Cuando su empleado se siente enfadado, triste o abatido

La idea en pocas palabras El problema A los líderes les cuesta saber qué decir o hacer cuando un empleado está angustiado o descontento. Es un gran problema porque sus respuestas pueden tener un enorme impacto en el bienestar de esa persona, la calidad de su relación y el rendimiento del equipo. La raíz del problema Muchos directivos creen erróneamente que hablar de emociones en el trabajo es poco profesional o les preocupa decir o hacer algo incorrecto. La solución Hágase dos preguntas: (1) ¿Parece que su empleado lo está afrontando? (2) ¿Se está centrando en un objetivo laboral urgente? Las respuestas determinarán cuál de los cuatro enfoques explorados en este artículo será el más útil. Pasa usted por delante del cubículo de su empleado. Tiene los codos apoyados en el escritorio y descansa la frente sobre las manos. Emana estrés. ¿Le dice algo? Si lo hace, ¿qué debe decir? Tratar con consideración las emociones negativas de los empleados es una habilidad de liderazgo crítica pero difícil. Cuando los empleados están enfadados, tristes o abatidos, saber lo que hay que decir -o lo que no hay que decir- puede suponer un mundo de diferencia para su bienestar, la calidad de su relación con ellos y la capacidad de rendimiento de su equipo. En nuestra investigación sobre las emociones en el lugar de trabajo y nuestros compromisos con una amplia variedad de organizaciones globales (incluidas Exxon Mobil, General Motors, Oracle y PepsiCo), hemos identificado cómo los líderes pueden responder a las emociones de los demás de forma que sostengan la salud de los trabajadores y la cultura y eficacia de sus organizaciones. Los mejores líderes, hemos descubierto, prestan mucha atención a los objetivos que tienen los empleados en el lugar de trabajo -sentirse valorados y conectados, tener un sentido de propósito y realizar bien su trabajo- y reaccionan a las emociones de la gente de forma que apoyen esos objetivos. También saben cuándo reconocer simplemente los sentimientos de los empleados, cuándo dar consejos y cuándo proporcionar a los empleados el espacio y el tiempo necesarios para manejar sus emociones en privado. Las decisiones que toman los líderes aquí importan. En una revisión de 220 estudios sobre los efectos de la forma en que las personas responden a las emociones de los demás en el trabajo, que se publicó en 2024, encontramos pruebas claras de que lo que los líderes dicen o hacen cuando ven que los empleados están disgustados, frustrados o abrumados puede tener enormes consecuencias. Por otra parte, en un estudio que realizamos en 2018 comprobamos si las reacciones de los líderes ante las emociones de los empleados influían en el rendimiento de los equipos. Hicimos que 190 equipos participaran en una compleja tarea de toma de decisiones. En la mitad de los equipos se instruyó a los líderes para que reconocieran los sentimientos de sus empleados durante la discusión en equipo y se les dieron varias sugerencias sobre cómo hacerlo. Por ejemplo, si veían a alguien con cara de descontento, podían decir: "Oye, me he dado cuenta de que pareces decaído". O podían preguntar algo como "¿Cómo te sientes con respecto a esa decisión?". En los otros equipos se instruyó a los líderes para que no reconocieran las emociones de los empleados. ¿El resultado? Los equipos cuyos líderes reconocieron las emociones de los miembros obtuvieron resultados significativamente mejores que aquellos cuyos líderes no lo hicieron. En este artículo ofrecemos a los líderes una hoja de ruta para proporcionar apoyo emocional a sus empleados. Pero antes abordemos tres conceptos erróneos comunes. Concepto erróneo nº 1: Hablar de emociones en el trabajo es poco profesional Muchos líderes creen que hablar de emociones en el trabajo puede aumentar las tensiones o distraer a los empleados de hacer su trabajo. Esto puede deberse a la idea arraigada de que la gente no debe expresar sus emociones en el lugar de trabajo. En una encuesta realizada a 2.250 trabajadores del Reino Unido en octubre de 2019 por Totaljobs, una plataforma de contratación en línea, el 51% de los directivos afirmó que las emociones deben reprimirse en el trabajo. En los países occidentales, en particular, hablar de sentimientos en el trabajo se ha considerado durante mucho tiempo "poco profesional". Aunque puede haber beneficios ocasionales por no comprometerse con las emociones de los demás, la mayoría de las veces las ventajas son enormes. Por ejemplo, una serie de estudios publicados en 2021 por Alisa Yu, Justin Berg y Julian Zlatev descubrieron que reconocer las emociones de los compañeros -porejemplo, diciendo: "Puedo entender por qué puede estar preocupado por la fecha límite", o simplemente: "Parece que está un poco decaído"- puede generar confianza. Transmite la voluntad de invertir en la persona y en la relación al desviarse de su camino para comprobarlo. Del mismo modo, un estudio de campo y dos experimentos de laboratorio publicados en 2022 por Michael Parke y sus colegas descubrieron que los equipos directivos con una cultura propicia para expresar y responder a las emociones superaban a los equipos que esperaban que sus miembros dejaran sus sentimientos en la puerta. En resumen, en contra de lo que muchos piensan, es más probable que los líderes ayuden a sus equipos a alcanzar sus objetivos profesionales cuando se atreven a implicarse con las emociones de sus empleados. Concepto erróneo nº 2: Involucrarse en asuntos personales es demasiado peligroso Los líderes suelen ser reacios a implicarse en los sentimientos de los miembros de su equipo porque no creen tener derecho a intervenir en los asuntos personales de los empleados. También es posible que no sepan cómo responder adecuadamente y les preocupe decir o hacer lo incorrecto. Sin embargo, las emociones son puentes que conectan a las personas. Desvivirse por mostrar a los empleados que le importa cómo se sienten les demuestra que no están solos en su experiencia y que usted vela por ellos. Esto podría ser tan sencillo como hacer saber a los empleados que están pasando por un mal momento que usted está disponible para hablar si así lo desean o hacer algo especial como ofrecerles un cumplido, contarles un chiste o dejarles una galleta o una flor en su mesa. Si le preocupa sobrepasar los límites preguntando a sus empleados cómo se sienten, empiece con gestos más sencillos, como reconocer la tensión que hay en una sala durante una reunión difícil. Por ejemplo, en una reunión en la que estuvimos, la líder se esforzó por llamar la atención de un empleado que se sentía herido por el comentario de un colega y le dedicó una pequeña sonrisa y un guiño, reconociendo que veía lo que el empleado sentía y lo comprendía. Esto ayudó al empleado a gestionar sus propias emociones y a reagruparse para seguir siendo un participante activo en la discusión. Idea errónea nº 3: La gente que comparte sus emociones quiere que usted resuelva sus problemas Dado que a menudo se espera que los líderes arreglen las cosas en el trabajo, muchos asumen que su trabajo también consiste en abordar los problemas que causan angustia a los empleados. En consecuencia, se lanzan de inmediato a ofrecer consejos en lugar de escuchar primero y comprender mejor lo que buscan realmente sus empleados. Nuestras investigaciones publicadas indican que en aproximadamente el 80% de estas situaciones, los líderes intentan cambiar, en lugar de simplemente aceptar, las emociones de los demás. Aunque a veces los empleados pueden querer realmente la ayuda de sus líderes para resolver un problema, hay casos en los que simplemente quieren informar a sus líderes sobre lo que están experimentando y ser escuchados y comprendidos. Es crucial que los directivos reconozcan su predisposición a proponer soluciones y escuchen atentamente lo que necesitan los empleados cuando comparten cómo se sienten. Un marco para respuestas eficaces A la hora de abordar las emociones de un empleado, empiece por plantearse dos preguntas interrelacionadas: (1) ¿Parece que su empleado lo está afrontando? (2) ¿Se está centrando su empleado en un objetivo laboral urgente? Las respuestas determinarán cuál de los cuatro enfoques será el más útil. (Véase la exposición "Cómo responder a las emociones de un empleado"). Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales Contexto A: Su empleado parece estar sobrellevándolo y no se está centrando en un objetivo laboral urgente. He aquí un ejemplo hipotético. Digamos que cuando se encuentra con su empleado, Alex, de camino al aparcamiento al final del día, éste menciona que ha estado bastante deprimido por todo en el trabajo. Aunque parece querer compartir cómo se siente, no parece necesitar ni estar buscando su ayuda. En este escenario, el mejor enfoque es hacerle saber que le escucha y transmitirle que lo que sea que esté sintiendo está bien, pero no se lance a ofrecerle consejos. Hay varios enfoques que podría adoptar aquí. Podría validar sus emociones haciéndole saber que son normales y diciéndole: "Tiene todo el sentido que te sientas así. Ha sido duro". Alternativamente, podría mostrar que siente curiosidad por el origen de su abatimiento preguntándole: "Desde tu punto de vista, ¿qué ha pasado para que te sientas así?". También podría reconocer la situación que provocó la emoción comentando: "Ha sido un día duro, ¿verdad? Creo que todo el mundo se siente un poco decaído". Aunque pueda parecer que no hace gran cosa, validar las emociones de los demás puede ser a menudo mejor que ayudarles a encontrar una solución a su angustia, una estrategia respaldada por un par de experimentos con 318 participantes realizados por Razia Sahi y sus colegas. En esa investigación se pidió a las personas que compartieran experiencias que les hacían sentir emociones negativas. A continuación recibieron una respuesta. La mitad recibió una respuesta de validación como "Puedo entender por qué reaccionaste así". La otra mitad recibió una respuesta orientada a la solución, por ejemplo, "Es mejor que esto haya ocurrido ahora y no más tarde", "Intente ver las dos caras de la situación" o "Intente centrarse en las cosas positivas de la vida". Los investigadores descubrieron sistemáticamente que simplemente validar la emoción de la persona, sin intentar ofrecer una solución, se percibía como la respuesta más reconfortante, útil y preferida. Aquí es importante tener en cuenta que, más a menudo de lo que esperamos, las personas nos desahogan sus emociones sin la intención de que les demos consejos. Puede que sólo quieran sentirse conectados y vistos y escuchados por un colega. Pero con demasiada frecuencia nos lanzamos e intentamos arreglar lo que les molesta, aunque no nos lo pidan. Contexto B: Su empleado se está centrando en un objetivo laboral urgente pero parece estar manejando las cosas emocionalmente. Piense en Diego, que está de luto por la muerte de su querido perro y está a punto de entrar en una sala abarrotada para hacer una presentación importante. Aunque puede que aprecie su preocupación en un contexto diferente, reconocer su tristeza en este momento podría sabotear sus esfuerzos al abrir las compuertas de los sentimientos que ha intentado contener temporalmente. Evan Kafka/Gallery Stock Cuando las personas parecen estar sobrellevando bien sus emociones mientras se ocupan de un trabajo apremiante, no es el momento de comprometerse. Evite hacer declaraciones como "Pareces nervioso" o "No te preocupes, esto no es para tanto" o preguntar: "¿Te encuentras bien?". Espere una oportunidad después de que se haya completado la tarea crucial para comprobarlo y transmitir que le importa y que está ahí para ayudar si es necesario. Contexto C: Su empleado está trabajando en una tarea importante en la que el tiempo apremia y no parece estar superándolo emocionalmente. En estos casos, si el empleado ha pedido ayuda o la necesita claramente, usted tiene que intervenir. Una cirujana adjunta a la que entrevistamos nos dijo que cuando los médicos residentes de su equipo se sienten obviamente abrumados por el miedo durante procedimientos difíciles, ella tiene que ayudarles a gestionar sus emociones en el momento. Les dirá con calma que se concentren o les ofrecerá una afirmación como "confío en tus capacidades; confía en tu formación" para disminuir su ansiedad. Si eso no es suficiente, tomará medidas adicionales como asumir ella misma la tarea desafiante o delegarla en otro miembro del equipo quirúrgico. Cuando la presión es alta y la gente necesita ayuda inmediata para manejar una emoción y poder concentrarse en una tarea crítica, hay varias tácticas que puede aplicar. Una de ellas es decir algo positivo -ya sea tranquilizarles, hacerles un cumplido o gastarles una broma- para sacarles de la espiral negativa que podría descarrilarles a ellos, a su equipo y a su misión. Un comandante de los Navy SEAL nos contó que cuando nota que alguien de su equipo se tambalea emocionalmente, encuentra un momento de calma y se acerca a esa persona y le hace una broma o le dice algo alentador como "Puedes hacerlo. Aguanta". A continuación, seguirá vigilando de cerca al miembro del equipo para determinar si es necesaria una mayor intervención para ayudar a esa persona a concentrarse. ¿Tiene una respuesta a la que recurrir? Por ejemplo, como muchos, usted puede tender a saltar al modo solución demasiado rápido. ¿Cómo sabe si la gente no lo está afrontando bien? Aunque pidan ayuda explícitamente, es muy probable que tenga que deducirlo de sus expresiones faciales, tono de voz, postura, patrones de respiración o incapacidad para concentrarse. Los líderes también deben comprobar cómo se encuentran los empleados una vez finalizada la tarea. Cuando usted ayuda a la gente a gestionar sus emociones y a mantenerse en el buen camino, puede sugerir inadvertidamente que lo que estaban sintiendo no estaba justificado o que usted no se preocupa realmente por ellos. Por lo tanto, asegúrese de hacer un seguimiento para explicar por qué hizo lo que hizo y hágales saber que valora cómo se sienten. Por ejemplo, el cirujano a cargo podría decirle al residente: "Necesitaba ayudarte a concentrarte ya que ése era un punto crítico de la cirugía, pero quiero comprobar ahora cómo lo llevas; fue un procedimiento duro". Este enfoque puede hacer que alguien se sienta visto y escuchado, contribuyendo a mejorar la cultura de equipo. Contexto D: Su empleado no parece estar haciendo frente a la situación pero no está trabajando en una tarea urgente. Imagine que está en una reunión con Melissa. Ella le cuenta que, aunque no se enfrenta a un plazo apremiante, se siente desbordada con todo lo que tiene entre manos, no sabe qué hacer y le preocupa tener que abandonar proyectos que le entusiasman. En lugar de saltar inmediatamente al modo de resolución de problemas diciendo algo como "Bueno, así es como yo manejo estas situaciones..." o, peor aún, cambiar de tema o no comprometerse con lo que ella ha compartido, dése cuenta de que usted tiene tiempo ahora mismo para abordar sus emociones porque ella no está en el proceso de tratar de lograr algo urgente. Aceptar los sentimientos de sus empleados antes de ofrecerles ayuda es la respuesta más eficaz en esta situación. Las personas que se sienten comprendidas están más abiertas a considerar sugerencias y agradecen más la ayuda. Pruebe esta respuesta en dos pasos: Empiece por hacer saber a su empleada que reconoce sus sentimientos y que son comprensibles. Empiece con un comentario de validación como "Eso es realmente mucho; yo también estaría abrumada". Una vez que ella se sienta escuchada por usted, puede seguir con un consejo, diciendo algo como "¿Estaría bien si comparto algunas formas en las que yo administro mi tiempo? Quizá algunas de mis estrategias puedan ayudarle". O puede ofrecerse a ayudarla a priorizar sus proyectos y a encontrar formas de delegar algunas de sus tareas menos importantes. Evan Kafka/Gallery Stock Cuando el tiempo lo permite, ser capaz de comprometerse en ambos pasos -aceptarla emoción y luego ayudar a cambiar el estado de ánimo- esla estrategia más impactante que un líder puede utilizar para apoyar a un empleado. Por ejemplo, en un par de experimentos Lisanne Pauw y sus colegas pidieron a las personas que imaginaran que estaban hablando con un amigo sobre una situación en la que estaban experimentando una intensa emoción negativa. A continuación, se les pidió que evaluaran la utilidad de una serie de respuestas por parte del amigo: sólo aceptar la emoción, sólo proporcionar ayuda, o primero aceptar la emoción seguido de proporcionar ayuda. ¿La respuesta con la evaluación más alta? La de dos pasos: validar la emoción y luego ayudar a resolver la situación que la provoca. También puede utilizar este enfoque para gestionar las emociones colectivas de su equipo, como hizo el querido entrenador Ted Lasso en la serie homónima de Apple TV+ después de que su equipo sufriera una dura derrota. Primero reconoció las emociones del equipo diciendo: "Este es un momento triste. Para todos nosotros. No hay nada que pueda decir estando delante de vosotros ahora mismo que pueda quitaros eso". Luego aconsejó a sus jugadores que, una vez que se sintieran un poco mejor, debían, como peces de colores con una memoria de 10 segundos, seguir adelante y centrarse en el siguiente partido. Desarrollar sus habilidades En nuestro trabajo hemos descubierto que hay tres formas de que los líderes desarrollen su capacidad para apoyar las emociones de sus empleados. Identifique su comportamiento por defecto. ¿Tiene una respuesta a la que recurrir? Si es así, no está solo. Es frecuente caer en el hábito de actuar siempre de la misma manera, con todo el mundo. Por ejemplo, como muchos, puede que tienda a saltar al modo solución demasiado rápido. Para combatir esa tendencia, intente ser consciente de lo que hace en diferentes contextos. ¿Coincide su respuesta con lo que se necesita en cada situación? Preste atención a las reacciones de los demás -y a las suyas propias-. ¿Parecían sus empleados agradecidos por su preocupación? ¿Le proporcionaron algún comentario que pudiera ayudarle a responder mejor ante ellos o ante los demás la próxima vez? ¿Qué le dice su reacción sobre sus necesidades? Sea curioso. Aprenda también de las respuestas de los demás a sus propias emociones. ¿Qué siente cuando alguien le dice que se recomponga en un momento difícil cuando usted sólo quiere reconocimiento? ¿O cuando alguien reconoce sus emociones y le pregunta cómo se encuentra? Amplíe su repertorio. Tratar las emociones de los empleados de una forma que se adapte a cada contexto requiere tener una cartera de respuestas entre las que elegir. Puede ampliar la suya observando cómo responden los demás a las emociones de la gente. Tal vez un colega le aconseje especialmente bien, y un amigo sepa hacer preguntas que le ayuden a ver una perspectiva diferente. Cuando detecte enfoques nuevos y mejores, pruebe a experimentar con ellos. Incluso un encuentro mundano mientras hace cola en el mercado es una oportunidad para probar una nueva forma de relacionarse positivamente con los que le rodean, como disculparse por causar frustración cuando retrasa la cola u ofrecer una sonrisa a otro cliente que parece triste. Estos pequeños experimentos pueden ayudarle a estar preparado cuando haya mucho en juego y necesite saber exactamente cómo abordar a un miembro del equipo que esté molesto. . . . Los líderes deben ser capaces de responder de manera comprensiva a las emociones de sus empleados. Eso les exige aprender a manejar los sentimientos de los demás en diferentes contextos, ser más conscientes de su propio comportamiento y perfeccionar sus habilidades. Si consiguen dominar esas tres cosas, el resultado será una organización más sana y con más éxito.

Cuando su empleado se siente enfadado, triste o abatido

Resumen.

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