Como lidar com uma negociação carregada de emoções

A resolução de conflitos no local de trabalho é uma parte necessária, mas muitas vezes incômoda, do trabalho de um líder. Embora o tipo de conflito possa variar de brigas cotidianas sobre a carga de trabalho a negociações comerciais de alto risco, essas situações sempre exigem que o líder navegue por camadas de emoção, vá fundo para trazer à tona questões ocultas e pense rápido diante de obstáculos. Essas são habilidades valiosas que podem levar anos, se não uma carreira inteira, para serem aprendidas. Se o senhor conseguir demonstrar a capacidade de negociar confortavelmente situações complicadas com paciência, tato e graça, poderá promover a colaboração, a empatia e a produtividade em suas equipes. Em uma pesquisa inédita que realizei na Universidade de Cambridge, em colaboração com a TruScore (uma empresa de avaliação de liderança com sede em Denver), analisamos dados de 4.000 executivos. Descobrimos que o item mais fortemente correlacionado com o impacto positivo em uma organização inteira é a capacidade do líder de ser um negociador confiável em situações de conflito comercial. Neste artigo, compartilharei um processo simples que segui ao negociar um conflito comercial valioso e vulnerável. Um guia de negociação em três etapas Certa vez, enfrentei um impasse em uma negociação sobre a propriedade do meu podcast. A produtora que detinha um terço do programa havia me procurado para vender sua parte. Eu disse que adoraria comprá-los e pedi que me dessem um número. Foi aí que a negociação estagnou, por meses. Eu não entendia. A TI parecia ser uma simples solução ganha-ganha. Em um esforço final para iniciar conversas diretas, enviei um e-mail com a seguinte pergunta: "O senhor está disposto a fazer uma ligação telefônica para ver se podemos encontrar uma solução que seja melhor do que o que cada uma das partes quer no momento? Sem compromissos, os dois lados têm que realmente ganhar". Marcamos uma reunião. Aqui estão as etapas que segui. 1. Preparar-se para ter uma conversa empática e produtiva. Antes da reunião, usei uma ferramenta que chamo de "Matriz do que o senhor não pode perder" para identificar os problemas que eu acreditava estarem escondidos abaixo da superfície. Para usar a matriz, o senhor precisa primeiro fazer quatro perguntas a si mesmo: Qual é a vitória desejada pelo meu interlocutor? O que ele não pode perder? Qual é a minha vitória desejada? O que eu não posso perder? Nesse caso, eu sabia que a vitória desejada pela empresa de produção era parar de produzir o programa para que pudessem concentrar seus recursos em outro lugar. Eu também sabia que eles não queriam perder a propriedade parcial dos 100 primeiros episódios que haviam investido na criação, embora eu não soubesse o motivo. Esse era o gargalo não resolvido. Minha vitória desejada era manter minha lista de assinantes, pois levaria muito tempo para reconstruí-la. Eu também sabia que não queria perder minha capacidade de criar conteúdo de forma independente e sem supervisão. Isso estava em risco porque, se a empresa de produção continuasse a ser parcialmente proprietária, ela continuaria a ter uma palavra a dizer sobre a direção do conteúdo do programa. Veja mais gráficos da HBR em Dados e recursos visuais Essa matriz se baseia em um conjunto convincente de pesquisas que estabelece uma das descobertas mais sólidas das ciências sociais: a de que, como disse o psicólogo social Roy F. Baumeister e seus coautores, o ruim é mais forte do que o bom. Em termos simples, as pessoas geralmente estão mais interessadas em evitar perdas do que em ganhos potenciais (um fenômeno habilmente explorado pelo psicólogo organizacional Robert I. Sutton em seu artigo "Bad is Stronger Than Good: Evidence-Based Advice For Bosses", que se baseia no trabalho seminal de Daniel Kahneman e Amos Tversky na "Prospect Theory"). Como líder, o senhor pode usar esse conceito na prática fazendo perguntas para entender completamente o que cada parte teme perder em um determinado conflito. 2. Envolva-se na conversa com o desejo de entender. Comecei a reunião expressando meu desejo de entender completamente o que eles queriam ganhar e o que não podiam perder. Eu os ouvi atentamente e reafirmei a posição deles. Eles confirmaram a vitória que realmente importava para eles: parar de produzir o programa. Então eu disse: "Ajude-me a entender por que o senhor não quer vender sua parte do programa para mim". Eles explicaram da seguinte forma: Eles estariam dispostos a vender a TI para mim, mas somente por uma taxa muito acima de seu valor de mercado. Manter esse ativo era desproporcionalmente valioso para o portfólio deles como empresa. Essa era a informação que faltava e que precisava ser extraída para resolver o gargalo. 3. Formular uma pergunta de negociação direta. A próxima e última etapa foi usar o que identifiquei em "The Can't Lose Matrix" para criar a seguinte pergunta na mesa de negociação: Existe uma maneira de conseguirmos [a vitória desejada pelo seu interlocutor] e evitarmos [o que o seu interlocutor não pode perder] e, ao mesmo tempo, [a sua vitória desejada] e evitarmos [o que o senhor não pode perder]? No meu caso, a pergunta que precisávamos negociar era: Existe uma maneira de a produtora parar de produzir esse programa e ainda ter acesso aos 100 primeiros programas, enquanto eu mantenho o acesso à lista de assinantes e a capacidade de criar conteúdo de forma independente daqui para frente? Depois de fazer essa única pergunta, estávamos jogando no mesmo campo. Trabalhamos juntos para encontrar soluções criativas que nos ajudassem a vencer sem ameaçar o que não podíamos perder. O que havia sido paralisado por meses por meio de e-mails sem resposta foi resolvido em uma reunião presencial de 45 minutos usando três etapas simples. Foi uma história de sucesso para todos os envolvidos. . . . Certa vez, ouvi uma história sobre um grupo de crianças que frequentava uma escola próxima a uma rodovia movimentada. No recreio, elas ficavam amontoadas perto da escola por causa do medo da estrada. Então, alguém colocou cercas na escola e as crianças puderam brincar em todo o playground e nos campos, até o limite da propriedade da escola. Da mesma forma, quando as partes temem perder algo em um conflito comercial, elas geralmente se retiram para um lugar onde se sentem seguras. Ao responder às quatro perguntas da "Can't Lose Matrix", o senhor está construindo uma cerca onde os "limites" seguros são compreendidos, criando um playground de conversação onde as pessoas podem colaborar aberta e criativamente umas com as outras.

Como lidar com uma negociação carregada de emoções

Resumo.

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