O presidente da Honeywell sobre como trazer um negócio industrial para a era digital

Como o senhor pode quantificar os benefícios de uma transformação digital? Durante meu recente mandato como CEO da Honeywell, gastamos muito tempo, energia e capital em nossa infraestrutura de TI - mais do que a empresa já havia investido antes. O investimento valeu a pena? Embora seja difícil estimar exatamente o valor que obtivemos com a simplificação de nossos sistemas e a melhoria de nossos recursos internos e externos de dados e análises, tenho uma visão clara: Não há nenhuma chance de termos superado a Covid, a inflação, o aumento do risco geopolítico - todos os desafios que enfrentamos nos últimos anos - se não tivéssemos desenvolvido uma estratégia digital transparente e coerente. A Honeywell atende a uma série de negócios - aeronaves, instalações industriais, armazéns, edifícios - com conexões para automação, o futuro da aviação e a transição energética. Ajudamos os clientes a conectar todos os dispositivos, produtos e sensores em seus sistemas para aumentar a eficiência operacional, a produtividade e o crescimento. Quando fui nomeado Diretor de Operações, em 2016, depois de liderar nossas divisões de soluções de processos e materiais e tecnologias de desempenho, finalmente tive uma visão de cima para baixo de toda a empresa e percebi rapidamente que nossos próprios sistemas não estavam em um bom lugar. Tínhamos mais de 150 sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERPs), cerca de 2.700 aplicativos, 1.700 sites e nenhum plano abrangente para coletar e usar dados. Eu sabia que, para ajudar os clientes com credibilidade, nós mesmos teríamos que nos tornar mais experientes em termos digitais. A pergunta que nos fizemos foi: "É possível usar a digitalização para transformar um conglomerado industrial diversificado em uma empresa integrada?" Queríamos vincular ainda mais nossos negócios e mudar o tipo de empresa que éramos, não apenas a forma como lidávamos com os dados. Mas, para isso, tivemos que reconceber os sistemas nos quais confiávamos - tanto os nossos quanto os que oferecíamos aos clientes. Internamente, a meta era melhorar a produtividade, a transparência e a agilidade. Externamente, o objetivo era nos ajudar a aproveitar todas as informações geradas pelos sistemas que vendíamos e nos permitir oferecer aos clientes um tipo totalmente novo de valor: um meio de rastrear emissões, economizar energia, melhorar a segurança e muito mais. Essa capacidade ajudaria a lançar um negócio de software dentro do nosso legado industrial. Quando fui promovido a CEO, em 2017, estabeleci quatro prioridades: (1) aprimorar o crescimento orgânico, (2) continuar a expansão da margem, (3) inclinar-se para o software como parte essencial de nossa proposta de valor e (4) implantar capital de forma mais agressiva. A transformação digital era essencial. Precisávamos simplificar nossa infraestrutura de TI, reduzindo-a a um número gerenciável de fontes de dados e desenvolvendo bancos de dados principais centralizados, definitivos e precisos - um para produtos, outro para clientes, outro para funcionários e vários outros - todos estruturados de forma semelhante. Queríamos poder pegar todas essas informações, manipulá-las, analisá-las e realmente fazer algo com elas - e ajudar nossos clientes a fazer o mesmo. Experiência básica Minha formação é em engenharia, por isso sempre acreditei no poder dos dados para melhorar a tomada de decisões. Também tive a sorte de assumir funções ao longo de minha carreira que me ajudaram a entender como os sistemas funcionam e quantos sistemas discretos compõem um todo, o que me preparou para liderar uma transformação digital. Depois da universidade, comecei na GE Aerospace, trabalhando em várias equipes de engenharia. Nos primeiros anos, eu estava trabalhando com desenvolvimento técnico e de algoritmos, então me senti muito confortável com dados e análises e com uma abordagem quantitativa. Meu segundo emprego foi na Booz Allen Hamilton, onde meus trabalhos de consultoria me deram uma visão interna de vários setores, empresas e problemas de clientes. Lá, aprendi a pensar em problemas de toda a empresa e por onde começar a diagnosticá-los - de que informações preciso? Que entrevistas devo fazer? Como posso ter acesso a pessoas e dados? - até como recomendar a estratégia e a execução. Em seguida, entrei para a Ingersoll Rand para trabalhar no desenvolvimento de negócios, onde me formei em fusões e aquisições: Como o senhor avalia os alvos? Como a estratégia inorgânica combina com a estratégia orgânica? Como o senhor faz as transações? Depois, nos mais de seis anos seguintes, dirigi várias empresas, tanto de serviços quanto de produtos, o que me deu experiência prática em diversos modelos de negócios. Vimal Kapur (à esquerda), atual CEO da Honeywell, com Darius AdamczykWill Crooks Depois disso, tornei-me CEO da Metrologic, uma empresa privada do setor de TI com receita de cerca de US$ 300 milhões. Eu não tinha os mesmos recursos que tinha em meus empregadores anteriores, muito maiores, mas essas restrições me ensinaram a ser adaptável e a inovar e agir rapidamente ou correr o risco de ser deixado para trás. Depois que a Honeywell adquiriu a Metrologic, em 2008, passei por várias funções, cada uma com um pouco mais de responsabilidade e escopo. Inicialmente, eu estava gerenciando as operações cotidianas de empresas para as quais uma orientação detalhada era fundamental. Mais tarde, quando passei a gerenciar contas a pagar e equipes maiores e não pude ser tão prático, precisei adotar dados, processos e estruturas. Quando me tornei COO, percebi que toda a empresa precisava fazer o mesmo - com uma estratégia unificada. Isso não era apenas um problema a ser resolvido - era uma oportunidade. Uma transformação multifacetada Dentro da própria Honeywell, precisávamos de sistemas que aumentassem a transparência e a eficiência com dados centralizados para orientar nossas decisões comerciais. Chamamos o esforço para criá-los de Honeywell Digital. Externamente, precisávamos oferecer sistemas que colocassem os dados de nossos clientes para trabalhar para eles de novas maneiras. Chamamos esse esforço de Honeywell Connected Enterprise. Dividimos o projeto interno em três fases. A primeira foi simplificar e reorganizar nossa infraestrutura: de mais de 150 ERPs para 10; de 1.700 sites para menos de 100; de 2.700 aplicativos para menos de 1.000. Um excesso de software e sistemas apresenta riscos técnicos, incluindo obsolescência, e é muito mais difícil de manter. A racionalização reduziu significativamente os orçamentos necessários para manter as coisas funcionando sem problemas. A segunda fase foi a definição de bancos de dados principais para produtos, funcionários, clientes e muitos outros aspectos. Sem os mestres, cada silo tem seu próprio conjunto de dados, que pode não ser atual ou consistente com o que outras partes da empresa estão vendo. Para criar esses mestres, no entanto, tivemos que analisar todas as resmas de dados concorrentes e classificar as inconsistências para descobrir o que estava correto e o que não estava; formatar os dados para que pudessem ser compilados; e instalar os sistemas necessários para abrigar tudo em um só lugar - tudo isso exigiu um enorme esforço de limpeza de dados. A terceira e mais empolgante fase foi o desenvolvimento de uma estratégia para colocar os dados em funcionamento. Essa parte de nossa transformação teve seu próprio arco. Começamos com pouco, trabalhando em uma função - cadeia de suprimentos integrada, RH ou finanças - para implementar os novos sistemas. Depois que eles foram implementados, trabalhamos para conectar os dados entre as funções e criar visibilidade de todo o fluxo de valor. Posteriormente, esse processo orientou as atividades de toda a empresa, como planejamento de pessoal (como nossos orçamentos se traduzem em necessidades de pessoal em todas as unidades?) e preços (o que vemos em nível de produto, de unidade de negócios e assim por diante?). O esforço externo foi mais complicado, pois tínhamos negócios de software em cada um de nossos quatro grupos estratégicos de negócios: aeroespacial, materiais e tecnologias de desempenho, tecnologia de construção e soluções de segurança e produtividade. Na verdade, precisávamos retirar o software desses negócios para criar a Honeywell Connected Enterprise. Esse grupo opera em toda a empresa, horizontalmente, para alavancar a infraestrutura de TI e trazer a experiência adequada em software e, verticalmente, para aproveitar a experiência no domínio e o acesso aos clientes. Também criamos uma nova oferta de tecnologia - algo que chamamos de Honeywell Forge. Os sistemas industriais e operacionais são complexos e geralmente são construídos para uma fábrica ou prédio específico. Como já estávamos envolvidos nas camadas de hardware e sistemas, poderíamos começar a oferecer uma camada de software como serviço baseada em nuvem que captura dados de todas as peças móveis de uma operação, alimenta-os em um lago de dados e, em seguida, fornece análises com as quais os clientes podem criar valor. Por exemplo, nosso software Forge Connected Warehouse automatiza a coleta de dados e oferece uma visão em tempo real do que está acontecendo, juntamente com recomendações para reduzir o tempo de inatividade e criar novas eficiências, por exemplo, identificando gargalos. Tudo isso está disponível em um painel de controle otimizado para tablet. Em outro exemplo, o software Honeywell Connected Enterprise pode ser usado em edifícios para coletar dados em tempo real sobre o uso de energia, a experiência dos ocupantes e a qualidade do ar. Em nosso segmento industrial, ele pode apontar as necessidades de manutenção preventiva e os níveis de emissões e orientar a criação de gêmeos digitais que podem fornecer informações sobre edifícios e sistemas. No setor aeroespacial, o Honeywell Forge Flight Efficiency ajuda as empresas a escolherem rotas mais eficientes para economizar combustível; a transportadora holandesa Martinair Cargo atribui a ele a redução do consumo de combustível em sua frota de quatro cargueiros Boeing 747-400 em mais de 540.000 libras em um único ano. Em segurança cibernética, oferecemos às empresas uma plataforma corporativa que unifica seus recursos de segurança e facilita o gerenciamento de riscos. E nosso software Honeywell Connected Industrial Worker dá aos clientes visibilidade sobre a proficiência, eficiência, segurança e proteção dos funcionários, não importa onde estejam localizados. Realizando a TI Quando o senhor inicia um esforço de mudança como esse, é muito doloroso. O senhor sempre recebe resistência interna: "Por que estamos fazendo isso? Isso nunca vai funcionar". O senhor precisa superar essa barreira e garantir a adesão. Para garantir o sucesso da Honeywell Digital - nosso esforço interno - coloquei-me no centro da estrutura operacional. Quando o senhor é o CEO, a organização não ouve o que o senhor diz, mas segue o que o senhor faz, portanto, não pode delegar projetos estratégicos essenciais à missão. Ao conduzir as reuniões mensais e as revisões operacionais, enviei uma mensagem a todos: eu me preocupo pessoalmente com essa transformação e estamos comprometidos com esse caminho. Ao mesmo tempo, era importante permanecer aberto a ideias e feedbacks e estar disposto a questionar pessoas, processos e decisões até que eu os compreendesse completamente. Alguns líderes têm dificuldade com isso, preocupados com a possibilidade de as pessoas pensarem que eles não sabem o que estão fazendo; mas é muito melhor fazer perguntas óbvias logo no início do que tomar decisões ruins mais tarde. Para lançar a iniciativa voltada para o cliente - Honeywell Connected Enterprise, que agora abriga a Honeywell Forge - realizamos um evento externo de dois dias. Como o projeto exigia a extração de partes de nossos negócios existentes para criar o novo, eu previa uma preocupação significativa entre meus colegas. Portanto, eu não queria simplesmente dar um decreto. Precisávamos que as pessoas acreditassem e se apropriassem da iniciativa para que ela funcionasse. Tivemos um debate aberto sobre o que queríamos fazer e por quê, o que funcionaria e o que não funcionaria. Queríamos garantir que todos os participantes pudessem falar o que pensavam e se sentissem ouvidos, além de discutir com franqueza os desafios para que pudéssemos desenvolver um plano para superá-los. Por fim, todos concordaram que o projeto tinha mérito e traria grandes benefícios para a Honeywell no longo prazo. No final, acho que provavelmente subestimamos o poder dessa transformação digital para agregar valor para nós e para nossos clientes. Algumas das mudanças podem parecer pequenas. Por exemplo, em vez de passarmos dias debruçados sobre planilhas e escrevendo relatórios, agora podemos obter dados de um depósito central e preencher automaticamente relatórios e até mesmo apresentações em PowerPoint quase em tempo real. Podemos ver em detalhes granulares exatamente como cada negócio está se saindo em questões como preços, lançamentos de novos produtos e produtividade. Outras mudanças são mais drásticas. O Honeywell Accelerator, nosso sistema operacional interno, começou como uma ferramenta de aprendizado. Mas, por meio do processo de transformação digital, ele se tornou uma maneira de pegar as práticas recomendadas de nossos negócios de maior desempenho (juntamente com as práticas recomendadas externas) e padronizá-las em toda a empresa. Isso inclui aplicá-las a negócios de crescimento mais lento para melhorar seu desempenho ou a empresas recém-adquiridas para integrá-las rapidamente. A cultura e os processos costumavam ser muito orgânicos; agora, podemos implementar com eficiência nossas ferramentas operacionais em toda a empresa. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Os últimos anos testaram todas as empresas, mas também reforçaram como a transformação digital nos tornou mais resilientes. Veja o caso da Covid e do trabalho remoto durante os lockdowns: Em muitas empresas, muitas informações eram compartilhadas face a face: Um funcionário caminhava pelo corredor para falar com alguém no escritório ao lado. Mas quando a pandemia chegou, já tínhamos passado anos construindo nossa infraestrutura de dados. Tentar administrar a empresa sem acesso fácil a esses dados teria sido desajeitado e ineficiente - e não teríamos tido a visão clara do que realmente estava acontecendo em nossos negócios, necessária para nos adaptarmos rapidamente à nova realidade. A fase de nossa transformação que chamamos de "simplificar e digitalizar" terminou em 2022. Desde 2016, vimos nosso crescimento médio de vendas orgânicas passar de 3,4% para 5%, e nossa margem de segmento crescer de 18,3% para 21,7%. Além disso, interligamos e integramos nossos quatro grupos estratégicos de negócios de uma forma que não era possível antes. Talvez o mais importante seja o fato de que a transformação digital estabeleceu a base para a próxima fase da evolução da empresa, que consideramos como "inovar e crescer". Deixei o cargo de CEO para me tornar presidente executivo da Honeywell em 2023, mas está claro que nossa transformação digital nos preparou para o trabalho que meu sucessor, Vimal Kapur, está fazendo. Recentemente, ele anunciou planos para se concentrar em três megatendências: automação, o futuro da aviação e a transição energética. O Honeywell Accelerator e o Honeywell Connected Enterprise são fundamentais para esses planos e para a forma como vamos competir e impulsionar o crescimento. Cada um dos empregos que tive antes de liderar a Honeywell me ajudou a ver um aspecto diferente de como navegar com sucesso na tarefa desafiadora de nossa transformação de simplificação e digitalização. No centro, estava minha formação como engenheiro e as lições do meu primeiro emprego, que me fizeram acreditar no poder do uso de dados na tomada de decisões. Cada passo que dei a partir daí me ajudou a entender uma nova parte de como os dados são criados, compartilhados e usados nas empresas. De certa forma, a transformação digital é realmente uma questão de ser capaz de criar um sistema para capturar e aproveitar os dados e, em seguida, liberar seu poder no que quer que o senhor esteja fazendo. O sistema que o senhor está construindo dará sentido a processos enormes e complexos e esclarecerá o que realmente está acontecendo. Mas para conseguir isso, o senhor precisa entender todas as intrincadas partes móveis que compõem o todo. E não há melhor maneira de fazer isso do que trabalhar dentro delas.

O presidente da Honeywell sobre como trazer um negócio industrial para a era digital

Resumo.

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