Los líderes necesitan reformular la conversación sobre el regreso a la oficina

Un flujo constante de empresas de alto perfil en una amplia gama de industrias - incluyendo Google, Farmers Insurance, Disney, UPS, Boeing, IBM y Amazon - han exigido a los empleados que regresen a sus oficinas. Aunque sus mensajes sobre estos mandatos de RTO han variado en forma y tono, gran parte de ellos se han sentido insensibles en el mejor de los casos y, en muchos casos, adversarios o incluso dictatoriales. Como era de esperar, el resultado ha sido la reacción de los empleados y una explosión de fervor en las redes sociales, como en el caso del atractivo viral del reciente mensaje en vídeo de Internet Brands a los empleados. No existe una solución fácil para las empresas que intentan elaborar políticas que equilibren el trabajo en la oficina y el trabajo flexible, ya que ambos enfoques presentan ventajas innegables. No sólo eso, una investigación reciente en Microsoft, SpaceX y Apple descubrió que la forma en que se introdujeron y aplicaron los mandatos de RTO tuvo un impacto significativo en las salidas, especialmente entre los empleados con mayor antigüedad. Para tener éxito, una cosa es cierta: Las empresas deben entablar un diálogo con los empleados y ser explícitas y honestas sobre qué resultados son los más críticos. Lo que se desprende claramente de nuestras conversaciones con ejecutivos y empleados es que la forma en que se enmarca la cuestión es una pieza del rompecabezas que a menudo se pasa por alto, pero que es muy importante. El encuadre se refiere a la forma en que se presenta un asunto; es el significado que se da a un asunto o a una situación y que moldea la forma en que la gente piensa sobre sus hechos objetivos. Más concretamente, se trata de reencuadrar: sustituir deliberadamente los marcos cognitivos asumidos por otros más útiles. Considere el ejemplo de enmarcar una situación complicada como una oportunidad en lugar de como un problema. Cómo replantear la conversación sobre la flexibilidad Sabemos por la investigación en ciencias sociales que la forma en que se enmarca un problema tiene un enorme impacto en los resultados. Enmarcar un problema en términos de pérdida frente a ganancia cambia los resultados de las decisiones, del mismo modo que pensar en términos de pastel fijo frente a ganar-ganar da forma a las negociaciones, y las mentalidades de crecimiento frente a las fijas permiten estirar los objetivos y el aprendizaje. Cuando los medios de comunicación presentan interminables titulares sobre la "lucha", la "batalla" o la "guerra" en torno al trabajo flexible, esto importa. Enmarcada con los intereses de las organizaciones de un lado (por ejemplo, la necesidad de innovación, la preocupación por la cultura) y los intereses individuales del otro (por ejemplo, el equilibrio entre la vida laboral y personal, el abaratamiento del coste de la vida, la reducción del tiempo dedicado a los desplazamientos), la cuestión se vuelve más difícil de resolver, porque las "guerras" se resisten a resolverse y las "contiendas" se ganan o se pierden, no se rediseñan. Nuestras conversaciones con ejecutivos y empleados se hacen eco de esto y revelan una suposición central de que las victorias para un bando significan pérdidas para el otro. Uno de nosotros, Mark, ha estudiado el trabajo a distancia e híbrido durante más de 20 años y ha encontrado numerosas pruebas de que enmarcar la situación no como nosotros contra ellos sino como un objetivo común que requiere un esfuerzo colectivo funciona. Por su parte, Amy ha descubierto que el modo en que se enmarca una innovación o una oportunidad de mejora afecta al éxito de su aplicación. Los líderes de hoy necesitan replantear sus propias narrativas en consecuencia a medida que crean y comunican políticas de trabajo flexible. He aquí cómo. Paso 1: Reconozca la dificultad y sea paciente. Dada la sensación predominante de que la conversación sobre la flexibilidad es una de empleados contra organizaciones, los líderes deben empezar por reconocer que hay compensaciones que gestionar. Para empezar, las políticas de trabajo flexible que algunas organizaciones pusieron en marcha durante e inmediatamente después de la pandemia de Covid, incitaron a muchos empleados a realizar cambios de vida significativos que no son fáciles de deshacer. Algunos se mudaron lejos de ciudades de alto coste, mientras que otros cambiaron las responsabilidades de cuidado de los hijos u otros familiares. Alterar estos arreglos puede llevar tiempo y conllevar repercusiones financieras y de otro tipo. Los líderes deben reconocer públicamente estas ramificaciones muy reales, reconocer cómo la organización contribuyó a ellas con decisiones políticas pasadas y comprometerse a colaborar para encontrar soluciones. Esto no significa abandonar las políticas porque sean impopulares, sino reconocer que sus empleados pueden estar enfrentándose a retos muy reales y aterradores y considerar formas de ayudar a resolverlos. Al hacerlo, sea consciente del lenguaje que utiliza. Enmarcar la conversación sobre la flexibilidad utilizando un lenguaje adversario como el que hemos mencionado antes -RTO frente a WFH, la "batalla sobre RTO", etc.- solidifica el encuadre de que se trata de una contienda en la que el ganador se lo lleva todo. Si, en cambio, enmarcamos el diseño del trabajo como un proceso de colaboración y de resolución de problemas en comunidad, tendremos muchas más posibilidades de iniciar el debate con buen pie. Cambiar el lenguaje es engañosamente difícil, así que no dude en utilizar algunos de los trucos del oficio de la presentación que se ha demostrado que funcionan para eliminar otro lenguaje no deseado. Paso 2: Céntrese en el valor mutuo, no sólo en los beneficios organizativos. A continuación, es fundamental reconocer que queda sobre la mesa una enorme cantidad de valor de beneficio mutuo. Tomemos, por ejemplo, el argumento habitual de los dirigentes de que la cultura corporativa está en peligro debido al trabajo a distancia. Enmarcado de esta manera, los empleados se enfrentan a un intercambio contradictorio: quiero dedicar tiempo a lo que es importante para mí, pero la dirección piensa que la cultura de la empresa es más importante que yo pase tiempo con mi familia. Este marco no tiene en cuenta ni comunica a los empleados las importantes investigaciones que demuestran que formar parte activa de una comunidad fuerte tiene beneficios sustanciales para los individuos, no sólo para las organizaciones. En nuestro propio trabajo sobre la propuesta de valor integrada para el empleado, descubrimos que sentirse conectado con la comunidad organizativa de uno es una parte importante de lo que los empleados quieren y necesitan de su trabajo. Del mismo modo, el estudio más largo sobre la felicidad humana descubrió que la felicidad, la salud y la longevidad proceden en primer lugar de las relaciones de alta calidad, incluidas las que se mantienen con los compañeros. O consideremos el argumento tan utilizado de que el trabajo cara a cara impulsa la innovación. Sí, existen pruebas fehacientes de ello, como se observa en el caso de la industria de los videojuegos. Aunque la innovación suele considerarse un beneficio organizativo más que individual, recuerde que, como individuos, también experimentamos beneficios psicológicos al formar parte de una innovación o un éxito emocionantes. Es importante señalar que lo mismo ocurre en la otra dirección: Muchos de los argumentos que abogan por la flexibilidad se centran en el deseo de los empleados de tener más control sobre su trabajo. Sin embargo, la investigación fundamental sobre el modelo de las características del puesto de trabajo demuestra que diseñar los puestos de trabajo con más autonomía para los empleados también tiene beneficios reales y significativos para la organización, y no sólo haciendo que los empleados estén más contentos y reduciendo así la rotación. Un mayor sentido de la responsabilidad personal y de la propiedad se traduce en un mayor rendimiento y una asignación de tareas más eficaz, lo que supone beneficios reales y significativos para la organización. Paso 3: Aborde el proceso como un aprendizaje iterativo, cocreado e impulsado por los datos. No existe un manual universal para las modalidades de trabajo, ya que el diseño del trabajo de cada organización debe basarse en factores específicos, como su panorama competitivo, las normas del sector, la demografía de los empleados y su historia. Lo que se necesita es un enfoque iterativo y colectivo que reúna a los líderes de la organización y a los empleados. Enmarque esto como un viaje de colaboración basado en datos hacia un progreso mutuamente beneficioso. Igualmente importante es que acepte que no lo hará bien a la primera, y no pasa nada. Un proceso de aprendizaje iterativo lleva tiempo, y los pasos en falso a lo largo del camino son una parte crítica del aprendizaje. No dé por sentado que la primera política que crea es la correcta, ni siquiera que lo que es correcto hoy seguirá siéndolo en el futuro; de hecho, entre en el proceso esperando que cualquier plan necesite ajustes. Una parte crítica de su proceso es reconocer -y comunicar- por adelantado que será necesaria una reevaluación periódica de cualquier política. . . . En el lado de la dirección del debate sobre la RTO han predominado los palos en lugar de las zanahorias -es decir, los empleados tienen que volver a la oficina o de lo contrario-, con castigos por incumplimiento que van desde la reducción de sueldo hasta el despido. Los líderes deben dejar de intentar empujar a los empleados a la oficina en contra de su voluntad y centrarse, en cambio, en hacer de la oficina un entorno energizante en el que los empleados quieran estar. Tome una lección para enmarcar del libro de jugadas de las redes sociales, en las que el FOMO (miedo a perderse algo) ha demostrado ser un impulsor masivo del comportamiento e intente crear el FOMOO (miedo a perderse la oficina).

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Resumen.

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