El CEO de Sodexo sobre la creación de sistemas alimentarios más sostenibles

Durante las varias semanas en las que París acogerá los Juegos Olímpicos y Paralímpicos este verano, Sodexo preparará y servirá hasta 40.000 comidas al día a 15.000 atletas, sus seguidores y el personal del comité organizador en 22 sedes de la ciudad y sus alrededores. Catering un evento de ese nivel es claramente todo un reto. Pero también lo es el que nos hemos fijado en torno a la sostenibilidad. Como una de las mayores empresas de servicios alimentarios del mundo -que gestiona opciones de restauración en escuelas, hospitales, edificios de oficinas y mucho más en 45 países de todo el mundo- hemos estado encabezando un impulso hacia un consumo más sostenible, y tenemos la intención de llevar ese espíritu a los Juegos Olímpicos. Nuestros ingredientes procederán de proveedores ecológicos y, en la medida de lo posible, locales. Los residuos se mantendrán al mínimo. Y como parte de nuestro esfuerzo continuo por cambiar los hábitos alimentarios y alejarnos de las opciones que consumen muchos recursos, nuestros menús harán hincapié en deliciosos platos a base de plantas. Aunque ésta será la cuarta vez que Sodexo se encargue del catering de los Juegos Olímpicos, espero que nuestro papel este año ponga de relieve el trabajo que estamos realizando para reinventar los sectores de la alimentación y los servicios. Cuando fui nombrado CEO de la empresa, hace dos años, sabía que teníamos que convertirnos en creadores de mercado en materia de sostenibilidad, no sólo para mejorar la eficiencia y la productividad de nuestra cadena de valor y garantizar nuestro éxito financiero, sino también en beneficio de la sociedad en general. En la actualidad, 800 millones de personas -el 10% de la población mundial- padecen hambre, mientras que un tercio del sustento que produce el mundo se desperdicia. El clima se está calentando, causando daños potencialmente irreparables a nuestro medio ambiente, nuestra salud y nuestra capacidad para alimentar a una población creciente, y sin embargo el trayecto de la granja al tenedor sigue representando entre el 25% y el 30% de las emisiones de carbono que contribuyen al problema. Nuestros sistemas alimentarios están rotos, y empresas como la nuestra tienen un gran papel que desempeñar para arreglarlos. La visión de un fundador En 1966, cuando mi padre, Pierre, puso en marcha el negocio que acabaría convirtiéndose en Sodexo en Marsella, su visión no se limitaba a proporcionar servicios de restauración a las instituciones públicas y a los centros de trabajo privados de la zona. También quería mejorar la vida de las personas a las que empleaba y de las que servían, y contribuir al progreso social, económico y medioambiental de la comunidad. Aunque al final construyó una empresa valorada ahora en 12.000 millones de euros, en realidad estaba menos interesado en el dinero que en las personas, ya fueran empleados de primera línea cuyos trabajos les permitían poner comida en la mesa familiar o CEOs de Fortune 500 que esperaban mejorar el bienestar de sus trabajadores. Firmó su primer gran contrato en 1966 con el Instituto Francés de Investigación para la Energía Atómica (ahora conocido como la Comisión Francesa de Energías Alternativas y Energía Atómica) y pronto estaba atendiendo a muchas más organizaciones francesas, algunas con lugares de trabajo tan lejanos como la Guayana Francesa. En una década, gracias a nuestra reputación de servicio, calidad y capacidad de ejecución a escala, teníamos clientes corporativos e institucionales en Bélgica, Italia, España, África y Oriente Medio, lo que allanó el camino para que en 1983 cotizáramos en la bolsa de París y, finalmente, se establecieran las divisiones norteamericana y sudamericana, japonesa, rusa y sudafricana de lo que entonces se llamaba Sodexho. Dos platos emblemáticos desarrollados por los chefs de Sodexo para los Juegos Olímpicos de 2024 en París (izquierda); renderizado del arquitecto del espacio del patio de comidas para los atletas olímpicos (derecha) Fotografías de alimentos: Franck Beloncle; Espacio del patio de comidas: Gaia Architectures & El lado de la ballena En 1987 adquirimos una empresa de catering para eventos y lanzamos nuestro segmento de deportes y ocio, que un año después fue elegido para gestionar la comida de los Juegos Olímpicos de Calgary. (Seguimos ganando contratos para los Juegos de Barcelona en 1992 y los de Londres en 2012). En las últimas tres décadas hemos crecido tanto orgánicamente como a través de adquisiciones y nos hemos diversificado en otros servicios B2B2C, en los que nuestros clientes son organizaciones pero nuestros usuarios finales son sus empleados y visitantes. Estos han incluido servicios de gestión de instalaciones como mantenimiento técnico, conserjería, help desk, limpieza a fondo, gestión de la energía y planificación del espacio; beneficios para los empleados y mucho más. Pero la alimentación sigue siendo el núcleo de Sodexo (dejamos la "h" en 2008), sigue representando el 64% de nuestros ingresos, y es donde creemos que podemos tener el mayor impacto. Un paso adelante No crecí con la intención de dirigir la empresa de mi padre. Pasé mis veinte años trabajando en la banca y la moda en Estados Unidos y criando a mis hijos. Pero en los años 90 me di cuenta de que quería volver a Francia y formar parte de la empresa familiar (colectivamente poseemos el 42,8% de las acciones y el 57,9% de los derechos de voto) porque creía en su visión y sus valores. Fui ascendiendo en Sodexo en diversos puestos a lo largo de las décadas siguientes, incluso bajo la dirección de Michel Landel, que sucedió a mi padre como CEO en 2005. En 2012, nuestro padre nos dijo a mi hermano, a mis dos hermanas y a mí que quería que uno de nosotros acabara asumiendo el cargo de presidente y que esperaba que pensáramos cómo decidir quién sería. Lo hicimos y fui elegida por unanimidad. Asumí el liderazgo de la junta en 2016. Llegué con la firme convicción de que Sodexo necesitaba adaptarse a un entorno empresarial mundial en rápida evolución y, al mismo tiempo, aferrarse a su estrategia a largo plazo y a sus puntos fuertes fundamentales. Por supuesto que queremos crecer como empresa, pero eso debe estar al servicio de nuestros más de 400.000 empleados, de nuestros miles de clientes, de los más de 80 millones de consumidores finales a los que alimentamos o ayudamos cada día, y del planeta que todos ocupamos. Esa es la belleza de seguir siendo una empresa familiar. No sucumbimos a las presiones del mercado a corto plazo. Nuestro propósito es lo que somos. En 2018, la junta directiva eligió a Denis Machuel para sustituir a Michel. Cuando se produjo la crisis de Covid-19, dos años después, supuso tanto enormes retos -por los cierres de oficinas y la interrupción de las cadenas de suministro- como enormes responsabilidades, porque teníamos que ayudar a nuestros numerosos clientes del sector sanitario a seguir operando al tiempo que garantizábamos la seguridad de nuestros empleados. Perdimos casi un tercio de nuestros ingresos en la segunda mitad del año fiscal 2020; en ese momento, se dijo que nuestro negocio estaba muerto. La junta estaba convencida de que necesitábamos un liderazgo ejecutivo diferente y una mejor alineación entre estrategia y ejecución. Me pidieron que diera un paso al frente. Establecer nuevos objetivos estratégicos Mi mayor prioridad al asumir el cargo de CEO fue centrarnos en las iniciativas estratégicas clave. En primer lugar, teníamos que ser más ágiles y responder mejor a las cambiantes necesidades de los clientes y los consumidores; eso era fundamental para superar la pandemia y posicionarnos para servir a los lugares de trabajo híbridos del futuro. En segundo lugar, teníamos que acelerar nuestros esfuerzos en materia de alimentación sostenible, especialmente el abastecimiento estacional y local y la reducción de residuos. Por último, queríamos gestionar nuestra cartera de forma más proactiva: Nos desprendimos de algunos negocios, incluida la escisión de uno dedicado a los beneficios y recompensas de los empleados, Pluxee, para poder centrar nuestros recursos en las actividades y regiones geográficas en las que nuestro tamaño y nuestras fortalezas podían marcar la mayor diferencia. Los periodos de trauma pueden ser catalizadores de cambios importantes. En nuestro caso, mientras yo y los miembros de mi equipo estábamos atrapados en casa mientras otros se afanaban en hospitales, residencias de ancianos o empresas privadas aún abiertas, nos encontramos pensando profundamente en el papel clave que desempeñan los proveedores de alimentos y servicios en la sociedad y en cómo podíamos desempeñarlo aún mejor que antes. Eso nos impulsó a redoblar los esfuerzos en digitalización y personalización para mejorar la experiencia del consumidor y reducir los residuos, en salud para mejorar la vida y, quizá lo más importante, en la defensa de un consumo y una producción respetuosos con el medio ambiente en todos los eslabones de la cadena de valor para proteger el planeta. En un estudio global que realizamos con Harris Poll, ocho de cada 10 encuestados coincidieron en que los seres humanos necesitan adoptar urgentemente hábitos más sostenibles. Pero es más fácil decirlo que hacerlo. De hecho, es bastante difícil cambiar la forma de comer de la gente, porque las normas culturales y los comportamientos personales están profundamente arraigados. La coacción o la vergüenza no funcionan. En su lugar, tenemos que hacer que las opciones respetuosas con el planeta -menos carne, más verduras y proteínas vegetales, todo ello producido con la menor cantidad posible de energía, agua, emisiones y residuos- sean más deseables. Abordamos este reto en tres frentes: dentro de nuestra propia organización, a través de nuestros proveedores y en colaboración con nuestros clientes. Seguimiento del progreso Creo firmemente en el viejo adagio de gestión de que lo que se mide se hace, así que nos hemos fijado objetivos ambiciosos. En 2017 declaramos que reduciríamos nuestros residuos alimentarios en un 50% para 2025; en el primer trimestre de este año los habíamos reducido en un 42%, así que nos queda un poco más de camino por recorrer. Lo logramos gracias a nuestro programa integral WasteWatch, que incluye la medición, el seguimiento y el análisis de datos para identificar áreas de mejora; la formación de los empleados sobre la manipulación adecuada, el tamaño de las porciones y los métodos de reducción de residuos; y las donaciones, el compostaje y el reciclaje. Todos los miembros del equipo de Sodexo entienden el programa y se lo toman a pecho. Desde 2011 hemos estado midiendo nuestras emisiones de Alcance 1 y Alcance 2 (las vinculadas a la producción de energía utilizada por la propia Sodexo) y trabajando para reducirlas. En 2019 comenzamos a medir las emisiones de Alcance 3 (todas las generadas indirectamente en toda nuestra cadena de valor, incluidas las de los proveedores al cultivar y enviar nuestros ingredientes y las de las instalaciones de los clientes donde operamos), que representan el 99% de nuestras emisiones totales de carbono. Nuestra ambición es llegar a cero emisiones netas en 2040, un objetivo validado por la iniciativa Objetivos Basados en la Ciencia, una colaboración entre el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, el Fondo Mundial para la Naturaleza, el Instituto de Recursos Mundiales y la organización sin ánimo de lucro CDP, que ayuda a las entidades públicas y privadas a divulgar su impacto medioambiental. Del ejercicio 2017 al 2023 reduciremos nuestras emisiones en un 20,7%. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Sin embargo, nuestro potencial de impacto aumenta exponencialmente cuando involucramos a nuestros socios comerciales, por lo que estamos trabajando con ellos para garantizar que nuestros respectivos sistemas de recopilación de datos y de IA anticipen la oferta y la demanda, reduciendo así los residuos, y que las cadenas de suministro colectivas ascendentes y descendentes lleguen a cero emisiones netas en 2040, lo que nos convertiría en la primera empresa de nuestro sector en alcanzar ese objetivo a escala mundial. Durante décadas hemos trabajado estrechamente con los proveedores para asegurarnos de que utilizan las mejores prácticas para sus sectores. Acordamos un código de conducta formal y contamos con un programa para ayudarles a adaptarse a cualquier nuevo requisito medioambiental, social y de gobernanza. Gastamos más de 2.000 millones de euros al año en abastecernos de pequeñas y medianas empresas -muchas de ellas locales a los lugares donde prestan sus servicios-, lo que les proporciona tanto el flujo de caja como la tutoría que necesitan para convertirse también en las mejores de su clase en materia de sostenibilidad. Además de trabajar con los clientes para reducir las emisiones, les estamos presionando para que las opciones vegetales ocupen un lugar central en sus menús y para que ofrezcan raciones más pequeñas y menos selecciones para reducir los residuos. Por ejemplo, en algunos hospitales de Nueva York, la primera comida que se ofrece ahora a los pacientes es vegetariana, y muchos la toman encantados. Para una agencia de publicidad francesa que intentaba atraer a sus empleados de vuelta a la oficina, nuestros chefs diseñaron una oferta premium racionalizada con tres posibles platos principales: uno de pescado, uno de carne y uno vegetariano. El día que el risotto con calabacín local estaba en el menú, el 50% de los que pidieron el almuerzo lo eligieron. Líderes en cada área Al tratar de impulsar el cambio, nos enfrentamos por supuesto a retos diferentes en las distintas regiones geográficas. Por ejemplo, en la India el 90% de las comidas que servimos ya son vegetarianas, pero la energía utilizada para cocinarlas no es renovable, por lo que trabajamos con proveedores y clientes para encontrar fuentes más ecológicas. En Brasil, por el contrario, gran parte de la energía utilizada es hidroeléctrica "verde", pero el consumo de carne es elevado, por lo que abogamos por más y mejores opciones vegetarianas que inciten a la gente a cambiar. Ahí es donde entra en juego nuestra ágil estructura organizativa post-Covid. Antes de la pandemia estábamos organizados por segmentos de mercado globales (por ejemplo, hospitales, escuelas, instalaciones industriales y oficinas), pero nos dimos cuenta de que tanto las crisis como nuestro impulso a la sostenibilidad se gestionan mejor a nivel nacional. Al mismo tiempo, seguimos creyendo firmemente en el valor de la segmentación de los clientes, y hemos mantenido funciones que aprovechan el profundo conocimiento que hemos desarrollado a lo largo de los años. Por ejemplo, tenemos un líder de atención sanitaria, que recopila información y comparte las mejores prácticas con otros miembros de ese grupo en todo el mundo. Pero la pandemia demostró que los equipos locales que lo saben todo sobre los productores, los alimentos, los empleadores y los hábitos alimentarios de sus respectivos mercados pueden ser mucho más reactivos y ágiles a la hora de tomar decisiones sobre el terreno. Y como operamos en más de 35.000 centros en todo el mundo, el jefe de cada uno de ellos debe ser también un director gerente que dirija una organización de 10, 50 o 300 personas. Formamos a esos jefes de equipo para que afronten los retos y encuentren las oportunidades de forma independiente, al tiempo que rinden cuentas y se apoyan en sus colegas de la empresa en general. Nuestro negocio está y siempre ha estado construido en torno a las personas: empleándolas, sirviéndolas, alimentándolas, mejorando su calidad de vida y, más recientemente, asegurándonos de que preservamos juntos el planeta. Este verano, Sodexo mostrará esa misión dirigiendo el restaurante más grande del mundo: alimentar a 15.000 atletas, a sus familias y a los aficionados en el transcurso de varias semanas. Sabemos que una de las razones por las que ganamos el contrato fue nuestro compromiso con la sostenibilidad. Estamos entusiasmados por demostrar a los olímpicos y al resto del mundo lo que podemos hacer.

El CEO de Sodexo sobre la creación de sistemas alimentarios más sostenibles

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