Deje de pasar por alto el potencial de liderazgo de los empleados asiáticos

Los estadounidenses de origen asiático son cruciales en la actual economía del conocimiento: alrededor del 60% posee al menos una licenciatura y, a pesar de representar sólo alrededor del 7% de la población estadounidense, representan el 50% de la mano de obra de las principales empresas tecnológicas de Silicon Valley. Pero aquí está el truco: Aunque los asiáticos son el segmento más instruido de la mano de obra estadounidense, son los que menos probabilidades tienen entre todos los grupos raciales de ascender a puestos de liderazgo. De hecho, un análisis detallado de las principales empresas tecnológicas de Fortune 500 muestra que los profesionales asiáticos tienen incluso menos probabilidades de progresar en sus carreras hoy que hace una década. Esta paradoja apunta a una grave infrautilización del talento asiático, tal y como lo define el censo estadounidense para incluir a las personas originarias de Asia oriental, meridional y sudoriental. Este desaprovechamiento del talento no sólo frena las trayectorias profesionales individuales, sino que también repercute directamente en la productividad de las empresas. Cuando a una parte sustancial de la mano de obra de una empresa se le impide contribuir plenamente, toda la organización se resiente. La urgencia de abordar este reto se ve aún más amplificada por los continuos cambios demográficos. La investigación de Pew muestra que, en las dos últimas décadas, el segmento de población asiática en EE.UU. ha aumentado un 81%, superando las tasas de crecimiento del 70% de los hispanos, del 20% de los negros y del 1% de los blancos. Esto convierte a los asiáticos no sólo en la parte de la población activa estadounidense de más rápido crecimiento, sino también en su mercado empresarial y de consumo de más rápido crecimiento. Por supuesto, los prejuicios basados en la raza o la etnia y el sesgo inconsciente desempeñan un papel en estos retos. En este artículo, explicaremos cómo la mala gestión involuntaria de los trabajadores asiáticos provoca su estancamiento profesional y la pérdida de productividad organizativa. También ofreceremos nuestros puntos de vista sobre las estrategias para garantizar que los empleados asiáticos puedan crecer y prosperar dentro de las organizaciones, de forma que favorezcan los objetivos empresariales más amplios de una empresa. Acabar con los mitos sobre los asiáticos en el liderazgo A menudo se considera a los asiáticos como un grupo uniformemente exitoso. Aunque son muy diversos, los asiáticos en general destacan en la adquisición de una educación superior y en la obtención de puestos de nivel inicial. Sin embargo, cuando deberían estar aprovechando su educación y su duro trabajo para ascender en sus carreras, sus perspectivas sufren a menudo un brusco e inesperado declive. Aunque los asiáticos representan alrededor del 13% de la mano de obra profesional estadounidense, sólo ocupan el 1,5% de los puestos directivos de las empresas Fortune 500. Esta disparidad es aún más pronunciada en el caso de las mujeres asiáticas, que representan menos del 1% de los ascensos a la C-suite. Además, más de la mitad de los consejos de administración de las empresas Fortune 1000 no cuentan con directoras asiáticas. Para muchas, quedarse "atascadas" en algún punto intermedio de la escala profesional es una profunda fuente de decepción, frustración e incluso vergüenza. Este reto es especialmente conmovedor para aquellos cuyos logros profesionales simbolizan la culminación de los sueños y sacrificios de varias generaciones de inmigrantes de su familia. Estas desigualdades raciales se derivan en parte de la falta de conciencia sobre las diferencias culturales. En el caso de los asiáticos, a menudo se malinterpretan las diferencias culturales, lo que conduce a un desaprovechamiento sistémico del talento diverso. A menudo se estereotipa a los asiáticos como excelentes trabajadores, pero malos líderes. En realidad, los asiáticos son excelentes líderes. Por ejemplo, un estudio que abarcó 1.000 start-ups que alcanzaron el estatus de unicornio - cada una valorada en más de 1.000 millones de dólares - durante la última década reveló que un tercio de las fundadas en Estados Unidos tenían un fundador asiático. Además, un estudio de Goldman Sachs sobre 5.000 CEO, en el que se evaluaba la eficacia de los CEO, indicaba que los CEO asiáticos suelen ser nombrados durante las crisis empresariales. A pesar de estas difíciles circunstancias, el CEO asiático medio hace que su empresa pase de tener un rendimiento inferior al de su sector a superarlo en casi un 50%. Goldman Sachs concluye que los líderes asiáticos aportan capacidades y perspectivas únicas que les permiten tener éxito en puestos de liderazgo. Así pues, la verdadera cuestión para las empresas no es si los asiáticos son líderes competentes, sino más bien por qué se está desaprovechando su potencial y cómo podemos maximizar sus contribuciones a los resultados y beneficios corporativos. Barreras organizativas para el crecimiento profesional de los asiáticos Para entender por qué los asiáticos se enfrentan a barreras profesionales únicas, es crucial tener en cuenta los datos demográficos: el 71% de los adultos asiáticos en Estados Unidos son inmigrantes. (En contraste, sólo el 17% de todos los adultos estadounidenses son inmigrantes.) La mayoría de los asiáticos nacidos en EE.UU. son hijos de estos inmigrantes, por lo que, a pesar de su inglés fluido y su educación estadounidense, se crían con valores y normas culturales asiáticos, que difieren notablemente de los valores occidentales predominantes en la América corporativa. Esta división demográfica crea un choque cultural en el lugar de trabajo. Muchos asiáticos defienden valores como la excelencia académica, el trabajo duro, la humildad y el respeto a la autoridad, esenciales para el liderazgo en las sociedades asiáticas colectivistas y jerárquicas. Sin embargo, los líderes suelen dar prioridad a los colegas que encarnan los estilos individualistas y asertivos de las culturas occidentales. Como resultado, los asiáticos se ven a menudo relegados a los márgenes de las redes empresariales, donde pueden estancarse a lo largo de sus carreras. Esta marginación engendra un profundo sentimiento de alienación. Sólo el 16% de los hombres y el 20% de las mujeres asiáticas tienen un sentimiento de pertenencia en sus lugares de trabajo, según un estudio de Bain & Company, los índices más bajos de todos los grupos demográficos. Este aislamiento y exclusión no sólo afecta negativamente a los profesionales asiáticos, sino que también tiene repercusiones empresariales concretas. Los empleados asiáticos son significativamente más propensos que sus homólogos blancos y negros a desvincularse del trabajo debido a estas desconexiones culturales, a menudo planteándose renunciar o reducir sus ambiciones, según un informe de Coqual de 2011. De hecho, es la cohortemás joven de empleados asiáticos, los que tienen más probabilidades de haber nacido en EE.UU. y ser hablantes nativos de inglés, los que afirman sentirse menos pertenecientes. Está claro que el tiempo pasado en EE.UU. por sí solo no rectificará el aislamiento que experimentan los empleados asiáticos. Las empresas que pretendan aprovechar mejor a sus empleados asiáticos, permitiéndoles prosperar y liderar, deben adoptar un enfoque proactivo para ello. Una hoja de ruta en cinco pasos para aprovechar el talento asiático Para optimizar las contribuciones de sus profesionales asiáticos, le proponemos cinco acciones basadas en nuestras respectivas experiencias ayudando a las empresas a crecer a través de un enfoque más estratégico del talento. Prepare a los líderes para dirigir con eficacia en todas las culturas. Cuando consideramos la cultura, nuestros pensamientos se dirigen a menudo a sus aspectos visibles: la comida, las artes y los festivales. Sin embargo, al igual que el grueso de un iceberg, las partes más sustanciales de la cultura permanecen ocultas. Bajo la superficie se encuentran los patrones aprendidos y compartidos que configuran poderosamente nuestras interacciones con los demás. Por ejemplo, una percepción errónea común sostiene que los asiáticos sobresalen en ámbitos técnicos pero son deficientes en habilidades de comunicación. Teniendo en cuenta que los asiáticos de América proceden de sociedades que abarcan más de la mitad de la población mundial, ese punto de vista no sólo disminuye la enorme diversidad de este grupo, sino que también deja al descubierto una brecha crítica en la comprensión cultural. Los estilos de comunicación asiáticos no son deficientes, sino simplemente diferentes. Tienden a ser más matizados y estratificados en comparación con los enfoques directos favorecidos en los contextos occidentales. Estos aspectos subyacentes de la cultura son las "diferencias que marcan la diferencia" cruciales para el rendimiento individual y del equipo. Dado que son subconscientes y están profundamente arraigados, a menudo nos cuesta comprender plenamente su influencia. Pero debemos entenderlas, ya que un factor clave para que la diversidad mejore el rendimiento es si los líderes aprovechan eficazmente las diferencias culturales. La investigación ha demostrado que los equipos multiculturales rinden mejor y liberan más creatividad cuando sus diferencias se comprenden y se aprovechan sabiamente. Hemos observado que, dado que los escalones superiores de muchas organizaciones son bastante homogéneos, a menudo se convierten en cámaras de eco cultural. En consecuencia, muchos líderes tienen pocas oportunidades de comprender las "diferencias que marcan la diferencia" cultural para el rendimiento del equipo o de desarrollar las habilidades necesarias para aprovecharlas eficazmente. Esto hace que a menudo los líderes impongan inadvertidamente sus propias normas culturales a sus equipos, sofocando las voces diversas y dando lugar a equipos culturalmente homogéneos aunque sean demográficamente diversos. De este modo, los objetivos de muchos líderes de ser inclusivos pueden verse socavados por sus propias normas de comportamiento. Dicha homogeneidad tiende a reforzarse a sí misma, impidiendo que los líderes adquieran una experiencia significativa con las pautas aprendidas y compartidas de otras culturas. Esta situación perpetúa los silos culturales y el pensamiento de grupo, obstaculizando la capacidad del equipo para innovar y responder con dinamismo a los nuevos retos. Una formación eficaz capacita a los líderes no sólo para conocer las diferencias culturales, sino, lo que es más importante, para adaptar sus comportamientos a fin de dirigir con eficacia a través de esas culturas. Por ejemplo, en una empresa global de gestión de activos, una de nosotras (Joy) dotó a los socios senior de conocimientos sobre la evolución de las culturas asiática y occidental y sobre cómo estos desarrollos influyen sutilmente en las interacciones de sus equipos en la actualidad. Joy también introdujo estrategias eficaces para implicar y motivar a los miembros del equipo y a los clientes de distintos orígenes culturales. Y en una empresa tecnológica, Joy y su equipo facilitaron sesiones interactivas entre líderes de la empresa y empleados asiáticos, centradas en el aprendizaje mutuo y la tutoría. Los participantes exploraron la lógica que subyace a las normas culturales -como la comunicación indirecta o directa- desde las perspectivas de las distintas culturas, con la orientación de colegas expertos en esos contextos culturales. Además, practicaron la adaptación creativa de sus comportamientos para prosperar en estos nuevos entornos manteniéndose fieles a sus valores fundamentales y a su auténtico yo. Este ejercicio permitió a los empleados aprender de sus diferencias y reconocer el valor que todas las culturas aportan a la consecución de los objetivos de la organización. Al permitir a los líderes tender hábiles puentes entre culturas, este enfoque del desarrollo del liderazgo transforma la diversidad cultural de una fuente potencial de aislamiento y marginación en una potente fuente de innovación y crecimiento. Dote a los empleados asiáticos de un desarrollo profesional que satisfaga sus necesidades. El desarrollo profesional es el principal factor predictivo de la satisfacción y la pertenencia de los empleados asiáticos, según una investigación de la Sociedad Asiática - y las empresas luchan constantemente por dar a los empleados asiáticos el desarrollo profesional que necesitan. Una investigación publicada por la Asociación Asiática de Psicología subraya que "el desarrollo de líderes asiáticos requiere que las organizaciones tengan en cuenta el contexto cultural y adapten la formación para satisfacer sus necesidades únicas". Los programas tradicionales de liderazgo no suelen tener en cuenta las experiencias y necesidades de desarrollo de las personas criadas fuera de las normas culturales occidentales. Este descuido no sólo impide la progresión profesional de los participantes asiáticos, sino que también corre el riesgo de reforzar los estereotipos negativos. Además, cuando la formación se queda corta, se tiende a atribuir erróneamente el fracaso a la supuesta falta de capacidad de liderazgo de los participantes, marginándolos aún más y perpetuando el mito de los asiáticos como líderes inadecuados. No sugerimos que se presione para occidentalizar a los empleados asiáticos; en su lugar, las organizaciones deberían centrarse en ayudarles a abrazar sus propias identidades al tiempo que comprenden y se adaptan a las normas empresariales occidentales. El objetivo es capacitarles para que sean plenamente eficaces y auténticos en todos los entornos. Por ejemplo, para una empresa mundial de ciencias de los materiales, Joy y su equipo crearon un programa de formación de 15 meses que guía a los alumnos asiáticos para que pasen de ser personas con un rendimiento máximo a convertirse en líderes extraordinarios. El programa comienza aclarando las "reglas no escritas" de los negocios occidentales y fomentando el autodescubrimiento cultural, lo que permite a los alumnos reconocer y apreciar sus puntos fuertes culturales. A continuación, enseñamos las habilidades de inteligencia emocional (Inteligencia Emocional) que son muy valoradas en las empresas occidentales. Un aspecto crucial es que estos programas van más allá de la formación de los propios empleados asiáticos. También proporcionamos un módulo racionalizado para sus gerentes y patrocinadores, equipando a estos líderes para que apoyen y dirijan eficazmente a los equipos multiculturales. Esto es esencial porque los líderes de primera línea son cruciales para apoyar a los empleados asiáticos -y, de hecho, a todos los empleados- para que sean eficaces y auténticos en el trabajo. Promover e integrar a los empleados asiáticos cualificados en el liderazgo de la organización. La creación de oportunidades profesionales equitativas para los profesionales asiáticos requiere un esfuerzo concertado por parte de la dirección para establecer marcos de progresión profesional imparciales. Una investigación del Journal of Business and Psychology ilumina un obstáculo crítico: un doble golpe, en el que las percepciones estereotipadas de los asiáticos se oponen directamente a los rasgos valorados en el liderazgo occidental (asertividad, dominancia y carisma) y, sin embargo, coinciden precisamente con los de un seguidor ideal (competencia, trabajo duro y docilidad). Esta "incongruencia de roles" no sólo obstaculiza la promoción profesional de los individuos asiáticos, sino que también disminuye la voluntad de las organizaciones de fomentar su potencial de liderazgo, al hacer menos probable que los ejecutivos identifiquen a los asiáticos como líderes de alto potencial. Y lo que es más importante, la misma investigación indica que una vez que los estadounidenses de origen asiático ocupan puestos de liderazgo, suelen ser considerados igual de eficaces que sus homólogos estadounidenses de raza blanca, lo que desacredita eficazmente las ideas erróneas sobre su capacidad de liderazgo. La solución está clara: promover a profesionales asiáticos cualificados a puestos de liderazgo. Al hacerlo, las organizaciones pueden abordar y desmantelar prejuicios culturales arraigados y también capitalizar las perspectivas y estilos de liderazgo únicos que aportan los profesionales asiáticos. Algunos de los pasos para lograrlo incluyen aplicar criterios de promoción transparentes y basados en los méritos y eliminar el lenguaje estereotipado de las evaluaciones de los empleados. También es crucial garantizar que los empleados asiáticos reciban todo el apoyo y se integren en las redes informales de sus compañeros y líderes. Adopte la "cultura add" en lugar de exigir la "cultura fit". El célebre individualismo de la América corporativa, caracterizado por el optimismo, la ambición y el impulso emprendedor, es admirado en todo el mundo. Sin embargo, esta cultura a menudo fomenta inadvertidamente dinámicas en las que ganan las voces más asertivas, dejando de lado a los colaboradores más silenciosos y potencialmente transformadores, desaprovechando su potencial y agotando su motivación. En lugar de intentar encajar a todo el mundo en este molde occidental, las organizaciones pueden beneficiarse adoptando algunos de los valores colectivistas de muchas culturas asiáticas. Por ejemplo, el enfoque asiático en la sinergia de grupo puede complementar eficazmente la naturaleza individualista de las empresas occidentales. Al integrar estos valores, las organizaciones pueden pasar de una cultura que promueve inadvertidamente el pensamiento de grupo a otra que ve las diferencias como oportunidades para el aprendizaje mutuo. Dentro del equipo, la atención pasa de los ganadores y perdedores individuales a que todos colaboren para lograr un éxito compartido. Esta evolución permite a las organizaciones dejar de estar dominadas por las voces más ruidosas para adoptar un enfoque más equilibrado que dé prioridad a las necesidades de toda la organización. Para ello, los líderes deben hacer hincapié constantemente en la interdependencia del equipo y en la importancia de cada voz. Una estrategia eficaz que se está aplicando en varias empresas tecnológicas consiste en exigir a todos los miembros del equipo que redacten memorandos antes de las reuniones. Esta práctica garantiza que todas las voces contribuyan, evita que las diferencias lingüísticas y culturales eclipsen quién es escuchado y fomenta el pensamiento profundo necesario para generar ideas valiosas. Este enfoque también aborda la ineficacia de la tormenta de ideas tradicional, que puede ser especialmente contraproducente cuando una mala gestión de las diferencias culturales ahoga las diversas voces. Además, los líderes tienen la responsabilidad crucial de superar nuestra tendencia natural a gravitar hacia quienes son similares a nosotros. Es esencial que los líderes se aseguren de que los empleados asiáticos y todos los miembros del equipo establezcan los fuertes vínculos emocionales necesarios para que todos contribuyan plena y eficazmente. Los líderes deben considerar la posibilidad de aumentar las interacciones uno a uno con sus empleados asiáticos para fomentar estas conexiones, facilitando así un trabajo en equipo eficaz y la prosperidad individual. Al pasar de una mentalidad de "ajuste cultural" a una de "adición cultural", los equipos pueden mejorar sus operaciones con las diversas perspectivas de todos los miembros, incluidos los de origen asiático. Aproveche a los empleados asiáticos para impulsar la expansión del mercado nacional y mundial. Los líderes que aspiran a un crecimiento de primera línea deben asegurarse de que sus empleados asiáticos no queden relegados a funciones técnicas secundarias. Estos trabajadores poseen fortalezas únicas que pueden ayudar a impulsar la captación de mercados nuevos y en rápida expansión. Un buen ejemplo es JPMorgan Chase, que ha creado una Oficina de Asuntos Asiáticos y de las Islas del Pacífico bajo la dirección de la veterana ejecutiva del banco Vivian Young. Esta oficina cultiva activamente las oportunidades para los empresarios asiáticos y sus comunidades, lo que permite al banco ofrecer servicios culturalmente receptivos y adaptados a sus necesidades cambiantes. Por ejemplo, a través de un estudio de mercado, la oficina ha identificado una inminente oleada de necesidades de planificación de la sucesión dentro de las comunidades asiáticas. En respuesta, JPMorgan Chase está trabajando con socios de la comunidad asiática y cámaras de comercio locales para poner en marcha talleres de planificación de la sucesión y servicios adicionales diseñados para estos propietarios de empresas. Esta estrategia proactiva no sólo refuerza los lazos comunitarios, sino que también sitúa al banco a la vanguardia de las tendencias del mercado, garantizando que está preparado para satisfacer eficazmente las demandas emergentes. Dada su procedencia predominantemente inmigrante, algunos empleados asiáticos también proporcionan un acceso excepcional a los recursos de Asia, que alberga a la mayoría de la población mundial. Si el empleado está abierto a desempeñar ese papel, sus amplias redes pueden dar a sus empleadores una ventaja competitiva a la hora de comprender, identificar y captar oportunidades en esas regiones clave. Además, la incorporación de perspectivas asiáticas en los consejos de administración puede mejorar significativamente la estrategia de mercado de una empresa. Del mismo modo que se valoran los conocimientos tecnológicos o específicos de un dominio, las empresas pueden beneficiarse de los miembros asiáticos de los consejos de administración que aportan puntos de vista relevantes sobre el mercado y actúan como vínculos vitales con los mercados nacionales e internacionales. Un ejemplo notable es Starbucks, que ha señalado a Asia como un mercado de crecimiento clave. Para apoyar su expansión en esta región vital, Starbucks nombró como miembro del consejo a Wei Zhang, un antiguo alto ejecutivo de Alibaba que aporta una profunda experiencia tanto en tecnología global como en los mercados asiáticos. Estos nombramientos estratégicos pueden permitir una comprensión más profunda de cómo utilizar de forma óptima la mano de obra asiática para alcanzar los objetivos de la organización, convirtiendo la diversidad cultural en una ventaja estratégica que impulsa el crecimiento y posiciona a la empresa como líder en los mercados globales. Los empleados asiáticos como catalizadores del crecimiento organizativo A medida que muchas empresas reducen sus programas de diversidad, equidad e inclusión, es esencial reconocer la necesidad apremiante de avanzar para garantizar que todos los empleados puedan prosperar y liderar. Este compromiso debe incluir a la mano de obra de más rápido crecimiento de Estados Unidos. Cuando permitimos que los empleados asiáticos contribuyan plenamente a los resultados y aspiraciones de la empresa, todos ganamos. De hecho, creemos que las empresas que utilizan plenamente a sus empleados asiáticos pueden mejorar la productividad final, impulsar el crecimiento de los beneficios en los mercados nacionales y mundiales y aumentar el valor global de la empresa. Para determinar la inversión adecuada, las empresas deben analizar tanto los costes de las prácticas actuales como los beneficios potenciales para el valor de los accionistas. Consideremos una hipotética empresa de alta tecnología que emplea a 1.000 profesionales, reflejo de las normas de Silicon Valley, donde el 50% de la plantilla es asiática con un salario estimado conservadoramente en 150.000 dólares. Las investigaciones de Qualtrics indican que sólo el 20% de los empleados que no tienen sentido de pertenencia están comprometidos en el trabajo, frente al 91% de los que sí lo tienen. Utilizando el hallazgo de Bain and Company de que alrededor del 80% de los empleados asiáticos no sienten pertenencia, podemos deducir que sólo el 34% de los empleados asiáticos están comprometidos, dejando al 66% desvinculados. Utilizando el hallazgo de Gallup de que un empleado desvinculado representa un coste del 34% de su salario anual, involucrando mejor a los empleados asiáticos, la empresa podría conseguir unas ganancias de productividad de 17 millones de dólares al año. Asumiendo un valor de empresa a ratio de beneficios de 10x, este aumento de beneficios anuales de 17 millones de dólares se traduce en un notable (aunque teórico) aumento de 170 millones de dólares en el valor de empresa para los accionistas. Estos cálculos se escalan linealmente. Una empresa con 5.000 empleados podría obtener ganancias de productividad de 85 millones de dólares al año y crear 850 millones de dólares en valor empresarial. Este enfoque también tiene el potencial de una transformación organizativa más amplia. Cuando las empresas aprovechan los diversos talentos de su mano de obra asiática, pueden convertirse en centros de innovación y crecimiento más globales, ágiles y potentes. Esta estrategia no sólo compromete mejor a los empleados asiáticos, sino que también atrae e inspira a los mejores talentos de todos los orígenes. Al satisfacer estratégicamente las necesidades de sus empleados asiáticos, los líderes pueden aliviar la frustración generalizada y la falta de pertenencia entre este segmento clave de la mano de obra, y reforzar así el éxito presente y futuro de su empresa.

Deje de pasar por alto el potencial de liderazgo de los empleados asiáticos

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