Mark DesJardine

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <h5>O problema</h5>
  <p>Os líderes geralmente tratam os acionistas ativistas como um fator de risco importante na administração de suas empresas. Ao fazer isso, perdem uma importante oportunidade de promover mudanças estratégicas que geram valor.</p>
  <h5>A mentalidade</h5>
  <p>Para responder melhor - e tirar proveito - das campanhas dos ativistas, os líderes devem aprender a pensar da mesma forma que eles. A maioria dos ativistas tende a seguir um processo predefinido para identificar e envolver as empresas-alvo.</p>
  <h5>A abordagem</h5>
  <p>Este artigo apresenta os três principais componentes do manual do ativista - relacionar as falhas de desempenho aos pontos fracos da organização, desenvolver um plano de ação e criar uma narrativa de apoio à mudança - e descreve como os gerentes podem se antecipar e responder às campanhas dos ativistas.</p>
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</article-ideainbrief><p class="mag-icon-corporate-governance-w30">Os acionistas ativistas geralmente são vistos como vilões pelos gerentes e conselhos. Suas exigências de mudanças estratégicas e organizacionais - que podem parecer pessoais para os gerentes - muitas vezes desafiam a solidez da estratégia de uma empresa. Em 2023, mais de 23% das empresas do Russell 3000 identificaram o ativismo dos acionistas como um fator de risco importante em seus relatórios anuais, em comparação com 21% no ano anterior.</p>

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<p>Activist shareholders are often seen as villains by managers and boards. Their demands for strategic and organizational shifts&#8212;which can feel personal to managers&#8212;often challenge the soundness of a company&#8217;s strategy. However, leaders who treat activist shareholders solely as a risk or an annoyance are making a mistake. Although they may be aiming to protect their companies, they&#8217;re missing out on an opportunity to tap one of the few free resources companies have to bring about value&#8209;creating strategic change and build stronger business models.</p>
<p>To better respond to&#8212;and take advantage of&#8212;the campaigns of activists, leaders must learn to think the way they do. Most activists tend to follow a predefined process to identify and engage target companies.</p>
<p>This article presents the three main components of the activist playbook&#8212;linking performance failures to organizational weaknesses, developing a plan of action, and creating a narrative in support of change&#8212;and describes how managers can anticipate and respond to activist campaigns.</p>

How to Respond to Shareholder Activism

<p>Os acionistas ativistas geralmente são vistos como vilões pelos gerentes e conselhos. Suas exigências de mudanças estratégicas e organizacionais - que podem parecer pessoais para os gerentes - muitas vezes desafiam a solidez da estratégia de uma empresa. Entretanto, os líderes que tratam os acionistas ativistas apenas como um risco ou um aborrecimento estão cometendo um erro. Embora possam ter o objetivo de proteger suas empresas, estão perdendo a oportunidade de aproveitar um dos poucos recursos gratuitos que as empresas têm para promover mudanças estratégicas que criam valor e desenvolver modelos de negócios mais sólidos.</p>
<p>Para responder melhor às campanhas dos ativistas e tirar proveito delas, os líderes precisam aprender a pensar da mesma forma que eles. A maioria dos ativistas tende a seguir um processo predefinido para identificar e envolver as empresas-alvo.</p>
<p>Este artigo apresenta os três principais componentes do manual do ativista - relacionar as falhas de desempenho aos pontos fracos da organização, desenvolver um plano de ação e criar uma narrativa de apoio à mudança - e descreve como os gerentes podem se antecipar e responder às campanhas dos ativistas.</p>

Como reagir ao ativismo dos acionistas

Activist shareholders are often seen as villains by managers and boards. Their demands for strategic and organizational shifts—which can feel personal to managers—often challenge the soundness of a company’s strategy. However, leaders who treat activist shareholders solely as a risk or an annoyance are making a mistake. Although they may be aiming to protect their companies, they’re missing out on an opportunity to tap one of the few free resources companies have to bring about value‑creating strategic change and build stronger business models. To better respond to—and take advantage of—the campaigns of activists, leaders must learn to think the way they do. Most activists tend to follow a predefined process to identify and engage target companies. This article presents the three main components of the activist playbook—linking performance failures to organizational weaknesses, developing a plan of action, and creating a narrative in support of change—and describes how managers can anticipate and respond to activist campaigns.

Como reagir ao ativismo dos acionistas

Resumo.

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