O valor do propósito corporativo

Durante décadas, grande parte da teoria da administração começou com a modelagem do relacionamento entre um principal e um agente. O principal quer que seu(s) agente(s) execute(m) uma tarefa ou função, mas nem sempre pode monitorar ou avaliar seus esforços, o que significa que o agente pode decidir se cumpre as tarefas atribuídas ou se esquiva. Para resolver esse "problema de agência", os estudiosos sugerem que os acionistas incentivem os gerentes seniores com base no valor para os acionistas. Os executivos seniores podem então responsabilizar os gerentes pelos principais indicadores de desempenho, que contribuem para o valor do acionista. Dentro dessa lógica, um senso de propósito compartilhado pode oferecer um guia útil e um incentivo para os gerentes sobre o que fazer quando os termos de seu contrato de trabalho não ditarem sua próxima ação - por exemplo, como responder a uma variação inesperada, se deve oferecer uma ideia de melhoria, quantas horas extras deve trabalhar ou o quanto deve se esforçar para resolver problemas espinhosos. Entretanto, refletindo melhor, pode-se questionar se as organizações modernas se assemelham a essa simples caracterização. Será que evitar a evasão é realmente o problema que determina quem ganha e quem perde na economia global do século XXI? Talvez na década de 1970, quando a teoria foi desenvolvida, o inchaço dos conglomerados, o gold-plating e a complacência corporativa fossem relativamente mais importantes. Entretanto, nos 50 anos seguintes, a globalização e a mudança tecnológica remodelaram nossa economia e o ambiente competitivo no qual as organizações competem. É hora de atualizar nossas teorias sobre a empresa de acordo com isso. Em vez de conceber a empresa como um conjunto de gerentes que redigem contratos especificando funções e tarefas e depois lutam para fazer com que os funcionários os cumpram, precisamos desenvolver teorias que correspondam melhor às organizações que lideramos, estudamos, aconselhamos e relatamos. Essas organizações não estão lutando para criar valor por causa da evasão. Elas estão lutando porque competir em uma economia digital global exige contribuições cada vez mais complexas que não podem ser especificadas em um contrato logo de início. Os funcionários precisam ser motivados a ir além dos termos dos contratos. Os clientes precisam ser inspirados, e seu feedback precisa ser incorporado. As demandas, opiniões e metas da sociedade civil e do governo também são peças fundamentais do quebra-cabeça. Cada parte interessada tem objetivos distintos. Alguns buscam valor em seus investimentos ou empréstimos. Outros querem uma combinação de salários ou pagamentos e um senso de realização pessoal. Alguns são motivados pelo progresso em uma questão ou causa. Outros querem ser reeleitos e usar seu cargo para fins mais amplos. O valor de um propósito organizacional é ajudar a coordenar a atividade entre as partes interessadas nesse sistema complexo. As empresas são locais onde essas diversas partes interessadas se reúnem com base em entendimentos informais sobre se, ao colaborar, podem atingir melhor seus objetivos individuais. Dessa forma, as empresas não são pacotes de contratos que os diretores procuram fazer cumprir, mas locais de encontro onde um conjunto de partes interessadas procura avançar em direção a seus objetivos. Cada parte interessada toma decisões sobre o quanto e com o que contribuir e o quanto exigir e aceitar em troca. Pesquisas recentes argumentam que os contratos relacionais sustentam esses sistemas e os mantêm unidos. No entanto, até o momento, essas pesquisas se concentraram em contratos existentes entre um principal e um agente, construídos sobre uma base de confiança, propósito compartilhado e princípios orientadores, bem como interesses e expectativas dinamicamente alinhados. Minha pesquisa recente adota uma perspectiva mais ampla, em nível de sistema. Com base em pesquisas anteriores, destaco que quando uma empresa e sua gerência tentam convencer as partes interessadas de que seu objetivo é algo além da maximização do valor de curto prazo para os acionistas, as partes interessadas são céticas. Eles ficam atentos para ver se o CEO e os gerentes que trabalham para eles recompensarão sua contribuição além do que é necessário para criar valor para os acionistas. Esse ceticismo leva a uma menor cooperação inicial e a um maior conflito ex post por parte das partes interessadas, que estão todas concentradas em obter sua parte justa do bolo. Como resultado, o valor potencial criado (ou seja, o tamanho do bolo) é limitado pelas partes interessadas que não oferecem inovação criadora de valor ou não contestam a distribuição do valor criado. Até mesmo os acionistas ficam em situação pior. Por outro lado, quando uma empresa e sua gerência deixam claro, por meio do diálogo com as partes interessadas, da estruturação de uma rede inclusiva de partes interessadas e do atendimento às questões mais importantes dessas partes interessadas, que seu objetivo é a harmonia no sistema de partes interessadas (ou seja, aumentar o bolo em vez de dividi-lo ou recusar-se a aceitar trade-offs), todas as partes interessadas fazem contribuições maiores e se envolvem em menos conflitos. As empresas também são mais capazes de enfrentar crises. O valor total criado e distribuído é aprimorado - inclusive para os acionistas. Os argumentos sobre o aumento do bolo ou sobre a adoção do "poder do e" estão bem estabelecidos, mas têm dificuldade para explicar como as empresas superam o ceticismo das partes interessadas e mudam o propósito de sua organização. Alguns argumentam que esse resultado é difícil ou semelhante a um dilema do prisioneiro, porque qualquer parte interessada no sistema terá o incentivo para pegar o dinheiro e fugir. Em outras palavras, após as contribuições terem sido feitas sem garantias contratuais de compensação, uma parte interessada pode pegar mais do valor do que as outras consideram justo, destruindo o frágil sistema de cooperação. No entanto, defendo que as contribuições, além dos termos dos contratos formais, podem realmente ser mantidas porque cada membro do sistema de partes interessadas que vê os benefícios do propósito compartilhado ajuda a reforçar as normas de cooperação em todo o sistema. Quando uma parte interessada, seja ela um CEO, um gerente, um cliente, um fornecedor ou um membro da comunidade, viola as normas e procura obter uma parcela de valor considerada injusta por seus pares, o conjunto completo de partes interessadas age para punir esse comportamento desviante. A ameaça de punição e até mesmo ostracismo por parte dos colegas, quando a clareza do propósito compartilhado é forte o suficiente, pode atenuar a ameaça. É mais fácil ver esses efeitos em nível de sistema quando o comportamento da empresa leva várias partes interessadas a reavaliar seus relacionamentos. Considere a deserção de parceiros de ONGs, gerentes e parceiros comunitários da BP após o desastre da Deepwater Horizon. A pesquisa mostrou até mesmo que as ONGs que cooperavam com a BP também perderam apoiadores, enquanto aquelas que antes desafiavam a BP os ganharam. Por outro lado, quando as empresas formam alianças com ONGs, a pesquisa descobriu que os aliados das ONGs têm menos probabilidade de criticar a empresa. Por exemplo, depois que a Coca-Cola fez uma parceria com o Greenpeace, ela sofreu menos ataques dos Amigos da Terra e do Sierra Club, que haviam atacado a empresa em anos anteriores. Essas redes de apoio de um grupo diversificado de clientes, ONGs e autoridades governamentais beneficiam empresas com forte orientação para as partes interessadas, como a Best Buy, sob a liderança de Hubert Joly, ou a Unilever, sob a liderança de Paul Polman. Esses exemplos destacam a necessidade de ver as partes interessadas e as empresas como parte de um sistema interconectado. Nesse sistema, assim como nas interações sociais humanas, as partes interessadas não só fazem escolhas sobre a manutenção de seus contratos relacionais existentes e a construção de novos, mas também sobre a punição ou recompensa de seus pares por suas escolhas de relacionamentos. No entanto, para apoiar e demonstrar a eficácia de tais sanções, tanto as partes interessadas quanto os acadêmicos precisam de mais dados. Em primeiro lugar, precisamos ser capazes de identificar as empresas orientadas para as partes interessadas daquelas que fazem alegações virtuosas ou se envolvem em greenwashing, bem como os pares que contribuem em vez de explorar o sistema. Os dados necessários incluem informações sobre o valor total criado por uma empresa, não apenas o valor para o acionista. Em segundo lugar, precisamos de informações sobre o sentimento das partes interessadas em relação às empresas (e entre si), inclusive sobre questões de interesse particular. Por fim, precisamos ver se os esforços das empresas para reivindicar uma orientação para as partes interessadas são respaldados por ações e resultados (ou seja, se elas estão "fazendo o que dizem"). Em um documento de trabalho recente, relaciono esses três tipos de dados para mostrar que as empresas que atuam em questões de interesse obtêm o apoio das partes interessadas e aumentam o valor total e dos acionistas. Esse trabalho e muitos outros que estão por vir buscam construir um corpo empírico robusto de evidências sobre o valor do propósito organizacional. O valor do propósito organizacional é coordenar a harmonia das partes interessadas e punir o comportamento egoísta das partes interessadas em um sistema como esse. Esse propósito envolve as partes interessadas, une-as e as motiva a seguir em frente em uma jornada que seja significativa para cada uma delas. Esse propósito inspira partes interessadas individuais a se esforçarem para alcançar uma colaboração desconhecida e incognoscível em nível de sistema. Conseguir essa clareza em um senso de propósito compartilhado é o desafio canônico da gestão moderna.

O valor do propósito corporativo

Resumo.

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