Pesquisa: As práticas mais comuns de DEI na verdade prejudicam a diversidade

Apesar da crescente diversidade da população dos EUA, os cargos de gerência ainda são ocupados predominantemente por homens brancos. Embora as maiores empresas tenham se comprometido a recrutar e treinar trabalhadores negros há mais de 40 anos, houve pouco aumento na representação de negros em cargos gerenciais durante esse período. Em uma análise de 2021, os funcionários negros ocupavam apenas 7% das funções gerenciais, apesar de representarem 14% de todos os funcionários. As mulheres têm dificuldade em alcançar cargos de liderança , apesar das evidências de que "as mulheres têm mais probabilidade do que os homens de liderar em um estilo eficaz". Esse descompasso entre o compromisso corporativo com a diversidade e os resultados tangíveis levanta questões críticas sobre a eficácia das práticas de gestão para alcançar uma representação diversificada. Nossa pesquisa, publicada na Business Horizons, examina o grau em que práticas gerenciais específicas estão associadas ao aumento (ou diminuição) da representação gerencial diversificada e a frequência com que as organizações implementam cada prática. Como as práticas de gestão afetam a diversidade organizacional? Nossa pesquisa baseia-se nos dados de Dobbin e Kalev sobre 806 organizações coletados entre 1971 e 2015, examinando o efeito das práticas de gestão sobre a representação diversificada em funções gerenciais. Vamos além do trabalho deles, examinando a frequência com que cada prática de gestão é utilizada nas organizações. O contraste entre a eficácia das intervenções e a prevalência de uso nas organizações fornece insights cruciais sobre por que as organizações não estão progredindo mais em direção à representação diversificada. A tabela abaixo resume 16 práticas de gestão juntamente com sua eficácia e prevalência nas organizações. A eficácia é a mudança percentual média na representação gerencial em sete grupos demográficos: Mulheres brancas, mulheres negras, homens negros, mulheres latinas, homens latinos, mulheres asiáticas e homens asiáticos. Números positivos refletem aumentos na diversidade gerencial, e números negativos refletem reduções na diversidade gerencial. Em termos gerais, codificamos a prevalência de cada prática de gestão como infrequente (-1), moderada (0) ou frequente (1). Descobrimos que a relação entre a frequência com que as práticas de gestão são implementadas nas organizações e sua eficácia em obter representação diversificada é negativa e forte, com -,48. Essa correlação negativa indica que as organizações estão implementando com frequência práticas que são ineficazes - e, em alguns casos, até prejudiciais - para aumentar a representação diversificada, enquanto implementam com menos frequência práticas que afetam positivamente a representação diversificada. Os líderes precisam entender quais práticas de gestão funcionam para que possam formar uma equipe gerencial mais diversificada. Práticas de gestão e sua eficácia para aumentar a diversidade gerencial versus prevalência Esta tabela resume 16 práticas de gestão, juntamente com sua eficácia e prevalência nas organizações. A eficácia é a mudança percentual média na representação gerencial em sete grupos demográficos: mulheres brancas, mulheres negras, homens negros, mulheres latinas, homens latinos, mulheres asiáticas e homens asiáticos. Números positivos refletem aumentos na diversidade gerencial, e números negativos refletem reduções na diversidade gerencial. Os autores codificaram amplamente a prevalência de cada prática de gestão como infrequente (-1), moderada (0) ou frequente (1). Práticas de gestão Descrição Explicação da eficácia das intervenções Eficácia Prevalência Práticas de gerenciamento Diretor de Diversidade e Força-Tarefa de Diversidade Descrição Os indivíduos e grupos são responsabilizados pela promoção da diversidade Explicação da eficácia das intervenções Quando os funcionários são responsabilizados por suas decisões, eles aumentam seus esforços Eficácia 0.13 Prevalência Pouco frequente Práticas de gerenciamento Mentoria formal Descrição A organização coloca os pupilos em pares com os mentores Explicação da eficácia das intervenções Mulheres e pessoas de cor ampliam suas redes para incluir pessoas com poder Eficácia 0.1 Prevalência Pouco frequente Práticas de gerenciamento Cuidados com as crianças Descrição Creches no local, cupons de creche e programas de referência Explicação da eficácia das intervenções A oferta de creche diminui a movimentação das mulheres Eficácia 0.06 Prevalência Moderada Práticas gerenciais Horário flexível Descrição Os funcionários têm permissão para ajustar suas horas de trabalho Explicação da eficácia das intervenções Ajuda mulheres e pessoas de cor com desafios desproporcionais em relação à vida profissional e pessoal Eficácia 0.06 Prevalência Moderada Práticas de gerenciamento Licença parental Descrição Tempo de folga no trabalho para novos pais Explicação da eficácia das intervenções Ajuda a evitar que mulheres e pessoas de cor se demitam ou mudem para trabalho de meio período Eficácia 0.06 Prevalência Moderada Práticas de gerenciamento Recrutamento Descrição Programas para contratar funcionários de grupos sub-representados Explicação da eficácia das intervenções Os funcionários ajudam a diversificar o local de trabalho Eficácia 0.05 Prevalência Pouco frequente Práticas de gerenciamento Treinamento de capacitação Descrição Treinamento que prepara gerentes e funcionários para promover a DEI Explicação da eficácia das intervenções A promoção do engajamento tende a ser mais eficaz do que a atribuição de culpa Eficácia 0.04 Prevalência Pouco frequente Práticas de gerenciamento Metas de diversidade Descrição Metas numéricas de contratação e promoção relacionadas à diversidade Explicação da eficácia das intervenções Estabelece metas e responsabiliza os gerentes pelo cumprimento das metas Eficácia 0.04 Prevalência Pouco frequente Práticas de gerenciamento Treinamento cruzado Descrição Os trabalhadores alternam entre uma série de funções Explicação da eficácia das intervenções Os funcionários adquirem habilidades e conexões, mas os critérios de seleção às vezes excluem mulheres e pessoas de cor Eficácia 0.03 Prevalência Moderada Práticas de gerenciamento Grupos de recursos dos funcionários (ERGs) Descrição Grupos de voluntários liderados por funcionários que promovem o progresso da comunidade e da DEI Explicação da eficácia das intervenções Pode isolar os membros do ERG dos homens brancos que detêm o poder de forma desproporcional Eficácia 0.02 Prevalência Moderada Práticas de gerenciamento Equipes autogerenciadas Descrição As equipes assumem coletivamente a responsabilidade por seu trabalho Explicação da eficácia das intervenções Os membros expandem suas redes, mas os critérios de seleção às vezes excluem mulheres e pessoas de cor Eficácia 0.02 Prevalência Moderada Práticas de gerenciamento Treinamento de habilidades Descrição Treinamento para melhorar as habilidades relacionadas ao trabalho dos funcionários Explicação da eficácia das intervenções Os trabalhadores adquirem habilidades, mas os critérios de seleção às vezes excluem mulheres e pessoas de cor Eficácia 0.01 Prevalência Frequentes Práticas de gerenciamento Avaliações de desempenho Descrição Avaliações de desempenho dos funcionários Explicação da eficácia das intervenções Pode dar uma falsa sensação de que as práticas de pessoal são justas Eficácia -0.02 Prevalência Frequente Práticas gerenciais Treinamento em diversidade e assédio Descrição Treinamento para reduzir a discriminação e evitar o assédio Explicação da eficácia das intervenções O foco nas consequências legais e na culpa faz com que os participantes reajam com resistência Eficácia -0.03 Prevalência Frequentes Práticas de gerenciamento Procedimentos de reclamação Descrição Procedimentos para denunciar discriminação e assédio sexual Explicação da eficácia das intervenções Os funcionários raramente apresentam reclamações e são desestimulados a apresentar queixas Eficácia -0.04 Prevalência Frequentes Práticas de gerenciamento Testes de cargo para gerentes Descrição Avaliações administradas aos candidatos Explicação da eficácia das intervenções Pode dar uma falsa sensação de que as práticas de pessoal são justas Eficácia -0.08 Prevalência Pouco frequente Fonte: Adaptado de "Why Is Progress Toward Diverse Representation So Slow? Contrasting Management Practices' Prevalence Versus Effectiveness for Achieving Diverse Representation", de T. Sitzmann e S. Schwartz, em Business Horizons, 2024. Copyright 2024, com permissão da Elsevier. Práticas eficazes para aumentar a diversidade gerencial A contratação de Chief Diversity Officers e a manutenção de forças-tarefa de diversidade são as práticas de gestão mais eficazes. Ambas as práticas têm a vantagem de criar uma responsabilidade formal pela promoção da diversidade. Ter cargos explicitamente voltados para a DEI garante que a DEI continue sendo uma prioridade estratégica e capacita os funcionários a fazer mudanças significativas. Apesar de seu impacto, as funções remuneradas de diversidade são utilizadas apenas por 10 a 20% dos grandes empregadores e estão diminuindo em prevalência, pois o apoio organizacional aos programas de diversidade tornou-se politicamente polarizado. Mentoria formal, práticas de acomodação familiar, recrutamento direcionado, treinamento de capacitação e definição de metas de diversidade foram eficazes no avanço da representação diversificada, mas também não foram amplamente implementados. A mentoria promove o sucesso na carreira ao fornecer orientação sobre metas relacionadas ao trabalho, facilitar atribuições de desenvolvimento e ter alguém que defenda o nome do mentorado. Práticas favoráveis à família (creche, horário flexível e licença parental) podem acomodar os desafios desproporcionais da vida profissional e pessoal enfrentados por mulheres e pessoas de cor. Em casais heterossexuais, as mulheres passam muito mais tempo cuidando dos filhos do que os maridos, mesmo entre casais com rendimentos iguais. Em relação aos pais brancos, os pais negros têm maior probabilidade de deixar um emprego, recusar um emprego ou mudar de emprego devido às dificuldades de cuidar dos filhos. Garantir que os funcionários não sejam estigmatizados por utilizarem práticas favoráveis à família é fundamental para que esses programas aumentem a representação diversificada. O recrutamento direcionado, o treinamento de capacitação (treinamento que ensina gerentes e funcionários a promover a DEI em vez de repreendê-los para evitar assédio e discriminação) e a definição de metas de diversidade envolvem os funcionários como agentes de mudança, incentivando-os a cultivar uma força de trabalho diversificada e inclusiva. Ao tratar os funcionários como cidadãos bem-intencionados em vez de infratores, é mais provável que eles monitorem seu comportamento e direcionem esforços para aumentar a diversidade da força de trabalho. Notavelmente, as organizações implementam práticas favoráveis à família com frequência moderada, enquanto outras práticas eficazes, como recrutamento direcionado, treinamento de capacitação e definição de metas de diversidade, são implementadas com pouca frequência. Práticas com efeitos mistos sobre a diversidade gerencial Treinamento cruzado, grupos de recursos de funcionários, equipes autogerenciadas e treinamento de habilidades produziram resultados mistos na promoção da diversidade gerencial. Essas práticas aumentam a representação gerencial de alguns grupos sub-representados e diminuem a representação de outros, ou têm efeitos mínimos sobre a diversidade gerencial. Os efeitos geralmente são mistos entre os grupos demográficos porque os grupos sub-representados variam na participação nessas intervenções. Por exemplo, as mulheres brancas têm maior probabilidade de ter um diploma universitário do que os negros e os latinos, o que geralmente é um pré-requisito para o treinamento gerencial. Embora os grupos de recursos de funcionários possam criar espaços para que os funcionários sub-representados se conectem, eles colocam o ônus da implementação das estratégias de DEI sobre as mulheres e as pessoas de cor. Outras práticas com efeitos mistos geralmente têm acesso limitado para os funcionários de nível inferior porque os empregadores determinam quais funcionários são elegíveis para participar. Por exemplo, o treinamento cruzado permite que os funcionários ampliem suas habilidades treinando em outras funções. Isso pode ser especialmente benéfico para mulheres e pessoas de cor, que muitas vezes têm empregos que oferecem pouco espaço para avanço e não têm acesso a redes sociais influentes. No entanto, muitos funcionários de nível inferior não têm permissão para participar de treinamento cruzado, o que limita sua capacidade de progredir na carreira. Da mesma forma, o treinamento de habilidades fornecido pelo empregador vem diminuindo nas últimas décadas. Esse declínio é problemático devido ao financiamento educacional desigual entre distritos escolares racialmente diversos e predominantemente brancos, o que faz com que os funcionários brancos entrem na força de trabalho com mais acesso a oportunidades de qualificação do que os funcionários negros. Dessa forma, o treinamento organizacional é necessário para retificar os resultados educacionais desiguais. Entre as quatro intervenções com efeitos mistos, apenas o treinamento de habilidades é utilizado com frequência nas organizações. O treinamento cruzado, os grupos de recursos de funcionários e as equipes autogerenciadas são implementados com frequência moderada. Práticas contraproducentes que impedem a representação diversificada Quatro das práticas de gestão mais difundidas - avaliações de desempenho, treinamento em diversidade e assédio, procedimentos de reclamação e testes de trabalho para gerentes (testes padronizados de leitura e redação ou avaliações de habilidades relacionadas ao trabalho) - são contraproducentes para a obtenção de representação gerencial diversificada. Embora essas práticas possam reduzir problemas legais, elas não conseguem aumentar a diversidade gerencial. Esses métodos geralmente exacerbam os preconceitos existentes e não abordam as barreiras sistêmicas, perpetuando as desigualdades organizacionais. Por exemplo, os programas de treinamento sobre diversidade e assédio frequentemente se concentram na culpa, nas consequências legais e no preconceito inconsciente. Muitas vezes, os funcionários são informados de que são tendenciosos e os gerentes são informados de que serão responsabilizados se os funcionários forem acusados de discriminação. Isso é contraproducente porque os funcionários tendem a reagir com resistência e raiva a essas mensagens, aumentando inadvertidamente o comportamento discriminatório. Os funcionários podem sair desses cursos sentindo que foram acusados de serem pessoas ruins ou decidindo o quão questionável seu comportamento pode se tornar antes de ultrapassar os limites legais. Os procedimentos de reclamação são ineficazes porque os funcionários são frequentemente desencorajados a apresentar reclamações ou são submetidos a retaliações. De fato, quase metade de todas as reclamações de queixas se concentra em retaliação. Essas práticas fazem com que as mulheres e as pessoas de cor sintam que devem ignorar a discriminação para agir como jogadores de equipe. As reclamações devem ser levadas a sério e tratadas de forma proativa para promover a igualdade no local de trabalho. Notavelmente, as organizações frequentemente implementam práticas que são contraproducentes para o avanço da diversidade gerencial, incluindo avaliações de desempenho, treinamento sobre diversidade e assédio e procedimentos de reclamação. A única prática contraproducente que as organizações utilizam com pouca frequência são os testes de cargos gerenciais. . . . O progresso em direção a uma representação gerencial diversificada tem sido lento e atormentado por desafios persistentes. Embora medidas legislativas como as Leis de Direitos Civis dos EUA de 1964 e 1991 tenham instigado avanços marcantes, a ausência de legislação comparável nos últimos 30 anos sugere que estamos contando com os empregadores para impulsionar o progresso em direção à igualdade. As intervenções de diversidade organizacional têm se proliferado desde a década de 1960, oferecendo a pretensão de locais de trabalho mais justos e equitativos. Os movimentos Black Lives Matter e Me Too, por exemplo, proporcionaram uma oportunidade para avanços semelhantes. Entretanto, o cenário atual tem visto uma reação contra a DEI, estimulada por agendas políticas, interpretações errôneas dos objetivos da DEI e a erosão da ação afirmativa. Quando há restrições de recursos, as iniciativas de DEI costumam ser uma das primeiras coisas a serem cortadas nas organizações. As organizações também dependem predominantemente apenas de práticas que prejudicam ou não promovem a representação diversificada. Se quisermos ver um progresso significativo em relação à representação diversificada, as organizações precisam usar seus recursos limitados nas estratégias mais eficazes, como empregar diretores de diversidade, criar forças-tarefa de diversidade e implementar programas formais de orientação. As empresas-mãe também devem expandir as práticas favoráveis à família, como creches, horário flexível e licença parental. É importante ressaltar que o treinamento em diversidade deve ser reformulado. Em vez de se concentrar nas repercussões legais e culpar os funcionários pela discriminação, os programas de treinamento devem capacitar os funcionários para promover a diversidade e a inclusão. Nossas descobertas ressaltam a urgência de as organizações reavaliarem suas práticas de gestão, priorizando aquelas que promovem a representação diversificada e eliminam as barreiras sistêmicas. Ao dar atenção aos insights baseados em evidências, as organizações podem vislumbrar um futuro com locais de trabalho diversificados e inclusivos e, ao mesmo tempo, usar a ciência para orientar a transição cultural.

Pesquisa: As práticas mais comuns de DEI na verdade prejudicam a diversidade

Resumo.

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