Por qué fracasan las asociaciones de cofundadores - y cómo hacer que duren

La elección de un cofundador puede ser una decisión decisiva para las start-up. Por un lado, los cofundadores pueden aportar habilidades necesarias y otros recursos de los que puede carecer un fundador individual. Por otro lado, sin embargo, las relaciones entre cofundadores pueden ser una fuente de inmensos conflictos que pueden resultar fatales para una start-up. Por ejemplo, datos recientes sugieren que hasta el 43% de los fundadores se ven obligados en última instancia a comprar la parte de su cofundador debido a desavenencias interpersonales y luchas de poder. El escenario ideal, por supuesto, es encontrar un cofundador que tenga las habilidades adecuadas y que además sea compatible interpersonalmente. Pero en realidad, esto puede ser muy difícil de encontrar. Los fundadores suelen tener dificultades para convencer a otras personas de que dejen un empleo remunerado para trabajar a tiempo completo en una idea de start-up nueva y no probada. Encontrar a alguien que no sólo quiera unirse a una start-up, sino que además tenga las aptitudes necesarias y sea compatible con usted, es decir, encontrar a su alma gemela empresarial, es sumamente difícil. ¿Por qué es tan difícil encontrar un cofundador? ¿Y qué aumenta las posibilidades de encontrar uno? Para entender mejor estas preguntas, recopilamos datos de la plataforma Y Combinator Cofounder Matching, que es esencialmente un sitio web de citas para encontrar socios empresariales. Los socios potenciales crean un perfil en el sitio y pueden deslizar el dedo hacia la izquierda o hacia la derecha en busca de socios empresariales potenciales. Analizamos los datos de más de 9.000 perfiles del sitio y realizamos un análisis de texto de sus descripciones del cofundador ideal, buscando si se centraban más en las habilidades, en la compatibilidad interpersonal o en ambas. También realizamos un experimento separado con 769 individuos en el que les presentamos un conjunto de cofundadores hipotéticos que diferían en conjunto de habilidades y rasgos interpersonales (valores, personalidad, etc.) y les pedimos que eligieran al que prefirieran. Además, recopilamos transcripciones de conversaciones entre otros 147 individuos que participaban en un evento de encuentro de cofundadores y revisamos manualmente cada transcripción para ver si se centraban más en los conjuntos de habilidades o en la compatibilidad interpersonal durante sus conversaciones. Encontramos una diferencia clave entre los fundadores principales (es decir, los individuos que tenían una idea y buscaban un socio que se uniera a ellos) y los cofundadores (es decir, los individuos que estaban considerando unirse al fundador principal). Aunque tanto el fundador principal como los cofundadores valoraban en cierta medida las aptitudes y la compatibilidad interpersonal, no valoraban cada una de ellas en el mismo grado. Más concretamente, los fundadores líderes dieron prioridad a los conjuntos de aptitudes y restaron importancia a la compatibilidad interpersonal, mientras que los cofundadores dieron prioridad a la compatibilidad interpersonal y restaron importancia a los conjuntos de aptitudes. Este desajuste entre fundadores principales y cofundadores fue evidente en todos nuestros conjuntos de datos y estudios. ¿Por qué ocurre esto? ¿Y qué pueden hacer los fundadores líderes para superar este desajuste y formar asociaciones con éxito? Descubrimos que estos dos tipos de personas abordan el proceso de formación de cofundadores con mentalidades diferentes, con los fundadores líderes más centrados en la ejecución inmediata y los cofundadores potenciales más centrados en si unirse al empresario sería preferible a lo que estén haciendo actualmente. Esto crea un desajuste entre las prioridades en cuanto a la compatibilidad de los cofundadores, lo que complica el proceso de formación del equipo. Sin embargo, también descubrimos que estas complicaciones se evitaban cuando los individuos comprendían mejor la mentalidad y las motivaciones de sus homólogos. Sugerimos que los fundadores líderes y los cofundadores pueden comprender mejor la mentalidad del otro para crear asociaciones de éxito dando los siguientes pasos: 1. Póngase en el lugar de la otra persona. Los fundadores líderes y los cofundadores evalúan las posibles asociaciones con mentalidades y motivaciones totalmente diferentes. Los fundadores líderes, por ejemplo, ya han reflexionado mucho sobre los detalles de la idea de negocio antes de buscar cofundadores. Es posible que ya estén inmersos en tareas tangibles que exigen una atención inmediata y en los detalles esenciales de la transformación de una idea en un negocio viable. Están lidiando con las necesidades acuciantes de su idea y buscan a alguien que pueda contribuir sin problemas a las tareas concretas que tienen entre manos. Su atención gira en torno a la ejecución y a convertir los conceptos en realidad. Para los cofundadores es diferente. A menudo aún no comprenden la naturaleza de la idea con gran detalle y su visión de la empresa y de sus rasgos definitorios es mucho más borrosa. En muchos casos, es probable que ya estén empleados en otro lugar. Así que, en lugar de dejarse llevar por factores de "empuje" para solucionar los problemas de la start-up como podría hacer el fundador principal, los cofundadores se dejan llevar en cambio por factores de "atracción": Están considerando si unirse al iniciador sería preferible a su trabajo actual. Así, mientras que los fundadores principales se guían más por la tarea a la hora de encontrar socios empresariales, los cofundadores suelen estar más motivados por la curiosidad o la posibilidad de encontrar un socio para un trabajo que les guste más que su puesto actual. Los cofundadores se centran más en trabajar con alguien con quien disfrutan, mientras que los fundadores líderes se centran más en satisfacer una necesidad específica que debe ser satisfecha. En otras palabras, los fundadores líderes piensan en términos de necesidades cuando evalúan a socios potenciales, mientras que los cofundadores piensan en términos de deseos. Así pues, los cofundadores tienen más flexibilidad en cuanto a los tipos de fundadores líderes a los que pueden unirse, ya que no están atados a una idea concreta o a una tarea inmediata. Es importante recordar estas diferencias, y tanto los fundadores líderes como los cofundadores harían bien en ponerse en el lugar del otro. Verlo desde su perspectiva puede ayudar a los socios potenciales a entender por qué la persona con la que están hablando hace hincapié o resta importancia a determinados aspectos durante su conversación. Esto nos lleva a nuestro siguiente punto. 2. No descuide el aspecto interpersonal en las conversaciones iniciales. En uno de nuestros estudios, analizamos las asociaciones empresariales que se formaban en tiempo real. Entre 2016 y 2017, recopilamos datos en eventos de networking celebrados en una incubadora de una prestigiosa universidad del Medio Oeste. El propósito de los eventos de networking era formar asociaciones empresariales, y entre los asistentes había tanto fundadores principales como cofundadores potenciales. Antes de los actos de creación de redes, los participantes llevaban dispositivos de grabación de audio, lo que nos permitió captar el contenido de sus conversaciones. También recopilamos datos sobre qué individuos formaron realmente asociaciones después de los eventos. Descubrimos que algunos fundadores líderes se centraron casi exclusivamente en la idea de negocio y en las habilidades necesarias durante sus conversaciones. Otros, en cambio, se centraron principalmente en factores interpersonales (es decir, conocer a la persona, hablar de intereses mutuos, etc.), y dedicaron sólo una pequeña cantidad de tiempo durante las conversaciones iniciales a hablar de la idea empresarial y/o de las habilidades necesarias. Encontramos marcadas diferencias entre estos dos grupos en cuanto a las asociaciones empresariales que realmente se formaron. Puede parecer contraintuitivo que centrarse en temas interpersonales en lugar de en aspectos específicos del negocio resulte más persuasivo, pero nuestros datos aportan pruebas convincentes de que así es. Aquellos que se centraron principalmente en los factores interpersonales durante las conversaciones iniciales tenían un 70% más de probabilidades de encontrar un socio comercial y quedarse con él. Esto no significa que los fundadores líderes no puedan hablar nunca de conjuntos de habilidades; muchas de las conversaciones exitosas de nuestra muestra incluyeron una discusión sobre conjuntos de habilidades, pero las que tuvieron éxito también establecieron una conexión interpersonal, por ejemplo, hablando de intereses, aficiones, comunidades, contactos o valores compartidos. 3. Considere la posibilidad de co-crear la idea con un socio. Hay dos formas básicas de iniciar una asociación empresarial. En el primer tipo en el que nos hemos centrado hasta ahora, a un fundador principal se le ocurre una idea y luego busca a un cofundador que esté dispuesto a ayudar. La mayoría de los equipos de nuestros datos pertenecían a este grupo. Sin embargo, el segundo tipo básico de asociación empresarial se produce cuando dos individuos deciden convertirse en socios empresariales y posteriormente cocrean juntos la idea. Este es el enfoque que recomienda Konstantin Guericke, uno de los cofundadores de LinkedIn. En un ensayo sobre la historia del lanzamiento de LinkedIn, Guericke explica que el equipo empezó como un grupo de personas que querían trabajar juntas, pero no sabían muy bien en qué. Barajaron muchas ideas antes de decidirse por una red en línea que pusiera en contacto a los profesionales. Al contar esta historia, Guericke compartió: Cuando no tienes nada, es casi imposible convencer a los demás de que se unan a tu loca misión. Es un Catch-22: la gente no se unirá a tu equipo si la idea suena demasiado loca, y si se unen puede significar que tu idea no es realmente lo suficientemente loca como para hacer mella en el universo. Pero cuando las personas conciben juntas una idea loca, tienen el mismo interés en ella. Cuando su equipo trabaja junto para elegir y alimentar una idea, permanecerán unidos durante los inevitables tiempos oscuros. En otras palabras, una forma de evitar muchas de las dificultades de encontrar un socio empresarial es encontrar primero a alguien con quien le gustaría asociarse. Si proponen juntos una idea con la que ambos estén de acuerdo y en la que crean, podrán evitar muchas de las dificultades de encontrar un socio empresarial y los conflictos potenciales que pueden surgir más adelante. En este sentido, cabe señalar que los resultados de nuestro análisis pueden no aplicarse a este tipo de situaciones en las que los cofundadores se conocen de forma orgánica (amigos anteriores, compañeros de trabajo, etc.) y conciben la idea juntos. En estas situaciones, es probable que la compatibilidad interpersonal ya sea alta dado que los dos cofundadores ya se conocen. Al mismo tiempo, dos cofundadores que se conocieron de forma orgánica pueden tener menos probabilidades de poseer habilidades complementarias, ya que la coincidencia fue probablemente más fortuita que pensada y deliberada. Es probable que nuestros hallazgos sean más relevantes en situaciones en las que a un fundador se le ocurre una idea y luego busca cofundadores que le ayuden. . . . En resumen, encontrar un socio empresarial nunca es fácil. Sin embargo, comprender mejor la mentalidad y las motivaciones de su contraparte -ya sea fundador principal o cofundador- le ayudará en el camino.

Por qué fracasan las asociaciones de cofundadores - y cómo hacer que duren

Resumen.

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