Como a Starbucks desvalorizou sua própria marca

A Starbucks está novamente em apuros. Em seu último relatório de lucros trimestrais, a empresa anunciou resultados decepcionantes, incluindo uma queda de 4% nas vendas nas mesmas lojas (11% na China, seu segundo maior mercado). Após esse anúncio, suas ações despencaram. (E seu fundador e três vezes CEO, Howard Schultz, mais uma vez disparou uma missiva no LinkedIn pedindo aos atuais líderes da Starbucks que redescobrissem e abraçassem o propósito central da empresa, sua razão de existir. A carta aberta de Schultz, que se seguiu a outra que ele publicou em fevereiro, ecoa amplamente os sentimentos crescentes de muitos clientes de longa data: Ir à Starbucks não é mais o que costumava ser, e a marca em si não é mais o que costumava significar. O problema fundamental: a Starbucks está se mercantilizando. Neste artigo, argumentamos que a empresa deve voltar seu foco para a experiência presencial e sugerimos maneiras de fazer isso. Seus problemas ilustram como as empresas que obtiveram sucesso ao oferecer experiências excepcionais aos clientes podem sucumbir à tentação de buscar metas como eficiência e volume e, no processo, se comoditizar. Nossas recomendações são sobre como aqueles que se desviaram podem retornar ao caminho. Autocommoditização O termo "terceiro lugar" (cunhado pelo sociólogo Ray Oldenburg), que Schultz há muito aplica à Starbucks, significa "um lugar além da casa e do trabalho onde as pessoas podem se reunir, relaxar e conversar". Mas, na última década, as cadeiras confortáveis desapareceram em grande parte, sendo substituídas por cadeiras de madeira dura, para melhor empurrar as pessoas de volta para suas casas e escritórios. A empresa também transformou a busca por tomadas elétricas para conectar computadores ou telefones em uma espécie de caça ao tesouro. Os pedidos impressos substituíram a caligrafia nas xícaras - que antes incluíam elogios ou pedidos de café - eliminando o toque humano de suas famosas bebidas artesanais. O rico aroma da torrefação e moagem dos grãos de café desapareceu; em vez disso, agora existem embalagens seladas prontas para uso. E em junho de 2024, a empresa anunciou que passaria a oferecer refeições de valor, pelo amor de Deus! O alardeado programa de fidelidade da Starbucks também está se autocommoditizando. Apesar de aumentar as vendas em geral, o rastreamento das compras faz com que os clientes se concentrem no preço do que compram - especialmente quando a empresa mudou o rastreamento dos itens para o total de dólares gastos - em vez do valor do que bebem, comem e experimentam. A barganha explícita de "compre mais e nós lhe daremos algo de graça" vem acompanhada da mensagem implícita de que "o senhor está pagando a mais em cada xícara, então podemos nos dar ao luxo de oferecer um brinde de vez em quando". Há muito tempo, a empresa adicionou drive-throughs em muitas localidades suburbanas, o que também aumentou as vendas e diminuiu a experiência no local. TI dividiu a atenção dos baristas, aumentou a duração do serviço e ocupou espaço que poderia ser usado para aprimorar a experiência presencial. O pedido móvel coloca o senhor e seu pedido interno em uma fila invisível de duração indeterminada e, às vezes, aparentemente interminável. O senhor acaba esbarrando em compradores de conveniência que entram e saem, ouvindo-os e vendo-os entrar e sair durante todo o tempo em que tenta aproveitar seu tempo fora de casa e do trabalho. E agora alguns locais da Starbucks removeram todas as cadeiras - tanto as confortáveis quanto as duras - para se concentrar nos pedidos móveis. A Starbucks pode chamar isso de "conveniência experiencial", mas consideramos isso um oximoro; conveniência tem a ver com tempo bem economizado e experiência tem a ver com tempo bem gasto. TI é, na verdade, apenas o equivalente experimental da "inflação de encolhimento". Ao mesmo tempo, a empresa tem testemunhado tensões crescentes em sua força de trabalho e uma pressão para a sindicalização. Enquanto a Starbucks costumava ser consistentemente classificada como um dos melhores lugares para se trabalhar, ela desapareceu completamente dos gráficos desde 2016. Em vez disso, os funcionários têm falado cada vez mais sobre suas condições de trabalho, apontando para a desconexão entre as métricas de desempenho voltadas para o volume de vendas e aquelas focadas na qualidade das conexões com os clientes. Claro, a empresa ganhou receita e eficiência no curto prazo, mas a que preço no longo prazo se ela se comoditizar, perder sua autenticidade e diminuir a experiência de estar em um terceiro lugar - se acabar perdendo o que Schultz descreveu em sua carta aberta de fevereiro como sua "alma" no processo? Vemos isso como uma barganha faustiana que pode agradar a Wall Street hoje, mas que acabará corroendo a empresa, deixando-a uma casca enorme de si mesma. O caminho de volta Certamente não é tarde demais para a Starbucks endireitar o barco, retornar ao seu curso experimental e sair de sua autocommoditização. Em muitos aspectos, concordamos com a avaliação de Schultz de que o caminho a seguir começa com a revisão do que tornou a empresa tão bem-sucedida em primeiro lugar. Recuperar a autenticidade da marca significa acabar com a sensação de linha de montagem da Starbucks atual, permitindo que os funcionários sejam novamente os principais atores da experiência. A vivacidade que vem com os baristas gritando pedidos e as conexões humanas que eles fazem são exatamente o que deu a esses lugares uma sensação de cafeteria de bairro - mesmo que isso significasse um erro ortográfico ocasional na xícara ou uma dose extra injustificada de xarope. Esses "erros" tornaram a experiência da Starbucks autenticamente humana. Reenriquecer os trabalhos que se tornaram rotineiros e capacitar os funcionários para que eles possam encenar experiências significativas também pode ajudar muito a melhorar o sentimento deles em relação à empresa. A empresa também deveria reformular seu programa de fidelidade, que se autocommoditiza, para parar de oferecer gratuitamente bebidas e alimentos que os clientes comprariam de qualquer maneira. Em vez disso, transformar o programa em uma plataforma de experiência que ofereça aos hóspedes experiências que eles não teriam de outra forma. Isso é o que quase todas as empresas de cartão de crédito, companhias aéreas e empresas de hospitalidade já fizeram. O programa SkyMiles Experiences da Delta, por exemplo, fala sobre como "o senhor pode transformar suas milhas em lembranças". A plataforma da Mastercard oferece experiências "de valor inestimável". E o programa de fidelidade Hilton Honors diz aos membros para colocarem seus pontos "onde está sua paixão, com Experiências em todo o mundo e em sua cidade natal que o dinheiro não pode comprar". A Starbucks também precisa encontrar maneiras de atender às pessoas que tratam a Starbucks como um mero serviço sem prejudicar a experiência daqueles que a consideram algo mais. Isso significa separar os pedidos feitos por celular e drive-through dos pedidos feitos no local para minimizar as interações entre os diferentes públicos. TI também significa reinvestir em conforto e comodidades para as pessoas que querem ficar por perto. Na verdade, considerando que o trabalho remoto não vai a lugar algum e que as casas de muitas pessoas se revelaram ambientes menos que ideais desde a recente pandemia, nunca houve um momento melhor para a Starbucks se posicionar como um local digno para o trabalho. Uma maneira de deixar clara a distinção entre clientes internos e externos é reconhecer que, enquanto os serviços cobram pelas atividades que os funcionários realizam, as experiências cobram pelo tempo que os clientes passam no local. Isso pode significar cobrar uma taxa de admissão ou de associação ou um preço mais alto por bebidas e alimentos. A Pret A Manger, no Reino Unido, já usa esse modelo de preços em dois níveis para os que ficam e para os que vão embora. Há muitos lugares em todo o mundo, geralmente chamados de "anticafés", que cobram pelo tempo que o senhor passa lá socializando, jogando, trabalhando e assim por diante - e muitas vezes oferecem café feito na máquina gratuitamente. Mas o senhor não precisa cobrar pelo local inteiro; pode cobrar pelos locais dentro do local e pelas experiências que acontecem lá. De fato, a Starbucks já cobra pela entrada em experiências de degustação e aulas em seus locais Reserve Roastery, onde a experiência ainda reina suprema. Sem dúvida, adotar essas ideias requer não apenas a estratégia certa, mas também uma liderança forte. Será que só Howard Schultz pode fazer isso? Sua última carta aberta pode ser um apelo para ser convidado a voltar, como ele já fez tantas vezes antes. Como ele não faz mais parte do conselho, isso é altamente improvável. Mas se não for Schultz, então a Starbucks precisa de um líder com paixão, motivação e apreciação semelhantes pelo valor das experiências. Alguém que sangre café e conexões, não apenas dólares e centavos.

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Resumo.

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