5 tipos de roles de propiedad en una empresa familiar

Sienna Amouri*, la presidenta y fundadora de 72 años de una empresa de cosméticos de alta gama, estaba angustiada. Auténtica propietaria-operadora en el sentido clásico, conocedora de todos los detalles cotidianos de su imperio empresarial de gran alcance, Sienna acababa de ver cómo sus hijos mayores Remo y Robert abandonaban llorando la reunión empresarial mensual de medio día. Simultáneamente conmocionada, enfadada y tratando de consolar a su madre estaba su hermana, Quinn, la actual CEO. Cómo había llegado a este punto su familia, hasta entonces tan unida, se preguntaba. Las tensiones se habían estado gestando durante varios años, aunque no por la razón que la mayoría podría esperar. Remo, Robert y Quinn eran hermanos y mejores amigos. Fueron juntos a la universidad, vivieron en el mismo apartamento después de la universidad e incluso tocaron en la misma banda. Aunque con el tiempo sus caminos se separaron, con Remo y Robert mudándose a la costa este y centrándose en el arte y la enseñanza, y Quinn quedándose en la costa oeste y siguiendo a su madre en el negocio familiar, siguieron estando unidos y apoyándose, nunca celosos de los éxitos del otro. Sin embargo, Sienna había transferido recientemente la propiedad a partes iguales a los hermanos a través de su plan de sucesión, y los desacuerdos en su relación empresarial habían tensado su vínculo familiar hasta hacerlo irreconocible. Remo y Robert temían asistir a las reuniones mensuales en persona y no tenían claro cómo comprometerse. Quinn se sentía continuamente frustrada cuando Remo y Robert faltaban a las reuniones o intentaban dar consejos y orientación sobre el negocio cuando estaban presentes. Una de las tensiones tácitas más comunes en una empresa familiar es la realidad de que los distintos propietarios -y futuros propietarios- no quieren implicarse todos de la misma manera. A medida que las familias crecen, los diferentes miembros de la familia querrán desempeñar diferentes papeles como propietarios. Pero con demasiada frecuencia esos deseos y expectativas no se discuten ni se normalizan. Lo que significa ser un buen propietario se vuelve ambiguo y la tensión aflora, como ocurrió con Sienna, Remo, Robert y Quinn. Cinco tipos de propietarios de empresas familiares En otras profesiones, puede haber límites más claros en torno a los distintos tipos de funciones, incluidas las responsabilidades y la remuneración. En el campo de la medicina, por ejemplo, un típico médico de urgencias está de guardia durante un determinado periodo de tiempo y recibe una remuneración diferente a la de un dermatólogo, que suele tener un horario más predecible de 9 a 5. Los mismos factores diferenciadores existen también para otras profesiones en los servicios financieros, jurídicos y otros servicios médicos, quizá la más notable sea la diferencia entre un abogado litigante típico y un abogado fiduciario, o un banquero de inversiones típico y un banquero minorista. Pero en el caso de los propietarios familiares, los distintos tipos de funciones están menos claros. Con demasiada frecuencia, las familias asumen que la forma "correcta" de ser propietario de una empresa familiar significa ser un propietario-operador activo. Pero según nuestra experiencia en BanyanGlobal, eso no es cierto. Por el contrario, vemos cinco papeles diferentes e importantes que pueden desempeñar los propietarios en una empresa familiar, cada uno de los cuales contribuye a su manera: Los propietarios pasivos suelen invertir únicamente su capital en la empresa familiar. A veces esto es por elección, pero otras veces puede ser estructural - especialmente como beneficiario de un fideicomiso. Los propietarios pasivos difieren la mayoría de las decisiones a otros propietarios o fideicomisarios y normalmente optan por no comprometerse más allá de lo necesario. Tampoco suelen plantearse salir de la empresa. A menudo sus preguntas más apremiantes son: ¿Cuáles son mis obligaciones como propietario? ¿O debo acudir a la junta de accionistas? Los inversores comprometen su capital y su intelecto, comportándose sobre todo como un accionista de capital público. Por lo general, revisan las declaraciones de representación y los estados financieros anuales, votan las listas de directores y asisten a las juntas anuales. Su atención se centra en las dos o cinco decisiones más importantes que debe tomar una empresa, por ejemplo, el diseño de los acuerdos de accionistas y la selección de los consejos de administración. Las preguntas típicas que se hacen los inversores son ¿Es adecuada la rentabilidad que recibo? ¿O puedo salir para recibir una rentabilidad mejor? Losadministradores comprometen su capital, su intelecto y su corazón, y suelen optar por no trabajar en la empresa pero participar en un grado limitado como accionistas. Los stewards suelen centrarse en mantener el legado, garantizar la sostenibilidad y considerar cómo "dejar este lugar tan bien como lo encontraron". Los stewards pueden centrarse en cuestiones como ¿Qué valoramos en nuestra mayordomía colectiva? ¿O cuál es nuestro foro para debatir sobre el legado? Losgobernadores invierten su capital, su intelecto, su corazón y su tiempo, eligiendo normalmente no trabajar en la empresa, sino contribuir de forma significativa como miembros del consejo (y a veces como accionistas). La mayoría de los gobernadores tienden a centrarse en las 10 ó 20 decisiones más importantes que debe tomar una empresa, por ejemplo, la estrategia a largo plazo, la asignación de capital y la selección y el desarrollo del CEO. Otras preguntas que se hacen los gobernadores son ¿Quién debe formar parte de nuestro consejo? ¿O cómo desarrollamos a los futuros miembros del consejo familiar? Los operadores comprometen su capital, intelecto, corazón, tiempo y carrera, normalmente trabajando en la empresa, a menudo en un papel de liderazgo. Se sabe que se implican en los detalles y que siguen siendo fundamentales en miles de decisiones que toma una empresa en el día a día. Las preguntas típicas en las que se centran los operarios incluyen: ¿Cómo podemos aumentar la utilización en nuestra fábrica? ¿O qué cambios de personal debemos hacer en una división de bajo rendimiento? Pero la mayoría de los propietarios de empresas familiares no deciden explícitamente qué papel asumir. En su lugar, muchos asumen el mismo papel que los que les precedieron, dando por sentado que así es como funcionan las cosas. Si mamá y papá fueron operadores, ellos también deberían serlo. Cualquier otra cosa sería pereza o una decepción. O si mis tíos y tías eran inversores o administradores, entonces ¿quién soy yo para entrometerme en el negocio que ha funcionado con tanta eficacia durante años? Y si los abuelos eran propietarios pasivos, entonces ¿quién es usted para cuestionar las operaciones de un negocio por lo demás exitoso? Esto rara vez funciona a largo plazo. Las familias crecen con el tiempo, los intereses divergen, los negocios evolucionan y las relaciones cambian. En la práctica, eso debería significar que las familias también desarrollan y aceptan diferentes tipos de propietarios. Pero los propietarios se quedan atascados en un papel por dos razones principales. La primera, y más impactante, es la inercia. En pocas palabras, el cambio es difícil, especialmente en una empresa privada, donde los sistemas que se refuerzan a sí mismos crean resistencia, las relaciones de por vida limitan el cambio y lo que está en juego en las relaciones es muy elevado. En palabras de un propietario familiar, "si no está roto, no lo arregles". Pero si se sigue esa máxima se corre el riesgo de alienar a quienes tienen perspectivas diferentes. La segunda razón por la que los roles de los propietarios no evolucionan es la falta de lenguaje y de contexto. La mayoría de los propietarios de empresas familiares tienden a ser personas privadas que no cuentan con grandes grupos de iguales para intercambiar experiencias y comprender los diferentes roles. Por lo tanto, si su experiencia es sólo con gobernantes o mayordomos, ¿cómo podría imaginar qué otras opciones hay ahí fuera? E incluso si los propietarios tienen conexiones personales con otros en situaciones similares, no existe un lenguaje común para articular los diferentes tipos, sus beneficios y sus costes para el sistema. Cómo pueden las familias navegar por la evolución de los roles de los propietarios Como cabría esperar, estas conversaciones tienen el potencial de ser desordenadas y, en consecuencia, son muy difíciles de iniciar. De hecho, la familia Amouri retrasó el hacerlo hasta que sus relaciones empresariales y familiares estuvieron casi en un punto de ruptura. Entonces, ¿cuál es la mejor manera de iniciar una conversación sobre los roles del propietario? Aconsejamos a las familias que empiecen reconociendo la tensión y reconociendo explícitamente que ningún propietario individual es el causante de los problemas - muchos problemas se derivan de las diferentes expectativas de las personas sobre cómo relacionarse. Despejar el aire y despersonalizar el desafío puede liberar al grupo para que se centre en tratar de encontrar una solución colectiva en lugar de "arreglar" a los individuos. En el caso de la familia Amouri, tras reconocer que se estaban peleando por las cosas equivocadas, Quinn y Remo acordaron reunirse por separado para estudiar posibles soluciones y, una vez alineadas, llevaron esas ideas a Robert y Sienna para seguir discutiéndolas. He aquí el proceso que les ayudamos a seguir. Cree un lenguaje común. Hablen de lo que su familia considera las distintas formas aceptables de participar como propietario: ¿operador, gobernador, administrador, inversor o pasivo? ¿O algo más? ¿Qué valor aporta cada papel a la sostenibilidad a largo plazo de la empresa? ¿Y qué expectativas existen para cada uno sobre lo que puede o no puede hacer? A continuación, decida en qué papel quiere comprometerse el grupo colectivo. En el caso de su familia, Quinn y Remo se dieron cuenta de que dos de los propietarios preferían centrarse en las decisiones importantes más que en los detalles. Eso les llevó a diseñar un nuevo papel de gobernador centrado en influir en el negocio - y a acordar operar con esas expectativas como propietarios. Defina objetivos, prioridades y compromisos para cada papel. ¿Qué les importa a los individuos en su papel de propietarios y por qué? ¿Dónde centrará cada uno su atención, qué hará y por qué? ¿Y cuánto tiempo están dispuestos a comprometerse para cumplir con sus funciones recién definidas? Por ejemplo, algunos administradores que conocemos se comprometen a celebrar reuniones trimestrales de propietarios para supervisar el rendimiento, una reunión anual de directivos para desarrollar relaciones con ejecutivos clave y cursos en línea para la formación continua. Cuando Quinn, Robert y Remo se reunieron para definir con mayor profundidad su papel de gobernadores, apreciaron cómo coincidían en gran medida en sus objetivos y prioridades compartidos, preocupándose menos por las cifras de utilización en la planta de fabricación y más por la percepción de la marca, el riesgo y el rendimiento para los accionistas. También reconocieron que reunirse tres veces al año durante un día entero era más eficaz y suficiente para los que participaban como gobernadores. Defina el éxito. Pida a todos los propietarios interesados que elaboren colectivamente una declaración de estrategia del propietario para articular sus prioridades y por qué son importantes, así como un cuadro de mando del propietario para aclarar cómo medirá el éxito. Aunque estas declaraciones diferirán en su nivel de detalle (por ejemplo, las declaraciones de los operadores serán más detalladas que las de los inversores pasivos), este proceso puede ser útil para crear una propiedad psicológica para aquellos propietarios menos comprometidos. También es una herramienta increíblemente poderosa para fortalecer las relaciones entre los que están más implicados en el negocio y los que lo están menos, al obligar a todos a llegar a un consenso sobre lo que parece "bueno". Ajuste la gobernanza. Puede que tenga que echar un vistazo a sus estructuras de gobierno para acomodar la forma en que estos nuevos tipos de propietarios desean comprometerse con la empresa. Por ejemplo, si está pasando a un modelo de inversor o propietario pasivo, esto puede significar la creación o el fortalecimiento de un foro de propietarios con información más centrada y un ámbito de autoridad más estrecho para alinearse con su nivel de compromiso. Si está gravitando hacia los gobernadores, puede significar trasladar más autoridad a la junta, donde esas personas pueden elegir participar. Y si se está alineando como operadores, puede significar añadir juntas de compañías operativas u otros foros de alta dirección para crear espacio para que más propietarios familiares se involucren en los detalles del negocio. Hemos visto a familias resolver las cuestiones de gobernanza de forma diferente, pero la clave está en asegurarse de que se toma el tiempo necesario para pensar y especificar cómo funcionará la gobernanza teniendo en cuenta las funciones aclaradas de los propietarios. Evolucione los flujos de información. Al adaptarse a los nuevos roles de los propietarios, lo más probable es que las antiguas formas de comunicación ya no funcionen. Por ejemplo, los operadores suelen tener acceso a información en tiempo real a un nivel muy granular. Pero los administradores o propietarios pasivos pueden sentirse inundados y abrumados por ese nivel de detalle, y pueden beneficiarse más de datos resumidos, entregados trimestralmente, acompañados de una sesión de preguntas y respuestas con el CEO o un miembro del consejo. O, alternativamente, los inversores pueden estar acostumbrados a recibir informes anuales, pero los gobernantes o los operadores pueden desear profundizar en los detalles. Lleve a cabo una revisión de qué información se comparte, con quién y a través de qué canales. Según nuestra experiencia, éste suele ser el paso más difícil, en gran medida porque pone patas arriba los modelos tradicionales de jerarquía y poder. Como se suele decir, "¡la información es poder!". Pero simplificar, centrar y orientar la información puede, en última instancia, ayudar a captar nuevas perspectivas, desbloquear ideas poderosas, impulsar la sostenibilidad a largo plazo y apoyar una cohesión más profunda de la familia propietaria. En el caso de la familia Amouri, en lugar de rebuscar entre montones de datos financieros, utilizaron un nuevo panel de control de propietarios para organizar sus reuniones. Esto incitó a Robert y Remo a comprometerse más profundamente, les ayudó a centrarse en el panorama general y les permitió hacer grandes preguntas, una de las cuales dio lugar a una campaña de marketing novedosa e increíblemente exitosa. Cree procesos para evaluar el progreso. Una vez que haya implementado las nuevas funciones, querrá incorporar revisiones y evaluaciones periódicas de lo que funciona, lo que supone un reto y lo que podría mejorarse o incluso desecharse. Los propietarios familiares con más éxito saben que la única constante en la empresa privada es el cambio y que la creación de foros para la autorreflexión y la mejora continua es lo que les ayuda a mantenerse a través de las generaciones. Para la familia Amouri, esto significaba completar una encuesta a final de año y aprovechar el tiempo durante su reunión de fin de año para revisar los datos y reevaluar sus objetivos, definiciones de éxito, gobernanza y flujos de información. . . . Romper el molde de "cómo hacemos las cosas por aquí" puede ser una propuesta aterradora para los propietarios familiares de éxito. Pero no hacerlo puede tener consecuencias casi desastrosas, incluso para el grupo familiar propietario más cercano. Afortunadamente, la familia Amouri fue capaz de forjar un nuevo camino más allá de permitir únicamente a los propietarios que fueran operadores (los que se adentran en los detalles de la gestión de la empresa) o pasivos (un mero beneficiario de su éxito). Al plantearse realmente las preguntas sobre cuáles podrían ser sus funciones como propietarios, pudieron sortear algunas de las tensiones anteriores creando y aceptando una tercera opción: contribuir colectivamente como gobernantes, aunque algunos optaran por no trabajar en el negocio. Con esa tensión difuminada, Quinn fue cada vez más capaz de apreciar el juicio y la orientación de sus hermanos, mientras que ellos se mostraron felices de participar de forma más limitada, pero aún así importante. Tal vez su próxima generación no aspire a ser propietaria en el mismo molde que sus mayores. Eso es probable y puede estar bien, siempre que les ayude a mantener las conversaciones adecuadas para definir su papel de propietarios. *Los datos identificativos han sido modificados

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