Os líderes precisam reformular a conversa sobre o retorno ao escritório

Um fluxo constante de empresas de alto nível em uma ampla gama de setores - incluindo Google, Farmers Insurance, Disney, UPS, Boeing, IBM e Amazon - exigiu que os funcionários retornassem aos seus escritórios. Embora as mensagens sobre essas exigências de RTO tenham variado em termos de forma e tom, a maior parte delas pareceu, na melhor das hipóteses, surda e, em muitos casos, contraditória ou até mesmo ditatorial. Não é de se surpreender que o resultado tenha sido a reação dos funcionários e uma explosão de fervor nas mídias sociais, como no caso do apelo viral da recente mensagem em vídeo da Internet Brands para os funcionários. Não há uma solução fácil para as empresas que tentam elaborar políticas que equilibrem o trabalho no escritório e o trabalho flexível, pois há benefícios inegáveis em ambas as abordagens. Além disso, pesquisas recentes realizadas na Microsoft, SpaceX e Apple descobriram que a forma como as exigências de RTO foram introduzidas e implementadas teve um impacto significativo sobre os desligamentos, principalmente entre os funcionários com mais tempo de casa. Para ter sucesso, uma coisa é certa: As empresas precisam dialogar com os funcionários e ser explícitas e honestas sobre quais resultados são mais importantes. O que ficou claro em nossas discussões com executivos e funcionários é que o enquadramento da questão é uma peça do quebra-cabeça frequentemente negligenciada, mas muito importante. O enquadramento refere-se à forma como uma questão é apresentada; é o significado atribuído a uma questão ou situação que molda a forma como as pessoas pensam sobre seus fatos objetivos. Mais precisamente, trata-se de reenquadrar: substituir deliberadamente os quadros cognitivos assumidos por outros mais úteis. Considere o exemplo de enquadrar uma situação complicada como uma oportunidade em vez de um problema. Como reenquadrar a conversa sobre flexibilidade Sabemos, por meio de pesquisas em ciências sociais, que a forma como um problema é enquadrado tem um enorme impacto sobre os resultados. Enquadrar uma questão em termos de perda versus ganho altera os resultados da decisão, assim como pensar em termos de "torta fixa" versus "ganha-ganha" molda as negociações, e as mentalidades de crescimento versus "fixa" possibilitam metas e aprendizado mais amplos. Quando a mídia apresenta manchetes intermináveis sobre a "luta", "batalha" ou "guerra" em relação ao trabalho flexível, isso é importante. Com os interesses das organizações de um lado (por exemplo, a necessidade de inovação, preocupações com a cultura) e os interesses individuais do outro (por exemplo, equilíbrio entre vida pessoal e profissional, custo de vida mais baixo, menos tempo gasto com deslocamento para o trabalho), a questão se torna mais difícil de resolver, porque as "guerras" resistem ao acordo e as "disputas" são ganhas ou perdidas, e não redesenhadas. Nossas conversas com executivos e funcionários refletem isso e revelam uma suposição central de que as vitórias de um lado significam perdas para o outro. Um de nós, Mark, estudou o trabalho remoto e híbrido por mais de 20 anos e encontrou muitas evidências de que enquadrar a situação não como "nós versus eles", mas como um objetivo comum que exige esforço coletivo, funciona. Enquanto isso, Amy descobriu que a forma como uma inovação ou oportunidade de melhoria é enquadrada afeta o sucesso de sua implementação. Os líderes de hoje precisam reformular suas próprias narrativas à medida que criam e comunicam políticas de trabalho flexíveis. Veja como. Etapa 1: Reconheça a dificuldade e seja paciente. Dada a sensação predominante de que a conversa sobre flexibilidade é entre funcionários e organizações, os líderes devem começar reconhecendo que há compensações a serem gerenciadas. Para começar, as políticas de trabalho flexíveis que algumas organizações implementaram durante e imediatamente após a pandemia de Covid levaram muitos funcionários a fazer mudanças significativas na vida que não são fáceis de desfazer. Alguns se mudaram de cidades de alto custo, enquanto outros transferiram as responsabilidades de cuidar dos filhos ou de outros membros da família. Alterar esses arranjos pode levar tempo e trazer repercussões financeiras e outras. Os líderes devem reconhecer publicamente essas ramificações muito reais, reconhecer como a organização contribuiu para elas com decisões políticas passadas e comprometer-se a colaborar para encontrar soluções. Isso não significa abandonar as políticas porque elas são impopulares, mas sim reconhecer que seus funcionários podem estar enfrentando desafios muito reais e assustadores e considerar maneiras de ajudar a resolvê-los. Ao fazer isso, esteja atento à linguagem que o senhor usa. Enquadrar a conversa sobre flexibilidade usando uma linguagem adversária como a que mencionamos acima - RTO versus WFH, a "batalha sobre RTO" etc. - solidifica o enquadramento de que se trata de uma disputa em que o vencedor leva tudo. Se, em vez disso, enquadrarmos o design do trabalho como um processo colaborativo e comunitário de solução de problemas, teremos uma chance muito maior de iniciar a discussão com o pé direito. Mudar a linguagem é um desafio enganoso, portanto, não hesite em usar alguns dos truques de apresentação que comprovadamente funcionam na eliminação de outras linguagens indesejadas. Etapa 2: Concentre-se no valor mútuo, não apenas nos benefícios organizacionais. Em seguida, é fundamental reconhecer que ainda há uma enorme quantidade de valor mutuamente benéfico na mesa. Veja, por exemplo, o argumento comum dos líderes de que a cultura corporativa está em risco por causa do trabalho remoto. Com esse argumento, os funcionários se deparam com uma troca contraditória: quero dedicar meu tempo ao que é importante para mim, mas a liderança acha que a cultura da empresa é mais importante do que eu passar tempo com minha família. Esse quadro não leva em conta e não comunica aos funcionários as pesquisas significativas que demonstram que ser parte ativa de uma comunidade forte traz benefícios substanciais para os indivíduos, não apenas para as organizações. Em nosso próprio trabalho sobre a proposta integrada de valor para o funcionário, descobrimos que sentir-se conectado à comunidade organizacional é uma parte importante do que os funcionários querem e precisam em seu trabalho. Da mesma forma, o mais longo estudo sobre a felicidade humana constatou que a felicidade, a saúde e a longevidade provêm, em primeiro lugar, de relacionamentos de alta qualidade, inclusive com os colegas. Ou considere o argumento frequentemente usado de que o trabalho presencial estimula a inovação. Sim, há fortes evidências disso, como visto no caso do setor de videogames. Embora a inovação seja normalmente vista como um benefício organizacional e não individual, lembre-se de que, como indivíduos, também sentimos benefícios psicológicos por fazer parte de uma inovação ou sucesso empolgante. É importante observar que o mesmo vale para o outro lado: Muitos dos argumentos que defendem a flexibilidade se concentram no desejo dos funcionários de ter mais controle sobre seu trabalho. No entanto, a pesquisa fundamental sobre o modelo de características do trabalho mostra que projetar trabalhos com mais autonomia para os funcionários também traz benefícios reais e significativos para a organização - e não apenas para deixar os funcionários mais felizes e, assim, reduzir a movimentação. Um maior senso de responsabilidade pessoal e de propriedade se traduz em maior desempenho e alocação de tarefas mais eficiente, o que representa benefícios reais e significativos para a organização. Etapa 3: Abordar o processo como um aprendizado iterativo, cocriado e orientado por dados. Não existe uma cartilha universal para os arranjos de trabalho, pois o projeto de trabalho de cada organização deve ser informado por fatores específicos, incluindo seu cenário competitivo, normas do setor, dados demográficos dos funcionários e histórico. O que é necessário é uma abordagem iterativa e coletiva que reúna os líderes da organização e os funcionários. Enquadre isso como uma jornada colaborativa e orientada por dados rumo a um progresso mutuamente benéfico. Igualmente importante, o senhor precisa aceitar que não acertará na primeira vez, e tudo bem. Um processo de aprendizado iterativo leva tempo, e os erros ao longo do caminho são uma parte essencial do aprendizado. Não presuma que a primeira política que o senhor criar será a correta, ou mesmo que o que está certo hoje continuará certo no futuro - na verdade, entre no processo esperando que qualquer plano precise ser ajustado. Uma parte essencial de seu processo é reconhecer - e comunicar - desde o início que será necessária uma reavaliação periódica de qualquer política. . . . O lado da liderança da discussão sobre a RTO tem sido dominado por medidas rígidas, em vez de incentivos - ou seja, os funcionários precisam voltar ao escritório ou então - com punições para o não cumprimento que variam de redução de salário a demissão. Os líderes devem parar de tentar empurrar os funcionários para o escritório contra a vontade deles e, em vez disso, concentrar-se em tornar o escritório um ambiente energizante onde os funcionários queiram estar. Aprenda com o manual da mídia social, no qual o FOMO (medo de ficar de fora) provou ser um grande impulsionador de comportamento, e tente criar o FOMOO (medo de ficar de fora do escritório).

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Resumo.

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