Tener éxito en la parte "social" de ESG

Si desempeña una función de sostenibilidad en una empresa grande o mediana, probablemente tenga una buena idea de lo bien que van sus esfuerzos medioambientales. Puede que tenga un plan de reducción del uso de recursos, un objetivo para reducir sus emisiones y algunos proyectos de descarbonización en marcha. Si está implicado en la gobernanza, apostaría a que puede señalar de forma similar las normas y procesos que sigue para garantizar que su empresa cumple no sólo la normativa, sino las mejores prácticas de su sector. Pero si su trabajo está relacionado con la parte social de la agenda ESG de su empresa, los objetivos pueden ser más difíciles de establecer y el progreso más difícil de medir. Ni siquiera la definición de "social" es coherente. En gran medida ha llegado a significar todas las actividades y programas de una empresa que apoyan el avance del bienestar de las personas que trabajan para ella, de su cadena de suministro o de las comunidades en general. Esto incluye medidas de impacto en la comunidad, programas de bienestar para los empleados, iniciativas de diversidad, equidad e inclusión, etc. En lo que respecta a la estrategia social de una empresa, responder a la pregunta "¿Cómo lo estamos haciendo?" se complica. Los retos de desarrollar una estrategia social eficaz surgieron claramente en el Índice Kearney de Desempeño Social (KISP), una encuesta reciente realizada a 602 empresas. Descubrimos que menos de la mitad miden el impacto económico de sus proyectos sociales. Sólo un tercio recibe ayuda de expertos externos para poner en marcha sus iniciativas sociales. E incluso en una de las partes más visibles de la agenda social - la diversidad, la equidad y la inclusión - las empresas no están tan avanzadas como cabría pensar, ya que el 27% afirma no tener ninguna estrategia y otro 20% indica sólo estrategias ad hoc en DEI. Los resultados sociales desiguales no se concentran en ningún sector o país en particular: son evidentes en todas partes. Sin embargo, una pequeña proporción de empresas (5%) están más avanzadas en su estrategia social, según la encuesta de KISP. Estas empresas obtuvieron una puntuación superior a 90 sobre 100 en el índice en lo que respecta al establecimiento de la estrategia social, el rendimiento operativo y las métricas de impacto y medición. He aquí cinco lecciones que todos podemos aprender de lo que han hecho estos líderes del impacto social. Alinee sus programas sociales con su estrategia corporativa. Normalmente, las iniciativas sociales que acaban funcionando mejor para las empresas son las que se ajustan a sus estrategias existentes y aprovechan sus capacidades. La empresa de atención sanitaria que ofrece servicios preventivos gratuitos en los países en desarrollo está capitalizando unos conocimientos, unos contactos y una reputación que ya tiene. Lo mismo ocurre con la empresa tecnológica que financia la construcción de laboratorios digitales de última generación en zonas de bajos ingresos donde tiene su sede o tiene oficinas satélite. Busque la opinión de los stakeholder externos. Si se pretende que una iniciativa social beneficie a una comunidad determinada, debe recabarse la opinión de esa comunidad. Esto no significa que una empresa no genere su propio conjunto inicial de ideas; la mayoría de las empresas deberían hacerlo - y lo hacen. Se trata más bien de comprobar la realidad del valor de lo que se está considerando. Supongamos que usted es un fabricante de alimentos que trata de decidir entre proporcionar comidas en las escuelas de los barrios pobres y cubrir un barrio urbano con cubos de compostaje. ¿Por qué no discutiría estas posibilidades alternativas con los dirigentes municipales? Adopte un enfoque multidimensional. Las empresas de nuestra encuesta que están haciendo el mejor trabajo con sus iniciativas sociales no se limitan a hacer contribuciones benéficas. Se sumergen de lleno en el ámbito del impacto social, utilizando donaciones en especie, trabajo voluntario y ofertas pro bono, a veces de forma complementaria. Tomemos de nuevo nuestro ejemplo del fabricante de alimentos. Esta empresa se propone marcar una amplia diferencia en el ámbito de la mejora de las comunidades locales. Podría donar una parte de sus productos a los bancos de alimentos del vecindario, ofrecer un programa de precios asequibles para las pequeñas tiendas de comestibles locales y también trabajar con las escuelas de la comunidad para crear programas de formación para el acceso al empleo en la industria alimentaria para los jóvenes. Dado que todas estas iniciativas están vinculadas a su modelo de negocio -resolver el hambre, ampliar las bases de clientes y socios, crear mano de obra- es probable que estas actividades sociales multidimensionales también aumenten su atractivo para los solicitantes de empleo y los clientes preocupados por la sostenibilidad. Consulte a los expertos. Sólo una quinta parte de los participantes en la encuesta KISP recurren a expertos externos para que les ayuden con sus proyectos sociales. Las empresas líderes recurren a ONG afines y a consultoras externas para comprender las necesidades de la comunidad, codirigir los programas y medir el impacto. Las empresas que declararon haber solicitado la opinión de estos expertos para definir el alcance y obtener apoyo experimentado en la ejecución de los programas tenían casi cinco veces más probabilidades de estar obteniendo un alto impacto económico de dichos programas, medido mediante una fórmula de rentabilidad social de la inversión (SROI) (de la que hablaremos más adelante). Mida el impacto de la forma correcta. Las 602 empresas que encuestamos invertirán colectivamente 20.000 millones de dólares en iniciativas sociales este año. Más de la mitad de estas empresas harán un seguimiento del número de beneficiarios a los que llegan sus iniciativas; una proporción similar medirá cómo lo están haciendo con respecto a los Objetivos de Desarrollo Sostenible pertinentes de las Naciones Unidas. Y casi todos (94%) de los líderes en impacto social medirán algún tipo de impacto para evaluar la eficacia de sus programas sociales. Pero son menos -sólo el 20% de las empresas que realizan algún tipo de seguimiento- las que miden el impacto económico real que están obteniendo de sus iniciativas sociales. Esto es comprensible porque tales análisis son complicados. Consideremos de nuevo nuestra empresa de fabricación de alimentos que organiza despensas en un país en desarrollo. Puede rastrear fácilmente el número de personas que utilizan esas despensas; es más difícil calibrar si la comida gratuita está ayudando a la gente a ahorrar dinero para la escuela, el coche o la ropa que les prepara para buscar empleo y les saca de la pobreza. Sin embargo, estos efectos multiplicadores de las inversiones sociales pueden medirse, y la experiencia empresarial demuestra que la medición de los objetivos de desarrollo social aumenta su impacto. Este es el fundamento del cálculo del rendimiento social de la inversión (SROI): Las ONG, las fundaciones, los institutos de investigación y los centros de impacto social utilizan la métrica SROI todo el tiempo. Examina el valor "blando" derivado de cualquier programa social y lo traduce en el impacto económico positivo que tiene en las personas y comunidades afectadas por la inversión. Por ejemplo, una organización que dirige un programa que proporciona gafas correctoras a niños que no pueden permitírselas, normalmente mediría el número de niños que reciben gafas. Como paso siguiente, podría medir cualquier mejora en el rendimiento académico o en las tasas de graduación de esos mismos niños. Un cálculo SROI añadiría los ingresos (o el potencial de ingresos) de los individuos con mejor rendimiento escolar y lo compararía con un escenario de "no intervención" para crear una comprensión del impacto económico total. Esa cifra dividida por el coste del programa se convierte en el SROI. En nuestro ejemplo del programa de gafas, el SROI sería típicamente de 8 a 11, lo que significa que por cada dólar invertido en el programa se crearon entre 8 y 11 dólares de valor económico. Las empresas con ánimo de lucro deben seguir el ejemplo de sus homólogas sin ánimo de lucro y empezar a ver sus iniciativas sociales a través de una lente de creación de valor. El SROI va más allá de la medición de la actividad para medir el impacto, así como el neteo para evaluar el impacto específico realizado por cualquier intervención dada. A continuación, puede utilizarse para maximizar el valor creado a través de cualquier inversión y, en el mejor de los casos, extender su impacto más ampliamente, lo que debería ser el objetivo último de todas las iniciativas sociales. . . . A medida que la inversión de las empresas en iniciativas ESG sigue creciendo, los líderes deben tener en cuenta que los programas "S", o sociales, están lejos de ser desechables; de hecho, pueden convertirse en inversiones rentables no sólo para mejorar la suerte de las personas, sino para crear valor económico a largo plazo.

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Resumen.

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