Caso práctico: ¿Debe una empresa familiar aceptar la propuesta radical de una hija que regresa?

Koffi y Yao Assoua y su chófer permanecían juntos en la parte trasera de la sala de llegadas del aeropuerto internacional Félix-Houphouët-Boigny. Aunque intentaban mantener su dignidad, los dos hermanos se levantaban de vez en cuando sobre las puntas de los pies para ver por encima de las cabezas de la multitud. La hija de Koffi, Aminata -o "Amina", como la llamaban cariñosamente- volvía a casa, a Costa de Marfil, y esperaban ofrecerle un papel en el negocio familiar. Los hermanos habían fundado el Grupo Assoua en 1988 como una empresa comercial especializada en azúcar y otros productos básicos a granel. A principios de la década de 2000 se habían expandido a la importación de cemento y, finalmente, a la extracción de piedra caliza y la fabricación de cemento. Esa operación, que requiere un uso intensivo de energía, les llevó, varios años después, a construir su propia central eléctrica para producir electricidad. Con unos ingresos superiores a los 600 millones de dólares, el Grupo Assoua se había convertido en uno de los conglomerados más exitosos de África Occidental. Koffi y Yao habían visitado a Aminata dos veces en París, donde ella había empezado su trabajo en la oficina de planificación estratégica de una empresa energética mundial hacía 10 meses, tras obtener su MBA en el INSEAD. Ésta era su primera visita a casa desde su graduación. El trío había establecido llamadas mensuales de Zoom mientras Aminata estaba en la escuela de negocios, y los hermanos habían estado encantados con el creciente interés de ella por el Grupo Assoua. Incluso habían compartido con ella datos financieros históricos y planes de negocio mientras le explicaban los distintos elementos de la empresa. Pero Aminata no se había comprometido a volver a casa. Así que se alegraron mucho cuando ella les propuso varios meses antes que la visitaran para discutir en persona algunas ideas para la empresa. Y ahora, después de tan larga espera, de repente allí estaba ella, con un traje de lino hecho a medida y una concha de seda blanca. Mientras caminaba hacia ellos, sonriente y segura de sí misma, su padre volvió a sorprenderse de lo mucho que se parecía a su difunta madre. "¡Ma chérie!" exclamó Koffi, dándole un abrazo entusiasta. "No te olvides de abrazarme a mí también", dijo Yao, con los brazos extendidos y una enorme sonrisa en la cara. Mientras se dirigían hacia la salida, Koffi sintió una oleada de alivio y relajación. "Amina", dijo, "tenemos toda una semana planeada para ti. Vamos a llevarte a ver todas las operaciones de la empresa, a conocer a todos los jefes de división y a reunirte con algunos de nuestros banqueros y socios clave." Su hija le interrumpió. "Papá, ahora me llamo Aminata", dijo, inclinando la cabeza hacia el conductor para dejar claro cómo quería que se dirigieran a ella delante del personal de la empresa. "Y eso es muy amable. Pero antes de hacer todo eso, me gustaría pasar una mañana con ustedes dos para presentarles algunas ideas que tengo para el Grupo Assoua". "Por supuesto", respondió Koffi. "Sí, querida", se hizo eco Yao. "¡Lo que te haga feliz!" Una propuesta muy directa Una vez instalados en una mesa de su restaurante favorito en el barrio de Plateau de Abiyán, Aminata empezó a compartir el verdadero motivo de su visita. "Papá y tío, sé que os gustaría que volviera a casa. Está claro la gran empresa que habéis construido y cómo os preocupáis por vuestro legado. Pero este es mi problema", dijo con una franqueza poco común. "He hecho mi vida en Europa. Se me respeta por mi talento y mis logros, y me acaban de ofrecer un nuevo puesto importante con responsabilidades de pérdidas y ganancias. Sería un paso atrás volver a Assoua como aprendiz". Koffi y Yao se miraron. "Sería aún más difícil para mí volver si estuviéramos restringiendo el crecimiento de Assoua al no aprovechar los increíbles activos que usted ha reunido", continuó. "Esto es lo que propongo: me uniré a la empresa, pero sólo si es como COO. Y aceptaré ese puesto con la equidad y la compensación adecuadas, por supuesto, pero también con el entendimiento explícito de que ampliaremos rápidamente dos de nuestros negocios principales." "¿Pero qué pasa con Ibrahim?" dijo Koffi, refiriéndose a Ibrahim Coulibaly, su adjunto y de Yao desde hace mucho tiempo. "Ya es COO". 1 "Podemos ofrecerle un papel diferente", respondió Aminata. "Quizá asesor jefe de operaciones, para apoyar mi incorporación. Por supuesto, tendrían que aceptar que se dará a la fuga en cuanto quede claro que voy a volver". Yao y Koffi se quedaron atónitos. Nunca habían imaginado una conversación tan tajante con Aminata. Habían supuesto que su papel evolucionaría a lo largo de meses o años. Se quedaron en silencio mientras ella sacaba un ordenador portátil de su maletín y abría una presentación de diapositivas. "Aquí están los dos lugares en los que debemos presionar", dijo. "Tenemos el capital y tenemos el equipo de gestión. Es hora de lanzar la siguiente fase del Grupo Assoua". La primera diapositiva decía: "Integración hacia atrás en el cultivo del azúcar". Aunque el Grupo Assoua seguía importando azúcar en bruto de Brasil, Koffi y Yao habían comprado 70.000 hectáreas de tierra en el distrito de Zanzan de su país una década antes, pero habían dudado sobre si desarrollarlas.2 "Este es un primer paso obvio", dijo Aminata. "Conocemos el precio del mercado porque ya somos importadores y distribuidores. La demanda de azúcar es constante, y la mayor inversión de capital fue la compra del terreno, que ya hemos completado. Esto dará trabajo a miles de agricultores locales. Tenemos la tierra y el clima para cultivar nuestros propios alimentos y nutrientes, no hay necesidad de seguir importándolos." "Bueno, es una idea muy interesante", comenzó Yao. "Una con la que ya sabe que hemos jugado". "Tío, por favor, ¿puedo terminar?" dijo Aminata, interrumpiéndola.3 Pasó a la siguiente diapositiva. "También deberíamos convertirnos en productores independientes de electricidad para venderla a Côte d'Ivoire Énergies. Ya estamos generando energía: ¿por qué no ampliarla y venderla a la red? Los costes de explotación serán muy bajos una vez construido el proyecto, y podríamos encontrar oportunidades de construcción posteriores, como líneas eléctricas. Esta región está desesperada por obtener energía". 4 El trío se sentó en silencio. "Bueno, ¿qué les parece?" dijo finalmente Aminata. "¿Tienen una diapositiva que muestre cómo piensan desfasar estas enormes transformaciones?". respondió Koffi. Su hermano aún parecía aturdido. "No", dijo Aminata. "Sugiero que hagamos las dos cosas a la vez, empezando el próximo año fiscal. Ya he modelado exactamente las inversiones necesarias y la dotación de personal. Quiero volver a casa y dirigir la expansión como COO. Es una decisión vital importante para mí, y esto es lo que me costaría volver". ¿Por qué todo o nada? Koffi y Yao se reunieron para jugar nueve hoyos en el Ivoire Golf Club de Abiyán. Se les unió Jean-Louis Kouamé, antiguo compañero de internado y ahora magistrado. Habían pasado 10 días desde el ultimátum de Aminata y ambos le habían prometido una respuesta para finales de mes, antes de la próxima reunión del consejo de administración. "Ha criado a una niña inteligente", dijo Jean-Louis tras conocer la presentación de Aminata. "Sí, quizá demasiado inteligente", dijo Koffi. "Nos preocupan mucho sus planes y la forma en que nos los ha contado". "¿En qué sentido?" preguntó Jean-Louis con displicencia de abogado. "Bueno, por ejemplo, el cultivo de azúcar", respondió Yao. "Somos una empresa comercial. ¿Qué sabemos de agroindustria? ¿Sobre la ciencia de las semillas y del suelo? Tenemos la tierra, pero nunca hemos hecho nada con ella porque está totalmente aislada: hemos estado esperando a que la infraestructura creciera a su alrededor. Tendríamos que encontrar agricultores que trabajaran los campos y construir carreteras para transportar el azúcar. Es una empresa enorme. Y estaríamos expuestos a la sequía y al calor, que están empeorando con el cambio climático". "¿Y su otra idea, la de vender energía a la red?" inquirió Jean-Louis. "No estoy en contra", dijo Koffi. "Sospecho que podríamos obtener incentivos y tarifas muy favorables del gobierno, que ha hecho de la reducción del déficit energético del país una prioridad. Pero Yao se siente muy incómodo con la magnitud de la inversión". "Sí", dijo Yao. "La generación de energía es algo más que instalar unos cuantos generadores y conectarse a la red. Estamos hablando de una infraestructura importante, de un mantenimiento continuo, de una tecnología compleja. No es nuestro negocio. Y el gobierno puede limitar el precio al por menor de la electricidad. Podríamos acabar cobrando menos que nuestros costes, lo que significa que nunca recuperaríamos nuestra inversión de capital." "Tampoco puedo soportar la idea de perder posiblemente a Ibrahim", dijo Koffi, haciendo una mueca. "Ha sido un ayudante leal durante años; conoce el negocio al dedillo. Siempre he supuesto que Aminata dirigiría una división de negocios bajo su mando después de que Yao y yo nos jubiláramos." 5 "Parece que su hija fue educada para tener ambiciones más grandes que ésa", dijo Jean-Louis. "Y por mucho que usted se preocupe por Ibrahim, él no es su hijo; Aminata lo es". "¿Pero por qué tiene que ser todo o nada?" preguntó Yao, suspirando profundamente mientras su hermano se preparaba para un golpe de salida. "¿Por qué no puede probar primero una de las dos ideas de expansión como jefa de división?". Notas de aula del Estudio de Caso El dilema "merecer o heredar" atormenta a muchas empresas familiares. La investigación ha demostrado que una gestión profesional, dadas las condiciones adecuadas, puede producir mejores resultados que una estructura exclusivamente familiar. ¿Qué ventajas ve en cada enfoque? ¿Cuáles son los riesgos y las oportunidades de comprar tierras como inversión de futuro? Aminata quiere ser profesional y respetar la cortesía familiar. ¿Podría mejorar su estilo de presentación? Costa de Marfil exporta energía pero se enfrenta a déficits energéticos, sobre todo cuando la sequía reduce los niveles de agua de sus presas hidroeléctricas. El racionamiento perjudica a menudo a la industria. Millones de marfileños no tienen acceso a la electricidad. Algunos estudios sugieren que la exposición a una empresa familiar crea presión y sentimientos de inferioridad, lo que hace más probable que un sucesor potencial abandone la empresa. Otros afirman que transmite valores parentales positivos. ¿Qué resultado le parece más probable? Una infraestructura de transporte débil, cosechas escasas y el acceso limitado de los agricultores tanto al capital como a los mercados hacen que Costa de Marfil sea un importador neto de alimentos. "Quizá sepa que ésta es la única oportunidad que tiene de negociar con ustedes, porque es la única vez que dispondrá de una amenaza creíble de retirada", dijo Jean-Louis. Miró escrutadoramente a sus dos amigos. "¿Puedo pedirles que piensen qué pasaría si Aminata volviera a casa y tuviera éxito? La agroindustria ayudaría a proporcionar seguridad alimentaria y buenos empleos a nuestro pueblo.6 Producir energía para la red ayudaría a la productividad industrial y mejoraría la calidad de vida de los marfileños. Su hija podría convertirse en una heroína nacional". "Eso es cierto", dijo Koffi. "Pero ¿puedo pedirle que considere qué pasaría si ella fracasara? Tendríamos que apalancar el negocio para una transformación de esta envergadura. Además de aniquilar el valor de la empresa, convertiría al Grupo Assoua en otro "désastre africain ", sobre el que les encanta escribir a los periódicos de París. Llevamos toda la vida trabajando para que eso no ocurra". Un importante punto de inflexión Los tres hicieron una pausa al terminar en el noveno green. Jean-Louis rompió el silencio. "Servimos a nuestro país construyendo nuestras carreras en nuestra nueva nación, demostrando que los africanos pueden tener éxito y ser ricos sin el patrocinio colonial. La próxima generación quiere más. Quieren contribuir directamente a la construcción de la nación. ¿Quiénes somos nosotros para interponernos en su camino?". "No lo sé", dijo Koffi. "Este parece un punto de inflexión importante en su vida. Quiero que tenga éxito, y quiero que nuestra empresa tenga éxito. Lo que ella propone parece una tesis de MBA, no un plan real. No ha dedicado ningún tiempo a pagar sus cuotas o a conocer la empresa sobre el terreno. Su plan es ambicioso y arriesgado, sobre todo para una nueva ejecutiva que nunca ha trabajado en África. No sé si es lo mejor para Assoua, para Aminata o, para el caso, para la nación. No sé qué debemos hacer". Los expertos responden: ¿Deberían Koffi y Yao dar luz verde al plan de Aminata? Ladi Balogun es CEO del Grupo FCMB, con sede en Nigeria. Aminata aporta ideas interesantes y Koffi y Yao deberían permitirle que las lleve a cabo. Pero deberían persuadirla para que lo haga como directora de una rama de nuevas aventuras, no como directora de operaciones. En ese papel a medida tendría la oportunidad de desarrollar y poner a prueba sus propuestas a una escala manejable. Ella podría comenzar con proyectos que demostraran resultados rápidamente sin la necesidad de una inversión significativa. Por ejemplo, se le podría asignar una pequeña porción de las 70.000 hectáreas que Assoua ya posee -quizá el 10%- para empezar con el proyecto de cultivo de azúcar. Aunque Aminata pueda sentirse preparada para ser COO, mi experiencia sugiere lo contrario. Como ejecutivo que se formó en Estados Unidos y Europa y posteriormente regresó para dirigir una empresa en África, creo que la experiencia sobre el terreno y el tiempo para ganarse el respeto de los colegas compatriotas son esenciales. En ausencia de esos factores, Aminata se enfrentaría sin duda a una considerable resistencia por parte de la plantilla del Grupo Assoua y posiblemente incluso a un molesto desgaste. Si quieren conseguir persuadir a Aminata para que reduzca sus planes y aspiraciones y asuma un papel menor, su padre y su tío tendrán que ofrecerle la promesa de una inversión significativa en los proyectos que defiende, una vía clara de crecimiento y un salario competitivo. Esa cantidad debería ser lo más cercana posible a lo que ella tiene ahora la oportunidad de ganar en París, con el potencial de mayores recompensas si sus iniciativas tienen éxito y pueden ampliarse de forma rentable. Esos incentivos podrían ayudarla a alinear sus ambiciones personales con los objetivos estratégicos de la empresa. La forma en que Aminata responda a la oferta será importante. Si sigue presionando para que se produzcan cambios inmediatos a gran escala, Koffi y Yao podrían plantearse explorar formas alternativas de mantenerla involucrada en la empresa familiar. Por ejemplo, si decidiera continuar su carrera en París, podría ocupar un puesto en el consejo de administración o aceptar un papel como asesora de los directores. En cualquiera de los dos casos, tendría la oportunidad de llevar a cabo una investigación en profundidad y consultar a expertos del sector con el fin de desarrollar un argumento comercial más sofisticado para sus ideas sobre el cultivo de azúcar y la generación de energía. Todos los implicados en esta negociación deben esforzarse por ser pacientes. Para que Aminata se integre sin problemas en el Grupo Assoua, el proceso debe ser estratégico y cuidadosamente escalonado. Habría que trazar una hoja de ruta clara para ampliar los proyectos que ella defiende -si las versiones iniciales más pequeñas tienen éxito- y para otorgarle gradualmente más responsabilidades de liderazgo. Este enfoque salvaguardaría a la empresa de riesgos indebidos y aprovecharía más eficazmente las nuevas perspectivas y aptitudes de Aminata. Cyrille NKontchou es cofundador y socio gerente de Enko Capital, con sede en Sudáfrica. Koffi y Yao deberían rechazar el plan de Aminata -con suavidad- y, al mismo tiempo, intentar orientarla hacia un papel diferente y más gratificante dentro del Grupo Assoua. Aminata está claramente ansiosa por hacer movimientos audaces, pero parece estar canalizando sus energías hacia oportunidades de alto riesgo del pasado en lugar de capitalizar el potencial de crecimiento del mañana. Por ejemplo, aunque los recursos de África son tan abundantes que no debería necesitar importar productos alimentarios, la práctica continúa porque las pequeñas explotaciones locales luchan por competir contra las enormes plantaciones del extranjero que se benefician de las economías de escala. Para tener alguna esperanza de éxito con el cultivo de azúcar, el Grupo Assoua necesitaría el apoyo del gobierno en forma de controles de precios y aranceles, medidas de protección que suelen ser políticamente impopulares porque aumentan el coste de los alimentos. Del mismo modo, la propuesta de Aminata de expandirse a la producción de energía está plagada de complejidades. La rentabilidad de este tipo de proyectos en África depende de un suministro de combustible constante y asequible, preferiblemente en forma de gas natural. Si el gobierno fija el precio minorista de la electricidad, el Grupo Assoua no podrá absorber las fluctuaciones del precio del combustible. Además, la financiación podría ser un reto: Los fondos de pensiones locales suelen evitar este tipo de inversiones de alto riesgo y es probable que los inversores extranjeros exijan amplias garantías para proteger su capital. Existe un precedente para el libro de jugadas de Aminata: Aliko Dangote, el fundador del Grupo Dangote, el mayor conglomerado de África Occidental, se convirtió en la persona más rica del continente gracias a la fabricación de cemento, el refinado de petróleo y el comercio de materias primas. Su éxito se debió no sólo a su perspicacia empresarial sino también a la intervención del gobierno nigeriano para proteger sus empresas de la competencia internacional y crear un entorno de mercado propicio al crecimiento. Teniendo en cuenta estos factores, aconsejaría a Koffi y a Yao que convencieran a Aminata de que, en caso de que decida unirse a ellos como líder del Grupo Assoua, tanto ella como la empresa saldrían ganando si pusiera su formación en MBA, su experiencia laboral europea, su perspectiva global de los negocios y sus nuevas ideas sobre África al servicio de sectores acordes con la cuarta revolución industrial, como la tecnología digital, las telecomunicaciones y el comercio electrónico. Esas áreas ofrecen un mayor potencial de crecimiento, se adaptan mejor a su conjunto de habilidades y le darán una mayor plataforma para innovar e impulsar el cambio. Y se evitaría el conflicto con el actual COO, Ibrahim, porque él podría dirigir el negocio heredado mientras ella se centra en lo próximo para la empresa. Si ella declina esta oferta, que así sea. Como líder empresarial y padre que se prepara para la educación de mis propios hijos, incluyendo potencialmente estudios en el extranjero, empatizo con Koffi y Yao. Esperamos ver a nuestros hijos regresar y contribuir a su patria, pero también debemos estar abiertos a dejar que encuentren el éxito en el extranjero. África es un importante exportador de mano de obra y la humanidad se beneficia inmensamente de su diáspora. Por lo tanto, aunque apreciamos la perspectiva de la continuidad familiar en nuestras empresas, también debemos aceptar las opciones de la próxima generación de caminos que puedan llevarles a tener un mayor impacto más allá de nuestras fronteras - y de nuestras expectativas. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Éste se basa en el estudio de casos de HBS "BUA Group" (caso nº 222-062), de John D. Macomber, Pippa Tubman Armerding y Wale Lawal.

Caso práctico: ¿Debe una empresa familiar aceptar la propuesta radical de una hija que regresa?

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