Como os capitalistas de risco podem se tornar membros eficazes do conselho

Ser um capitalista de risco bem-sucedido não é apenas fazer investimentos. É também servir nos conselhos das empresas em que o senhor investe. No entanto, a maior parte da educação sobre capital de risco se concentra na primeira parte desse processo: busca de negócios, due diligence, seleção e obtenção do investimento. Depois que o investimento é feito, essa transição é rapidamente catalisada para a participação no conselho. Entretanto, muitos novos investidores são jogados no fundo do poço sem antes aprender a nadar. Raramente há um processo formal de integração para ensinar as práticas recomendadas e como evitar erros comuns. A sala do conselho pode ser um lugar assustador. Tornar-se eficaz nesse ambiente é, sem dúvida, uma das partes mais complexas do trabalho de um investidor. É também a parte da função com uma vantagem significativa: se o senhor conseguir dominar a sala de reuniões, poderá ajudar a impulsionar o desempenho da empresa. O senhor também pode construir sua marca como investidor, ajudar a garantir o fluxo de negócios futuros, recrutar talentos e obter negócios competitivos. E, em nível pessoal, tornar-se um diretor eficaz pode criar interações positivas e significativas que agregam valor e propósito à sua prática de investimento. Como investidor e membro ativo do conselho, vivenciei o modelo de aprendizado e aprendi a fazer isso sozinho. Neste artigo, pretendo equipar os investidores mais novos com as ferramentas e estratégias para começar a desenvolver sua prática de conselho desde o início. Com base em minha própria experiência e nas observações de outros, sugiro que os novos VCs sigam estas sete dicas: Assumir uma posição de poder. Durante minhas primeiras reuniões do conselho, eu me escondia no canto da mesa principal, tentando ser discreto. Eu me sentia como um impostor, e essa posição me impedia de fazer as perguntas que tinha em mente - então, quando outro membro do conselho fazia exatamente a mesma pergunta, recebia o aceno coletivo de cabeça dos outros, reconhecendo sua relevância. Para mim, a mudança mental para além desse papel silencioso e passivo aconteceu em uma reunião, quando o lugar na cabeceira da mesa da diretoria foi deixado em aberto. Sem hesitar, aceitei o convite e me sentei nele. É estranho como o fato de assumir uma posição mais poderosa na sala afetou minha atitude e confiança. Naquela reunião, falei com mais frequência, fiz contato visual com os outros membros e percebi os acenos de cabeça para as perguntas que fiz. Pequenos movimentos e gestos podem ser significativos para que o senhor se prepare para o sucesso e se envolva no início da reunião. Priorize as pessoas. Um equívoco comum é achar que a interação mais importante é a própria reunião do conselho. Como autoproclamado introvertido, inicialmente cometi o erro de confiar em conversa fiada antes e depois das reuniões da diretoria para me envolver com o grupo mais amplo. Eu mantinha a conversa leve, concentrando-me nas áreas científicas de meu interesse ou no clima. Essa abordagem tem suas limitações. Aprendi isso quando me abri em um jantar da diretoria sobre um empreendimento externo: embora eu não fosse um corredor de longa distância, estava treinando para correr a Maratona de Boston. Sem querer, mencionei que correr 16 milhas em um frio intenso fazia parte do meu plano de treinamento. TI criou uma abertura para que a discussão coletiva mudasse do trabalho para o exercício físico. Outros diretores que eram corredores ávidos começaram a dar dicas úteis para a maratona. Os não corredores compartilharam outros exercícios de que gostavam. Um membro do conselho falou sobre a importância da atividade física para combater as dificuldades pessoais com a saúde mental que ele havia enfrentado após a Covid. Além dos votos formais e da documentação com a qual os conselheiros devem se envolver, é importante perceber que os conselhos administrativos são empresas humanas - e os relacionamentos são a moeda de troca de como os negócios são feitos. Seja tomando um drinque antes ou fazendo uma caminhada individual, é importante encontrar canais exclusivos para construir relacionamentos fora da sala de reuniões. Da mesma forma, conhecer a vida pessoal da sua equipe de gerentes (por exemplo, famílias, hobbies, trabalho beneficente) ajuda a entender os desafios da vida real que eles enfrentam e suas fontes de motivação. Reconheça que propriedade é poder. O conselho de administração de uma start-up é diferente do de uma empresa de capital aberto. A maioria dos diretores será formada por outros VCs que também têm participação na empresa. Conhecer e antecipar as posições e prioridades dos principais acionistas será de grande valia para o senhor, principalmente no que se refere a votos decisivos em momentos críticos (por exemplo, refinanciamentos, mudanças de controle, transações). Não se deixe enganar por quem ocupa mais espaço na sala. Alguns investidores gostam de se ouvir falar e estão acostumados com o poder de suas opiniões para decidir o destino do financiamento das inúmeras empresas que lhes são apresentadas. Mas o poder não vem de ser a pessoa mais barulhenta da sala. O verdadeiro poder é decidido pela propriedade, conforme mostrado na tabela de capitalização. E se o senhor não for um dos principais acionistas, é importante antecipar as prioridades deles e garantir o alinhamento (ou ter uma contraposição estrategicamente sólida). Evite esse erro fundamental de mentalidade. No período que antecede a realização de um investimento, os investidores se concentram muito na identificação de riscos por meio da devida diligência. Porém, depois que o investimento é feito, é fundamental que a mentalidade mude rapidamente para o gerenciamento de riscos por meio de interações produtivas com a gerência e outros membros do conselho. Em outras palavras, o foco deve mudar da due diligence para o modo de colaboração. Algumas pessoas têm dificuldade para fazer essa mudança, e isso pode ter grandes consequências. Já vi isso acontecer em uma reunião do conselho de administração, em que um observador bombardeou a equipe de gestão com uma série de perguntas de diligência, monopolizando 20 minutos e levando todos para uma toca de coelho desnecessária. Na reunião seguinte do conselho, foi solicitado aos observadores que não comparecessem pessoalmente, e eu não poderia culpar o CEO por tomar medidas preventivas para evitar futuras disrupções. Seja cuidadoso na forma como o senhor formula as perguntas e deixe claras as intenções por trás delas. Por exemplo, em vez de fazer uma pergunta que pareça cética sobre o envolvimento com compradores estratégicos para o desenvolvimento de negócios, pergunte se a empresa gostaria de ser apresentada aos principais compradores estratégicos com os quais o senhor tem relacionamentos. Isso não apenas estabelece a confiança, mas também o valor agregado que o senhor agrega à gerência. Defina sua intenção. Assim como os alunos de MBA se preparam para os estudos de caso em sala de aula, as reuniões do conselho devem ser abordadas com o mesmo rigor. Sua meta não deve ser coletar informações como uma plateia; o senhor deve ser um participante ativo e informado. O senhor deve ir para cada reunião do conselho com uma ideia clara do que gostaria de alcançar. Antes de cada reunião, tento definir duas intenções - uma externa e outra interna. Para definir a intenção externa, listo três problemas ou perguntas que quero discutir. Essas questões podem servir para relembrar assuntos anteriores de uma reunião anterior do conselho, acompanhar o progresso de uma empresa e responsabilizar os gerentes. É notável como é fácil esquecer os principais tópicos da reunião do conselho do último trimestre, mesmo quando a próxima se aproxima, especialmente quando se gerencia várias empresas do portfólio. Entrar com um plano ajuda a evitar isso. Minha intenção interna é uma resposta à pergunta: Que papel eu quero desempenhar nesta reunião? Eu assumo uma posição de advogado do diabo para garantir que todas as opções sejam debatidas? Ou é importante que a gerência se sinta apoiada à medida que nos aproximamos de uma difícil redução de pessoal? Como alternativa, devo me concentrar em ouvir para entender as opiniões de todos os investidores do sindicato antes de comunicar a minha? Minha intenção para mim mesmo muitas vezes tem a ver com a forma como quero que os outros se sintam, e o desenvolvimento de uma melhor consciência ajudou meus relacionamentos e contribuições na sala de reuniões. Quando participo de reuniões sem uma intenção interna, às vezes não me mostro tão atencioso ou ponderado quanto gostaria de ser. Encontre seu Yoda. Em um mundo ideal, todo VC júnior seria orientado para se tornar um excelente membro do conselho. Isso começaria em uma função de observador (observadores são participantes sem direito a voto em um conselho de administração de uma empresa privada) e, depois, como um diretor de pleno direito. Na prática, entretanto, a gestão de pessoas e a orientação nem sempre são os pontos fortes dos capitalistas de risco experientes. Tive a grande sorte de contar com dois fortes investidores seniores como parte de minha jornada de capital de risco, que me davam feedback regularmente. Analisávamos as principais questões antes de cada reunião do conselho e, depois, fazíamos uma análise post-mortem. Refletindo sobre suas diferenças estilísticas, um investidor tinha uma excelente economia de palavras. "Seja conciso!", dizia ele, descrevendo sua abordagem intencional para limitar seu tempo de exposição e apresentar apenas alguns pontos importantes. Meu outro mentor tentou me mostrar como ele antecipava regularmente as principais questões e blocos de votação três a quatro reuniões do conselho antes de uma votação formal, garantindo que os interesses da empresa fossem representados. Para que o modelo de aprendizado funcione, os juniores precisam ser criativos e proativos para obter a exposição e os recursos certos desde o início. Aproveite as oportunidades em sua empresa, solicite feedback de outros membros do conselho e seja inabalável em sua determinação de aprimorar seu conjunto de habilidades como observador para se tornar um diretor. O senhor deve ver os membros seniores do conselho como oportunidades, não como obstáculos. Se aproveitados adequadamente, eles podem se tornar seus maiores aliados, defensores e fontes de conhecimento institucional. Abrace a diversidade. Temos a tendência de ser criaturas de hábitos e nos orientamos para o que é conhecido e familiar. Os conselhos de administração operam de maneira semelhante, especialmente quando se trata de recorrer à "rede dos velhos amigos" para selecionar membros ou presidentes independentes do conselho. Além da familiaridade, no entanto, também pode haver um componente estratégico nessas seleções, pois cada membro adicional do conselho dilui a influência dos membros titulares. Portanto, é uma manobra comum adicionar indivíduos "conhecidos" que estejam estrategicamente alinhados com os diretores existentes para garantir o controle no futuro. Entretanto, precisamos reconhecer a adição de novos diretores como uma oportunidade de trazer pontos de vista diferentes e diversificados que melhorarão a governança, a solução de problemas e a maximização do valor da empresa. A diversidade não se trata apenas de fazer o bem - ela também faz muito sentido para os negócios. E requer uma mudança de mentalidade, deixando de pensar na diversidade como um substantivo e passando a entendê-la como um verbo, o que requer uma ação intencional e consistente. . . . Quando os novos VCs enfrentam sua primeira função no conselho, eles devem aproveitar a oportunidade para desenvolver uma prática mais consciente e intencional na sala de reuniões. Essas dicas práticas, quando colocadas em prática, podem expandir sua influência, ajudá-lo a apoiar as empresas de seu portfólio e dar sentido à sua prática de investimento, aprofundando seus relacionamentos com as partes interessadas na mesa.

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Resumo.

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