Estudo de caso: Uma empresa familiar deve aceitar a proposta radical de uma filha que retorna?

Koffi e Yao Assoua e seu motorista estavam juntos no fundo do saguão de desembarque do Aeroporto Internacional Félix-Houphouët-Boigny. Embora tentassem manter a dignidade, os dois irmãos ocasionalmente se levantavam na ponta dos pés para ver por cima das cabeças da multidão. A filha de Koffi, Aminata - ou "Amina", como eles a chamavam carinhosamente - estava voltando para a Costa do Marfim e eles esperavam oferecer a ela um cargo na empresa da família. Os irmãos fundaram o Assoua Group em 1988 como uma empresa comercial com especialização em açúcar e outras commodities a granel. No início dos anos 2000, expandiram-se para a importação de cimento e, por fim, para a mineração de calcário e fabricação de cimento. Essa operação com uso intensivo de energia levou a empresa, vários anos depois, a construir sua própria usina de energia para produzir eletricidade. Com receitas acima de US$ 600 milhões, o Assoua Group se tornou um dos conglomerados mais bem-sucedidos da África Ocidental. Koffi e Yao haviam visitado Aminata duas vezes em Paris, onde ela havia começado a trabalhar no escritório de planejamento estratégico de uma empresa global de energia há 10 meses, depois de obter seu MBA no INSEAD. Essa foi sua primeira visita a seu país desde a formatura. O trio havia estabelecido chamadas mensais pelo Zoom enquanto Aminata estava na faculdade de administração, e os irmãos ficaram entusiasmados com o interesse crescente dela pelo Assoua Group. Eles até compartilharam com ela o histórico financeiro e os planos de negócios enquanto explicavam todos os vários elementos da empresa. Mas Aminata não tinha se comprometido a voltar para casa. Por isso, eles ficaram muito felizes quando ela sugeriu, meses antes, que viesse pessoalmente para discutir algumas ideias para a empresa. E agora, depois de tanto tempo de espera, de repente lá estava ela, em um terno de linho sob medida e um casaco de seda branca. Enquanto ela caminhava em direção a eles, sorridente e confiante, seu pai ficou novamente impressionado com o quanto ela se parecia com sua falecida mãe. "Ma chérie!" exclamou Koffi, dando-lhe um abraço entusiasmado. "Não se esqueça de me abraçar também", disse Yao, com os braços estendidos e um enorme sorriso no rosto. Enquanto se dirigiam para a saída, Koffi sentiu uma onda de alívio e relaxamento. "Amina", disse ele, "temos uma semana inteira planejada para a senhora. Vamos levá-la para ver todas as operações da empresa, conhecer todos os chefes de divisão e alguns de nossos principais banqueiros e parceiros." Sua filha o interrompeu. "Papai, agora é Aminata", disse ela, inclinando a cabeça para o motorista para deixar claro como queria ser tratada na frente dos funcionários da empresa. "E isso é muito gentil. Mas antes de fazermos tudo isso, gostaria de ter uma manhã com os senhores para apresentar algumas ideias que tenho para o Assoua Group." "É claro", respondeu Koffi. "Sim, minha querida", repetiu Yao. "O que quer que faça o senhor feliz!" Uma proposta muito direta Depois de se acomodarem em uma mesa em seu restaurante favorito no distrito de Plateau, em Abidjan, Aminata começou a contar o verdadeiro motivo de sua visita. "Papai e tio, sei que os senhores gostariam que eu voltasse para casa. É evidente a grande empresa que os senhores construíram e como se preocupam com seu legado. Mas o meu problema é o seguinte", disse ela com uma franqueza incomum. "Eu construí uma vida na Europa. Sou respeitada por meus talentos e realizações, e o senhor acaba de me oferecer um novo cargo substancial com responsabilidades de P&L. Seria um retrocesso voltar para Assoua como estagiário." Koffi e Yao se entreolharam. "Seria ainda mais difícil para mim retornar se estivéssemos restringindo o crescimento da Assoua por não aproveitarmos os incríveis ativos que os senhores reuniram", continuou ela. "Eis o que proponho: vou me juntar à empresa, mas só se for como COO. E assumirei esse cargo com patrimônio e remuneração adequados, é claro, mas também com o entendimento explícito de que expandiremos rapidamente dois de nossos principais negócios." "Mas e quanto a Ibrahim?", disse o senhor, referindo-se a Ibrahim. disse Koffi, referindo-se a Ibrahim Coulibaly, seu vice e o de Yao, que trabalha há muito tempo. "Ele já é COO." 1 "Podemos oferecer a ele uma função diferente", respondeu Aminata. "Talvez consultor-chefe de operações, para apoiar minha integração. É claro que os senhores terão de aceitar que ele será um risco de fuga quando ficar claro que estou voltando." Yao e Koffi ficaram atônitos. Eles nunca haviam imaginado uma conversa tão direta com Aminata. Eles haviam presumido que o papel dela evoluiria ao longo de meses ou anos. Ficaram em silêncio enquanto ela tirava um laptop da pasta e abria uma apresentação de slides. "Aqui estão os dois pontos em que devemos avançar", disse ela. "Temos o capital e temos a equipe de gestão. É hora de lançar a próxima fase do Grupo Assoua." O primeiro slide dizia: "Integração para trás na agricultura de açúcar". Embora o Assoua Group ainda importasse açúcar bruto do Brasil, Koffi e Yao haviam comprado 70.000 hectares de terra no distrito de Zanzan, em seu país, uma década antes, mas não sabiam se iriam desenvolvê-la.2 "Esse é um primeiro passo óbvio", disse Aminata. "Conhecemos o preço de mercado porque já somos importadores e distribuidores. A demanda por açúcar é consistente, e o maior investimento de capital foi a compra do terreno, que já concluímos. Isso proporcionará empregos para milhares de agricultores locais. Temos a terra e o clima para cultivar nossos próprios alimentos e nutrientes - não há necessidade de continuar importando-os." "Bem, essa é uma ideia muito interessante", começou Yao. "O senhor sabe que já brincamos com ela." "Tio, posso terminar, por favor?" Aminata disse, interrompendo.3 Ela passou para o próximo slide. "Também deveríamos nos tornar um produtor independente de eletricidade para venda à Côte d'Ivoire Énergies. Já estamos gerando energia - por que não expandir e vender para a rede? Os custos operacionais serão muito baixos depois que o projeto for construído - e podemos encontrar oportunidades de construção subsequentes, como linhas de energia. Essa região está desesperada por energia". 4 O trio ficou em silêncio. "Bem, o que o senhor acha?" Aminata finalmente disse. "O senhor tem um slide mostrando como planeja fazer essas enormes transformações?" respondeu Koffi. Seu irmão ainda parecia atônito. "Não", disse Aminata. "Sugiro que façamos as duas ao mesmo tempo, começando no próximo ano fiscal. Eu já calculei exatamente quais são os investimentos necessários e como formar a equipe. Quero voltar para casa e administrar a expansão como COO. Essa é uma decisão importante para minha vida - e é isso que seria necessário para que eu voltasse." Por que tudo ou nada? Koffi e Yao se encontraram para jogar nove buracos no Ivoire Golf Club, em Abidjan. A eles se juntou Jean-Louis Kouamé, um ex-colega de classe do internato e agora magistrado sênior. Já haviam se passado 10 dias desde o ultimato de Aminata, e os dois haviam prometido a ela uma resposta até o final do mês, antes da próxima reunião do conselho. "A senhora criou uma criança inteligente", disse Jean-Louis depois de ouvir a apresentação de Aminata. "Sim, talvez inteligente demais", disse Koffi. "Temos grandes preocupações sobre seus planos - e sobre a maneira como ela nos contou sobre eles." "Como assim?" Jean-Louis perguntou com desapaixonamento de advogado. "Bem, veja o caso da produção de açúcar", respondeu Yao. "Somos uma empresa comercial. O que sabemos sobre agronegócios? Sobre a ciência das sementes e do solo? Temos a terra, mas nunca fizemos nada com ela porque está totalmente isolada - estamos esperando que a infraestrutura cresça ao redor dela. Teríamos que encontrar agricultores para trabalhar nos campos e construir estradas para transportar o açúcar. É um empreendimento enorme. E ficaríamos expostos à seca e ao calor, que estão piorando com as mudanças climáticas." "E quanto à outra ideia dela, de vender energia para a rede?" indagou Jean-Louis. "Não sou contra isso", disse Koffi. "Suspeito que poderíamos obter incentivos e tarifas muito favoráveis do governo, que fez da redução do déficit de energia do país uma prioridade. Mas Yao não se sente muito à vontade com a escala do investimento." "Sim", disse Yao. "A geração de energia é mais do que simplesmente instalar alguns geradores e conectá-los à rede. Estamos falando de uma infraestrutura substancial, manutenção contínua e tecnologia complexa. TI simplesmente não é nosso negócio. E o governo pode limitar o preço de varejo da eletricidade. Poderíamos acabar recebendo menos do que nossos custos, o que significa que nunca recuperaríamos nosso investimento de capital." "Também não consigo suportar a ideia de perder Ibrahim", disse Koffi, fazendo uma careta. "Ele tem sido um representante leal há anos; conhece o negócio por dentro e por fora. Sempre achei que Aminata dirigiria uma divisão de negócios sob seu comando depois que Yao e eu nos aposentássemos." 5 "Parece que sua filha foi criada para ter ambições maiores do que essa", disse Jean-Louis. "E por mais que o senhor goste de Ibrahim, ele não é seu filho; Aminata é." "Mas por que tem de ser tudo ou nada?", perguntou o senhor. Yao perguntou, suspirando profundamente enquanto seu irmão se preparava para uma tacada no tee. "Por que ela não pode simplesmente tentar uma das duas ideias de expansão primeiro como chefe de divisão?" Notas de Aula do Estudo de Caso O dilema "merecer ou herdar" preocupa muitas empresas familiares. Pesquisas demonstraram que a gestão profissional, dadas as condições certas, pode produzir melhores resultados do que uma estrutura exclusivamente familiar. Que vantagens o senhor vê em cada abordagem? Quais são os riscos e as oportunidades de comprar terras como um investimento futuro? Aminata quer ser profissional e respeitar a cortesia familiar. Ela poderia melhorar seu estilo de apresentação? A Costa do Marfim exporta energia, mas enfrenta déficits de energia, especialmente quando a seca reduz os níveis de água em suas represas hidrelétricas. O racionamento muitas vezes prejudica a indústria. Milhões de marfinenses não têm acesso à eletricidade. Alguns estudos sugerem que a exposição a uma empresa familiar cria pressão e sentimentos de inferioridade, tornando um possível sucessor mais propenso a deixar a empresa. Outros afirmam que isso transmite valores parentais positivos. Qual resultado parece mais provável para o senhor? A fraca infraestrutura de transporte, as baixas colheitas e o acesso limitado dos agricultores ao capital e ao marketing individualizado fazem com que a Costa do Marfim seja um importador líquido de alimentos. "Talvez ela saiba que essa é a única chance que ela tem de negociar com o senhor, porque é a única vez que ela terá uma ameaça de fuga confiável", disse Jean-Louis. Ele olhou atentamente para seus dois amigos. "Posso pedir aos senhores que pensem no que aconteceria se Aminata voltasse para casa e fosse bem-sucedida? O agronegócio ajudaria a proporcionar segurança alimentar e bons empregos para nosso povo.6 A produção de energia para a rede ajudaria a produtividade industrial e melhoraria a qualidade de vida dos marfinenses. Sua filha poderia se tornar uma heroína nacional". "Isso é verdade", disse Koffi. "Mas posso pedir ao senhor que pense no que aconteceria se ela fracassasse? Teríamos que alavancar o negócio para uma transformação desse porte. Além de acabar com o valor da empresa, isso transformaria o Assoua Group em mais um "désastre africain", sobre o qual os jornais de Paris adoram escrever. Trabalhamos a vida inteira para garantir que isso não aconteça." Um ponto de virada importante Os três fizeram uma pausa quando terminaram de jogar no nono green. Jean-Louis quebrou o silêncio. "Servimos ao nosso país construindo nossas carreiras em nossa nova nação - mostrando que os africanos podem se tornar bem-sucedidos e ricos sem o patrocínio colonial. A próxima geração quer mais. Eles querem contribuir diretamente para a construção da nação. Quem somos nós para atrapalhar seu caminho?" "Não sei", disse Koffi. "Parece que este é um ponto de virada importante na vida da senhora. Quero que ela seja bem-sucedida e que nossa empresa seja bem-sucedida. O que ela está propondo - parece uma tese de MBA, não um plano real. Ela não passou nenhum tempo pagando suas dívidas ou conhecendo a empresa na prática. Seu plano é ambicioso e arriscado, especialmente para uma nova executiva que nunca trabalhou na África. Simplesmente não sei se isso é certo para Assoua, para Aminata ou, na verdade, para a nação. Não sei o que devemos fazer". Os especialistas respondem: Koffi e Yao devem dar luz verde ao plano de Aminata? Ladi Balogun é CEO do FCMB Group, com sede na Nigéria. Aminata traz ideias interessantes para a mesa, e Koffi e Yao devem permitir que ela as siga. Mas eles devem persuadi-la a fazê-lo como chefe de um braço de novos empreendimentos, e não como diretora de operações. Nessa função específica, ela teria a oportunidade de desenvolver e testar suas propostas em uma escala gerenciável. Ela poderia começar com projetos que demonstrassem resultados rapidamente sem a necessidade de investimentos significativos. Por exemplo, ela poderia receber uma pequena parte dos 70.000 hectares que a Assoua já possui - talvez 10% - para dar início ao projeto de cultivo de açúcar. Embora Aminata possa se sentir pronta para ser uma COO, minha experiência sugere o contrário. Como executivo que estudou nos Estados Unidos e na Europa e, posteriormente, voltou para liderar uma empresa na África, acredito que a experiência no local e o tempo para conquistar o respeito dos colegas compatriotas são essenciais. Na ausência desses fatores, Aminata, sem dúvida, enfrentaria uma resistência considerável da força de trabalho do Assoua Group e, possivelmente, até mesmo um desgaste problemático. Para que consigam persuadir Aminata a reduzir seus planos e aspirações e assumir um papel menor, seu pai e seu tio precisarão oferecer a ela a promessa de um investimento significativo nos projetos que ela defende, um caminho claro para o crescimento e um salário competitivo. Esse valor deve ser o mais próximo possível do que ela agora tem a oportunidade de ganhar em Paris, com a possibilidade de maiores recompensas se suas iniciativas forem bem-sucedidas e puderem ser ampliadas de forma lucrativa. Esses incentivos podem ajudá-la a alinhar suas ambições pessoais com as metas estratégicas da empresa. A forma como Aminata responderá à oferta será importante. Se ela continuar a insistir em mudanças imediatas em grande escala, Koffi e Yao podem considerar a possibilidade de explorar formas alternativas de mantê-la envolvida nos negócios da família. Por exemplo, se ela decidir continuar sua carreira em Paris, poderá assumir um assento no Conselho Administrativo ou aceitar uma função de conselheira dos diretores. Em qualquer uma dessas funções, ela teria a oportunidade de realizar pesquisas aprofundadas e consultar especialistas do setor para desenvolver um caso de negócios mais sofisticado para suas ideias sobre o cultivo de açúcar e a geração de energia. Todos os que estão envolvidos nessa negociação devem se esforçar para ser pacientes. Para que a Aminata seja integrada sem problemas ao Grupo Assoua, o processo deve ser estratégico e cuidadosamente escalonado. Deve-se traçar um roteiro claro para ampliar os projetos que ela defende - se as versões iniciais menores forem bem-sucedidas - e para dar a ela gradualmente mais responsabilidades de liderança. Essa abordagem protegeria a empresa de riscos indevidos e aproveitaria de forma mais eficaz as novas perspectivas e habilidades de Aminata. Cyrille NKontchou é cofundador e sócio-gerente da Enko Capital, com sede na África do Sul. Koffi e Yao devem rejeitar o plano de Aminata - gentilmente - e, ao mesmo tempo, tentar direcioná-la para uma função diferente e mais gratificante no Assoua Group. Aminata está claramente ansiosa para tomar atitudes ousadas, mas parece estar canalizando suas energias para oportunidades de alto risco do passado em vez de capitalizar o potencial de crescimento do futuro. Por exemplo, embora os recursos da África sejam tão abundantes que ela não deveria precisar importar produtos alimentícios, a prática continua porque as pequenas fazendas locais estão lutando para competir com as enormes plantações no exterior que se beneficiam das economias de escala. Para ter alguma esperança de sucesso com o cultivo de açúcar, o Assoua Group precisaria do apoio do governo na forma de controles de preços e tarifas - medidas de proteção que tendem a ser politicamente impopulares porque aumentam o custo dos alimentos. Da mesma forma, a proposta do Aminata de expandir-se para a produção de energia é muito complexa. A lucratividade de tais projetos na África depende de um fornecimento de combustível consistente e acessível, de preferência na forma de gás natural. Se o governo fixar o preço de varejo da eletricidade, o Assoua Group não conseguirá absorver as flutuações do preço do combustível. Além disso, o financiamento pode ser um desafio: Os fundos de pensão locais normalmente evitam esses investimentos de alto risco, e os investidores estrangeiros provavelmente exigirão amplas salvaguardas para proteger seu capital. Há um precedente para a estratégia de Aminata: Aliko Dangote, fundador do Dangote Group, o maior conglomerado da África Ocidental, tornou-se a pessoa mais rica do continente por meio da fabricação de cimento, do refino de petróleo e do comércio de commodities. Seu sucesso se deveu não apenas à perspicácia nos negócios, mas também à intervenção do governo nigeriano para proteger seus empreendimentos da concorrência internacional e criar um ambiente de mercado propício ao crescimento. Considerando esses fatores, eu aconselharia Koffi e Yao a persuadir Aminata de que, caso ela decida se juntar a eles como líder do Assoua Group, ela e a empresa estariam mais bem servidas se ela colocasse seu treinamento em MBA, sua experiência de trabalho na Europa, sua perspectiva global de negócios e seu novo pensamento sobre a África para trabalhar em setores que se alinham com a quarta revolução industrial - como tecnologia digital, telecomunicações e comércio eletrônico. Essas áreas oferecem maior potencial de crescimento, são mais adequadas ao seu conjunto de habilidades e lhe darão uma plataforma maior para inovar e promover mudanças. E o conflito com o atual COO, Ibrahim, seria evitado, porque ele poderia administrar o negócio legado enquanto ela se concentraria no que está por vir para a empresa. Se a senhora recusar essa oferta, que assim seja. Como líder empresarial e pai que está se preparando para a educação de meus próprios filhos, possivelmente incluindo estudos no exterior, sinto empatia por Koffi e Yao. Esperamos ver nossos filhos retornarem e contribuírem para sua terra natal, mas também devemos estar abertos para permitir que eles tenham sucesso no exterior. A África é um importante exportador de mão de obra e a humanidade se beneficia imensamente de sua diáspora. Portanto, embora valorizemos a perspectiva de continuidade familiar em nossos negócios, também devemos aceitar as escolhas de caminhos da próxima geração que possam levá-los a ter um impacto maior além de nossas fronteiras - e de nossas expectativas. Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no Estudo de Caso da HBS "BUA Group" (caso nº 222-062), de John D. Macomber, Pippa Tubman Armerding e Wale Lawal.

Estudo de caso: Uma empresa familiar deve aceitar a proposta radical de uma filha que retorna?

Resumo.

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