Cómo liderar como un entrenador

El lugar de trabajo moderno exige un cambio en el estilo de liderazgo. Lo oímos una y otra vez: el modelo de mando y control es cosa del pasado. Hoy necesitamos directivos que sepan hacer buenas preguntas, facilitar la resolución de problemas y ofrecer apoyo y orientación a sus equipos. En resumen, necesitamos directivos comprometidos con una cultura del coaching. Convertir esa visión en realidad, sin embargo, está resultando complicado. A pesar de dedicar importantes recursos a desarrollar la capacidad de coaching a través de programas de desarrollo, muchas organizaciones informan de pocos cambios en el comportamiento de los directivos o en la mejora de las relaciones entre éstos y los empleados. Para ser justos, muchos directivos simplemente no tienen tiempo para hacer las cosas de forma diferente o participar en programas de formación prolongados. Se enfrentan a niveles crecientes de carga de trabajo y agotamiento y, sin embargo, se les pide que adopten un estilo de liderazgo más paciente y facilitador. ¿Qué podría salir mal? Mientras algunas organizaciones siguen intentando escapar de este catch-22 con una formación en liderazgo costosa y que requiere mucho tiempo, otras están explorando la inteligencia artificial como atajo. Si la avalancha de herramientas de IA que está llegando ahora al mercado de los RRHH puede automatizar las tareas rutinarias de los directivos, según la teoría, entonces quizá podamos crear más espacio para un estilo de liderazgo basado en el coaching. Si no, quizá vayamos un paso más allá y deleguemos la orientación en tiempo real y el apoyo a los empleados en una nueva oleada de herramientas de coaching de IA. Estas ideas merecen una evaluación seria. Pero se han exagerado tanto que pueden distraer. Somos científicos del comportamiento que estudiamos y asesoramos a las organizaciones sobre lo que refuerza el rendimiento y la cultura en el trabajo, y hemos descubierto que existe una forma sencilla y más manejable de ayudar a los directivos a desarrollar un estilo de liderazgo basado en el coaching: En lugar de pedirles que participen en programas de formación que llevan mucho tiempo o que adopten nuevas tecnologías, anímeles a transformar las interacciones que ya están teniendo con sus empleados en momentos de coaching. Algunas de estas interacciones tienen lugar durante el flujo rutinario de trabajo, entre ellas las reuniones individuales, las reuniones semanales y las revisiones de proyectos. Otras forman parte de la infraestructura de rendimiento, como la fijación de objetivos, las conversaciones de feedback, las revisiones de rendimiento y las recompensas. Pero en todos los casos, la idea es ayudar a los directivos a diseñar "justo a tiempo" orientaciones, codazos y motivaciones que puedan cambiar la naturaleza de la relación que mantienen con sus equipos. Este enfoque, que denominamos coaching cotidiano, puede producir beneficios significativos. En este artículo le presentaremos el modelo hablando de tres experimentos que hemos utilizado para evaluar su impacto, en los que han participado decenas de miles de empleados, en AstraZeneca, Sandoz y Vodafone. Fijación de objetivos en AstraZeneca Siempre existe el riesgo de que un proceso de fijación de objetivos pueda parecer transaccional cuando se aplica en una organización con miles de empleados. El deseo de una visión unificada puede convertirse fácilmente en un desempoderamiento cuando los objetivos de toda la empresa caen en cascada desde la cúpula y se traducen simplemente en KPI anuales para el próximo ciclo de rendimiento. Es una oportunidad perdida, porque la fijación de objetivos puede ser el momento perfecto para que los empleados establezcan sus aspiraciones personales para el año siguiente, y para que los directivos y los equipos se reajusten y realineen en lo que desean lograr juntos. En AstraZeneca, el proceso anual de fijación de objetivos tiene lugar en enero. Este momento nos inspiró para vincular la experiencia con el efecto de nuevo comienzo, en el que las personas adoptan comportamientos aspiracionales porque acaban de pasar hitos temporales como los cumpleaños o el Año Nuevo. Para prompt this mindset in employees at the company, we asked a senior leader to create a short video in which she told colleagues in a peer-to-peer tone that she has always found goal-setting to be a great time for personal reflection and new beginnings, and success to be about finding ways to achieve at three levels - as an individual, part of a team, and part of an organization. Ese vídeo se incrustó en las comunicaciones habituales de fijación de objetivos de la empresa y luego se distribuyó aleatoriamente a unas 5.000 personas. Los empleados que interactuaron con el mensaje fueron significativamente más propensos a introducir objetivos en el sistema de RRHH y describieron sus objetivos con mayor detalle. Semanas después de que se distribuyera el vídeo, recogimos datos de encuestas anonimizadas de los empleados y descubrimos que los del grupo de "nuevo comienzo" eran significativamente más propensos a estar de acuerdo en que los líderes de AstraZeneca se preocupaban por sus aspiraciones personales. En resumen, un pequeño momento de coaching mejoró la relación entre los empleados y los altos directivos, al tiempo que fomentó un mayor compromiso en el proceso de fijación de objetivos. Uno a uno en Sandoz En Sandoz, dirigimos nuestra atención a las reuniones individuales entre el director y el equipo, una interacción que atrae mucho tiempo y energía pero a la que rara vez se presta la atención que merece como vehículo para el cambio cultural. Sin esa intencionalidad, los ocupados directivos y sus equipos pueden utilizar sus reuniones individuales como una mera oportunidad para repasar sus tareas y listas de tareas pendientes. En colaboración con un equipo de la LMU de Múnich y del INSEAD, nos propusimos reimaginar la forma en que se llevaban a cabo las reuniones individuales para que mejoraran las relaciones entre directivos y la dinámica de los equipos. Probamos dos enfoques alternativos para las sesiones individuales frente a un grupo de control, adoptando en ambos casos una orientación simplificada para los directivos junto con un enfoque de tipo coaching. En el primero, pedimos a los directivos que cedieran el control de la conversación a sus empleados, animándoles a expresar lo que era importante para ellos y dónde necesitaban apoyo. En el segundo, pedimos a los directivos que ayudaran a simplificar la vida de sus empleados, centrando la conversación individual en cómo eliminar las barreras, las distracciones y los bloqueos que les impiden realizar su contribución más valiosa. En colaboración con un equipo de la LMU de Múnich y del INSEAD, nos propusimos reimaginar la forma en que se llevaban a cabo las conversaciones individuales para que mejoraran las relaciones entre directivos y la dinámica de los equipos. Pusimos a prueba dos guías de conversación alternativas para los one-on-ones frente a un grupo de control, adoptando ambas un enfoque de tipo coaching. En la primera, pedimos a los directivos que cedieran el control de la conversación a sus empleados, animándoles a expresar lo que era importante para ellos y dónde necesitaban apoyo. En la segunda, pedimos a los directivos que ayudaran a simplificar la vida de sus empleados, centrando la conversación en cómo eliminar las barreras y las distracciones que les impedían realizar su contribución más valiosa. Asignamos aleatoriamente nuestras nuevas guías a unos 1.000 equipos dentro de Sandoz y medimos el efecto en la dinámica del equipo. El impacto fue de gran alcance, y los principales efectos se derivaron de la conversación individualizada dirigida por el empleado en lugar de por el directivo. En comparación con el grupo de control, los equipos que recibieron esta guía informaron de un aumento del 12% en la sensación de seguridad psicológica, un aumento del 15% en la consideración de sus jefes como modelos de conducta y un aumento del 21% en la percepción positiva de su desarrollo profesional. Y recuerde: Este efecto no surgió de un nuevo programa de desarrollo o transformación que requiriera mucho tiempo, sino de un rediseño informado por el coaching de una interacción entre jefe y empleado que ya se estaba produciendo. Conversaciones sobre el rendimiento en Vodafone Nuestro experimento final se centró en las conversaciones sobre rendimiento en Vodafone, un momento de alta prioridad tanto para el directivo como para el empleado por lo que está en juego para su relación. En las organizaciones corporativas esta conversación suele inspirar cierto temor, pero también es una oportunidad para conocer sus puntos fuertes y los pasos que debe dar para alcanzar sus objetivos. En Vodafone, queríamos suscitar una conversación de feedback realmente productiva, orientada al crecimiento de los empleados y de la organización. Para ello, animamos a los directivos a iniciar conversaciones exploratorias y bidireccionales que ayudaran a los miembros del equipo a identificar áreas de desarrollo. El experimento pretendía responder a dos preguntas. La primera se refería al encuadre. ¿Cuál es la mejor manera de entender el objetivo de una conversación sobre el rendimiento? ¿Se trata principalmente de ayudar a los empleados a fijar y perseguir sus objetivos individuales? ¿O sobre ayudarles a entender cómo pueden hacer un mejor trabajo para mejorar el rendimiento de Vodafone? La segunda pregunta se refería al estilo: ¿Qué funciona mejor en una conversación sobre rendimiento, un estilo directo, contundente pero claro, o un estilo de coaching más "suave" y menos directo? Asignamos aleatoriamente a más de 3.000 directivos a uno de cinco grupos, de modo que pudiéramos estudiar cómo las cuatro combinaciones posibles de los enfoques organización-vs.-individuo y directo-vs.-coaching se comparaban con un grupo de control. Se trató de un experimento enriquecedor con muchas conclusiones, pero el titular es que vimos los resultados más positivos en el grupo que se centró en los objetivos individuales y luego hizo un seguimiento con un estilo de coaching de retroalimentación. En concreto, descubrimos que, en comparación con el grupo de control, los directivos de este grupo tenían un 22,8% más de probabilidades de registrar los comentarios en el sistema de RRHH de Vodafone, y sus empleados tenían muchas más probabilidades de sentirse responsables de alcanzar sus objetivos. . . . El coaching cotidiano se basa en tres ideas fundamentales. En primer lugar, en lugar de intentar transformar a sus líderes enviándoles a programas de formación intensivos en tiempo y a menudo costosos, céntrese en aprovechar al máximo las interacciones y experiencias cotidianas que definirán su relación con sus equipos. Haga todo lo posible por mejorar esos momentos. En segundo lugar, si quiere mejorar esos momentos, empiece por adoptar un estilo de liderazgo basado en el coaching. Nuestros experimentos han demostrado los efectos positivos de ese enfoque en entornos informales y formales, y tanto para los directivos locales como para los altos dirigentes. Por último, recuerde que este modelo se sustenta en la experimentación. En los estudios anteriores, diseñamos intervenciones que, según nuestra hipótesis, funcionarían en el contexto de la organización y sus prioridades, y luego evaluamos cuidadosamente nuestro impacto. En otras palabras, el coaching cotidiano no es una respuesta estándar. Es un modelo de cambio de comportamiento que usted puede adaptar a su cultura y a sus necesidades. Nos gustaría dar las gracias a todos nuestros socios en estos experimentos, con mención especial a Rebekah Martin y Karin Kindstrand Lyckemalm en Astra Zeneca, Chris Rider en Novartis y Frank Kellenberg en Sandoz, y Carl Clarke y Michelle Davies en Vodafone.

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Resumen.

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