Como liderar como um treinador

O local de trabalho moderno exige uma mudança no estilo de liderança. Ouvimos repetidamente: o modelo de comando e controle é coisa do passado. Hoje precisamos de gerentes que façam boas perguntas, facilitem a solução de problemas e ofereçam apoio e orientação às suas equipes. Em resumo, precisamos de gerentes comprometidos com uma cultura de coaching. Transformar essa visão em realidade, entretanto, está se mostrando complicado. Apesar de dedicar recursos significativos para desenvolver a capacidade de coaching por meio de programas de desenvolvimento, muitas organizações relatam poucas mudanças no comportamento dos gerentes ou melhorias nas relações gerente-empregado. Para ser justo, muitos gerentes simplesmente não têm tempo para fazer as coisas de forma diferente ou participar de programas de treinamento prolongados. Eles estão enfrentando níveis crescentes de carga de trabalho e esgotamento e, ainda assim, estão sendo solicitados a adotar um estilo de liderança mais paciente e facilitador. O que poderia dar errado? Enquanto algumas organizações continuam tentando escapar dessa armadilha com treinamentos de liderança caros e demorados, outras estão explorando a inteligência artificial como um atalho. Se a avalanche de ferramentas de IA que está chegando ao mercado de RH puder automatizar as tarefas rotineiras dos gerentes, diz a teoria, então talvez possamos criar mais espaço para um estilo de liderança de coaching. Caso contrário, talvez possamos dar um passo adiante e delegar orientação em tempo real e suporte aos funcionários a uma nova onda de ferramentas de coaching com IA. Essas ideias merecem uma avaliação séria. Mas elas têm sido tão badaladas que podem nos distrair. Somos cientistas comportamentais que estudam e aconselham as organizações sobre o que fortalece o desempenho e a cultura no trabalho, e descobrimos que há uma maneira simples e mais gerenciável de ajudar os gerentes a desenvolver um estilo de liderança de coaching: Em vez de pedir que eles participem de programas de treinamento demorados ou adotem novas tecnologias, incentive-os a transformar as interações que já estão tendo com seus funcionários em momentos de coaching. Algumas dessas interações ocorrem durante o fluxo rotineiro de trabalho, entre elas, reuniões individuais, reuniões semanais e revisões de projetos. Outras fazem parte da infraestrutura de desempenho, como a definição de metas, conversas de feedback, avaliações de desempenho e recompensas. Mas, em todos os casos, a ideia é ajudar os gerentes a projetar orientação, estímulos e motivação "just-in-time" que possam mudar a natureza do relacionamento que eles têm com suas equipes. Essa abordagem, que chamamos de coaching cotidiano, pode produzir benefícios significativos. Neste artigo, apresentaremos o modelo aos senhores, discutindo três experiências que usamos para avaliar seu impacto, envolvendo dezenas de milhares de funcionários, na AstraZeneca, Sandoz e Vodafone. Definição de metas na AstraZeneca Há sempre o risco de um processo de definição de metas parecer transacional quando implementado em uma organização com milhares de funcionários. O desejo de ter uma visão unificada pode facilmente se tornar enfraquecedor quando as metas de toda a empresa vêm do topo e são meramente traduzidas em KPIs anuais para o próximo ciclo de desempenho. Essa é uma oportunidade perdida, pois o estabelecimento de metas pode ser o momento perfeito para os funcionários definirem aspirações pessoais para o próximo ano e para os gerentes e equipes redefinirem e realinharem o que desejam alcançar juntos. Na AstraZeneca, o processo anual de definição de metas acontece em janeiro. Esse momento nos inspirou a associar a experiência ao efeito de recomeço, no qual as pessoas se envolvem em comportamentos aspiracionais porque acabaram de passar por marcos temporais, como aniversários ou o Ano Novo. Para prompt essa mentalidade nos funcionários da empresa, pedimos a um líder sênior que criasse um vídeo curto no qual ela dissesse aos colegas, em um tom de conversa entre pares, que ela sempre achou que o estabelecimento de metas era um ótimo momento para reflexão pessoal e novos começos, e que o sucesso era encontrar maneiras de alcançar três níveis - como indivíduo, parte de uma equipe e parte de uma organização. Esse vídeo foi incorporado às comunicações regulares de definição de metas da empresa e, em seguida, distribuído aleatoriamente para cerca de 5.000 pessoas. Os funcionários que interagiram com a mensagem apresentaram uma probabilidade significativamente maior de inserir metas no sistema de RH e descreveram suas metas com mais detalhes. Semanas após a distribuição do vídeo, coletamos dados de pesquisa anônimos dos funcionários e descobrimos que os do grupo do "recomeço" tinham uma probabilidade significativamente maior de concordar que os líderes da AstraZeneca se preocupavam com suas aspirações pessoais. Em suma, um pequeno momento de coaching melhorou o relacionamento entre os funcionários e os líderes seniores e, ao mesmo tempo, incentivou um maior envolvimento no processo de definição de metas. One-on-ones na Sandoz Na Sandoz, voltamos nossa atenção para as reuniões individuais entre o gerente e a equipe, uma interação que atrai tempo e energia significativos, mas raramente recebe a atenção que merece como veículo de mudança cultural. Sem essa intencionalidade, os gerentes atarefados e suas equipes podem usar as reuniões individuais apenas como uma oportunidade para analisar suas tarefas e listas de afazeres atuais. Em colaboração com uma equipe da LMU de Munique e do INSEAD, decidimos reimaginar a maneira como as reuniões individuais eram conduzidas para que melhorassem as relações entre os gerentes e a dinâmica da equipe. Testamos duas abordagens alternativas para as reuniões individuais em comparação com um grupo de controle, sendo que ambas adotaram uma orientação simplificada para os gerentes juntamente com uma abordagem no estilo de coaching. Na primeira, pedimos aos gerentes que passassem o controle da conversa para seus funcionários, incentivando-os a expressar o que era importante para eles e onde precisavam de apoio. No segundo, pedimos aos gerentes que ajudassem a simplificar a vida de seus funcionários, concentrando a conversa individual em como remover barreiras, distrações e bloqueios para que eles fizessem sua contribuição mais valiosa. Em colaboração com uma equipe da LMU de Munique e do INSEAD, decidimos reimaginar a maneira como as conversas individuais eram conduzidas para que melhorassem as relações com os gerentes e a dinâmica da equipe. Testamos dois guias de conversação alternativos para reuniões individuais em comparação com um grupo de controle, sendo que ambos adotaram uma abordagem de estilo de coaching. No primeiro, pedimos aos gerentes que passassem o controle da conversa para seus funcionários, incentivando-os a expressar o que era importante para eles e onde precisavam de apoio. No segundo, pedimos aos gerentes que ajudassem a simplificar a vida de seus funcionários, concentrando a discussão em como remover as barreiras e distrações que os impediam de dar sua contribuição mais valiosa. Alocamos aleatoriamente nossos novos guias em cerca de 1.000 equipes da Sandoz e medimos o efeito sobre a dinâmica da equipe. O impacto foi de grande alcance, com os principais efeitos decorrentes da conversa individual conduzida pelo funcionário e não pelo gerente. Em comparação com o grupo de controle, as equipes que receberam esse guia relataram um aumento de 12% nos sentimentos de segurança psicológica, um aumento de 15% na percepção de seus gerentes como modelos e um aumento de 21% nas percepções positivas do desenvolvimento de suas carreiras. E lembre-se: Esse efeito não surgiu de um programa de desenvolvimento ou transformação novo e demorado, mas, sim, de um redesenho baseado em coaching de uma interação gerente-funcionário que já estava ocorrendo. Conversas sobre desempenho na Vodafone Nosso experimento final se concentrou nas conversas sobre desempenho na Vodafone, um momento de alta prioridade tanto para o gerente quanto para o funcionário, devido aos riscos envolvidos no relacionamento entre eles. Nas organizações corporativas, essa conversa geralmente inspira algum receio, mas também é uma oportunidade de conhecer seus pontos fortes e as medidas que o senhor precisa tomar para atingir suas metas. Na Vodafone, queríamos prompt uma conversa de feedback genuinamente produtiva, orientada para o crescimento dos funcionários e da organização. Para isso, incentivamos os gerentes a iniciar conversas exploratórias e bidirecionais que ajudassem os membros da equipe a identificar áreas de desenvolvimento. O experimento se propôs a responder a duas perguntas. A primeira dizia respeito ao enquadramento. Qual é a melhor maneira de entender o objetivo de uma conversa sobre desempenho? Trata-se principalmente de ajudar os funcionários a definir e perseguir suas metas individuais? Ou se trata de ajudá-los a entender como podem fazer um trabalho melhor para melhorar o desempenho da Vodafone. A segunda pergunta dizia respeito ao estilo: O que funciona melhor em uma conversa sobre desempenho, um estilo direto que seja contundente, mas claro, ou um estilo de coaching "mais suave" e menos direto? Alocamos aleatoriamente mais de 3.000 gerentes em um dos cinco grupos, para que pudéssemos estudar como todas as quatro combinações possíveis das abordagens organização versus indivíduo e direto versus coaching se comparavam a um grupo de controle. Esse foi um experimento rico, com muitas descobertas, mas a principal é que vimos os resultados mais positivos no grupo que se concentrou em metas individuais e, em seguida, fez o acompanhamento com um estilo de feedback de coaching. Especificamente, descobrimos que, em comparação com o grupo de controle, os gerentes desse grupo tinham 22,8% mais probabilidade de registrar o feedback no sistema de RH da Vodafone, e seus funcionários tinham uma probabilidade significativamente maior de se sentirem responsáveis por atingir suas metas. . . . O coaching cotidiano baseia-se em três ideias fundamentais. Em primeiro lugar, em vez de tentar transformar seus líderes enviando-os a programas de treinamento demorados e, muitas vezes, caros, concentre-se em aproveitar ao máximo as interações e experiências cotidianas que definirão o relacionamento deles com suas equipes. Faça tudo o que puder para melhorar esses momentos. Em segundo lugar, se o senhor quiser fazer melhorias nesses momentos, comece adotando um estilo de liderança de coaching. Nossas experiências demonstraram efeitos positivos dessa abordagem em ambientes informais e formais, tanto para gerentes locais quanto para líderes seniores. Por fim, lembre-se de que esse modelo é sustentado pela experimentação. Nos estudos acima, projetamos intervenções que supúnhamos que funcionariam no contexto da organização e de suas prioridades - e depois avaliamos cuidadosamente nosso impacto. Em outras palavras, o coaching diário não é uma resposta pronta para uso. É um modelo de mudança de comportamento que o senhor pode adaptar à sua cultura e às suas necessidades. Gostaríamos de agradecer a todos os nossos parceiros nesses experimentos, com menção especial a Rebekah Martin e Karin Kindstrand Lyckemalm na Astra Zeneca, Chris Rider na Novartis e Frank Kellenberg na Sandoz, e Carl Clarke e Michelle Davies na Vodafone.

Como liderar como um treinador

Resumo.

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