El CEO de Abbott habla de la renovación de su innovador dispositivo para la diabetes

En la actualidad, más de 500 millones de personas padecen diabetes, una enfermedad autoinmune que hace que el páncreas produzca poca o ninguna insulina, dejando a los enfermos incapaces de regular la glucosa de su cuerpo y de su torrente sanguíneo. Es una de las afecciones médicas crónicas más prevalentes y de más rápido crecimiento en el mundo, y se espera que afecte a más de 740 millones de personas en 2045. Y cuando no se controla ni se trata, puede convertirse rápidamente en una amenaza para la vida. En 2008, Abbott presentó un nuevo y revolucionario dispositivo, el FreeStyle Navigator, diseñado para mejorar la vida de las personas con diabetes. Antes de su lanzamiento tenían que comprobar sus niveles de glucosa hasta 10 veces al día con dolorosas extracciones de sangre mediante pinchazos en los dedos. En su lugar, Navigator ofrecía una monitorización continua mediante una tecnología enzimática cableada que podía traducir una señal electroquímica del cuerpo en datos precisos y en tiempo real sobre la glucosa a través de un sensor fijado al brazo y conectado a un receptor independiente. Los médicos y las personas que probaron el dispositivo lo apreciaron. Una madre de un niño con diabetes de tipo 1 nos dijo que Navigator le había dado la tranquilidad suficiente para dormir toda la noche por primera vez desde su diagnóstico, sabiendo que si se producía un problema, el sistema haría sonar una alarma. Pero Navigator era voluminoso, difícil de fabricar y caro. Y sin una adopción generalizada, no tendría el impacto que esperábamos. Al cabo de un año sabíamos que teníamos que volver a la mesa de dibujo. Es difícil desechar un producto que has pasado años desarrollando y en el que muchos clientes han llegado a confiar. Pero eso es justo lo que hicimos. Nuestra tecnología central de enzimas se mantendría, pero necesitábamos diseñar un dispositivo de administración que fuera más sencillo, fácil de usar y asequible. En 2014 lanzamos FreeStyle Libre, un sistema de monitorización continua de la glucosa (MCG) reimaginado en el que un sensor mucho más pequeño aplicado en la parte posterior de la parte superior del brazo enviaba los datos a un lector de mano, ahora una aplicación para smartphone. Con un precio de venta al público de unos 140 dólares al mes (aunque el coste está ampliamente reembolsado, por lo que la mayoría de la gente no paga nada o un pequeño copago), lo utilizan millones de personas en todo el mundo. El año pasado generó unos ingresos de más de 5.000 millones de dólares, lo que lo convierte en el dispositivo médico de mayor éxito -medido por su uso y sus ventas- de la historia. FreeStyle Libre, aplicado en la parte posterior del brazo, realiza un seguimiento de los niveles de glucosa. (izquierda); Más de 6 millones de personas en todo el mundo utilizan FreeStyle Libre. (derecha) Kevin Serna (izquierda); Cortesía de Abbott (derecha) Nuestro cambio de Navigator a Libre fue una de las decisiones más trascendentales de Abbott en su historia reciente, y creemos que otros pueden aprender de los principios que seguimos para llegar a esa decisión y luego ejecutarla. Empezamos con discusiones francas y colaborativas que nos ayudaron a alcanzar un consenso. Previmos la disrupción del mercado de CGM que habíamos creado y optamos por disrumpir nosotros antes de que lo hicieran nuestros competidores. Nos centramos en los clientes y escuchamos con atención sus comentarios y preocupaciones. Encontramos formas de eliminar la complejidad sin sacrificar la excelencia técnica. Y, quizá lo más importante, insistimos en sacar al mercado un producto que tuviera un impacto ampliamente positivo no sólo en nuestro balance final, sino en el mayor número posible de personas con diabetes. Comprometidos con la innovación El fundador de Abbott también quería, ante todo, ayudar a las personas. En 1888 Wallace Abbott, médico y propietario de People's Drug Store en Chicago, empezó a fabricar medicamentos a partir de plantas y hierbas en fórmulas que creía más eficaces que los remedios anteriores. Los clientes estuvieron de acuerdo y seis años más tarde la empresa pasó a llamarse Abbott Alkaloidal Company. A principios del siglo XX se había expandido a Europa y produjo el primer medicamento sintético: un antiséptico revolucionario utilizado para tratar a los soldados heridos en la Primera Guerra Mundial. Siguió creciendo como empresa pública, incluso durante la Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial, siendo pionera en el desarrollo de vitaminas, soluciones intravenosas y más antisépticos y antibióticos. En la década de 1960, Abbott también se había convertido en líder del mercado de la nutrición gracias a la adquisición de M&R Dietetics, fabricante de la leche de fórmula para bebés Similac. En la década de 1970 nos habíamos expandido al diagnóstico, con la introducción de los análisis de química sanguínea y la detección de la hepatitis. Y en 1985, en plena crisis del sida, la empresa consiguió la aprobación de la primera prueba autorizada para identificar el VIH en la sangre. Este siglo ha sido testigo de un desarrollo, un cambio y un crecimiento igual de rápidos en nuestra cartera de productos y tecnologías y en nuestras operaciones, que ahora abarcan más de 160 países. Tras varios grandes lanzamientos -incluido el de Kaletra, para el VIH, en 2000, y Humira, el primer medicamento humano de anticuerpos monoclonales, en 2002-, Abbott decidió en 2013 escindir su división farmacéutica patentada en lo que ahora es una empresa de la lista Fortune 100, AbbVie, al tiempo que conservaba sus principales negocios de dispositivos médicos, diagnósticos, nutrición y productos farmacéuticos genéricos. En la última década, además de lanzar FreeStyle Libre, hemos introducido una nueva familia de sistemas de diagnóstico e informática y hemos realizado dos adquisiciones clave: Alere, por su tecnología líder en pruebas en el punto de atención, y St. Jude Medical, para añadir innovación y experiencia cardiovascular y en neuromodulación. Durante la pandemia también fuimos capaces de crear y desplegar rápidamente múltiples nuevas pruebas Covid-19, incluida la líder del mercado BinaxNOW. Me incorporé a Abbott en 1996 como gerente de una unidad de negocio de diagnóstico y luego fui ascendiendo en diversos puestos y divisiones de todo el mundo. En los últimos 28 años me he comprometido cada vez más con la empresa y su misión de hacer un trabajo que mejore la vida de las personas. Por eso me resultó tan frustrante que FreeStyle Navigator no consiguiera ganar tracción. Un lanzamiento decepcionante En 2008 llevaba una década trabajando en nuestra división de atención a la diabetes. Sabíamos que la monitorización de la glucosa mediante pinchazos en el dedo era un enorme punto de dolor (literal y figuradamente) para las personas con la enfermedad. En 2004 habíamos adquirido una empresa -TheraSense- específicamente por su tecnología de enzimas cableadas, que sabíamos que podía revolucionar el proceso. Creamos un grupo independiente dentro de nuestra unidad para centrarnos en la creación de un dispositivo en torno a ella, desde la I+D hasta los ensayos clínicos y el marketing. Los miembros del grupo se instalaron en su propio silo y fueron aclamados como salvadores. Las expectativas eran altas. Me ascendieron para dirigir la parte comercial del negocio de la diabetes justo cuando Navigator se lanzaba en Estados Unidos. Como ya he mencionado, los médicos y pacientes que tuvieron acceso a él lo consideraron una gran mejora con respecto a los sistemas anteriores. Las lecturas eran muy precisas y, de hecho, el dispositivo cambió la vida de algunos. Pero su diseño era tosco y la interfaz poco intuitiva. La fabricación era complicada y difícil de escalar. Y los elevados costes de producción daban como resultado un precio de venta al público de unos 7.000 dólares al año, que rara vez cubrían las aseguradoras, lo que lo hacía prohibitivamente caro para la mayoría de la gente. Como gestor a largo plazo en la empresa, con afecto por nuestra gente y nuestra tecnología, al principio dudé en señalar esos problemas. Pero me beneficié de la perspectiva de mi jefe, el presidente de la división, que venía de un área diferente de la empresa y nos empujó a afrontar el problema de frente: ¿Por qué esta tecnología tan prometedora no iba a ninguna parte? Nos reunimos como equipo directivo para discutir la cuestión. Uno de los bandos sugirió inmediatamente que desecháramos Navigator y empezáramos de nuevo. A otro le preocupaba que hacerlo devastaría a los miles de personas que estaban contentas con él. Inicialmente yo estaba en este último grupo. Pero cuando escuché a mis colegas exponer sus argumentos y empecé a sopesar los pros y los contras de las revisiones menores frente a la renovación total, me di cuenta de que la solución estaba clara. Aunque habíamos fracasado en nuestro primer intento, las oportunidades de crecimiento empresarial y de impacto seguían ahí. Así que nos debíamos a nosotros mismos y a nuestros clientes una segunda oportunidad... y acertar esta vez. Tras unos cuatro meses de reuniones, acordamos un plan y lo presentamos a la dirección de la empresa. Reconocimos nuestros errores colectivos en el desarrollo de Navigator. Explicamos lo que queríamos hacer de forma diferente para la versión dos y hacia dónde pretendíamos llevar el diseño. Hicimos hincapié en lo mucho que seguíamos creyendo en nuestra misión. Y obtuvimos la aprobación. Nuestra siguiente tarea fue comunicar este cambio a los principales líderes de opinión del sector y a nuestros clientes. En un centro de llamadas a las afueras de Filadelfia formamos a unos 70 miembros del equipo sobre cómo mantener la difícil conversación acerca de la discontinuación con las cerca de 3.000 personas que utilizaban el dispositivo (o sus padres). Ofrecimos reembolsos completos y sugerimos sistemas alternativos, pero la gente seguía comprensiblemente disgustada. Escuché algunas de esas llamadas porque sabía que oír la frustración de los clientes me motivaría. Prometimos que volveríamos con un dispositivo mejor. Antes había llamado a mi homóloga de nuestro principal competidor para advertirle de que debía preparar a su equipo de atención al cliente, porque estábamos a punto de empezar a remitir a nuestros usuarios a su producto. Pero también le dije que teníamos la intención de recuperar pronto a esos clientes, y de ganarnos a muchos más. Nuestro exitoso segundo intento La buena noticia era que nuestra tecnología era sólida: Ya disponíamos de un sensor capaz de proporcionarnos datos precisos sobre la glucosa a partir del líquido intersticial del brazo. Lo que teníamos que arreglar era el diseño del producto, así que contratamos a personas con esa experiencia específica para que realizaran un profundo estudio de mercado y de los clientes y colaboraran directamente con nuestros equipos científicos y de fabricación. Después pasamos a la creación rápida de prototipos: mostramos los modelos propuestos a personas con diabetes, recibimos sus comentarios, trabajamos durante la noche en los cambios y presentamos las nuevas versiones. Redujimos el sensor al tamaño de una moneda y lo diseñamos para que pudiera fabricarse a escala de forma rentable. Nuestro objetivo en cuanto a la experiencia del usuario era que el dispositivo fuera "Fisher-Price friendly", es decir, tan fácil de "jugar" como los juguetes de esa empresa. En cuanto al coste, nuestro objetivo era no cobrar más que el equivalente a "un café con leche al día". Operando de este modo, alcanzamos grandes hitos. Recuerdo el día en que el jefe del proyecto nos dijo que su equipo había conseguido aumentar la longevidad del sensor de cinco a catorce días, reduciendo esencialmente nuestros costes en dos tercios. A continuación nos informó de que habían descubierto la forma de eludir la onerosa tarea de que los usuarios tuvieran que calibrar el sensor cada día; podía hacerse una vez en la fábrica. Pronto nos llegó la noticia de que el grupo que trabajaba para racionalizar la producción había conseguido automatizar completamente el proceso. Todos los meses, un viernes, nos reuníamos con el presidente de la división desde las 8 de la mañana hasta las 5 ó 6 de la tarde para una revisión del proyecto durante todo el día, incluyendo todas las decisiones que se habían tomado y las ramificaciones intersectoriales de cada una. Una vez que FreeStyle Libre estuvo listo, tuvimos que fijar un precio. En la atención sanitaria, los márgenes elevados suelen ser la recompensa por una innovación que sus competidores no pueden igualar. Los precios elevados también sugieren un alto valor. Pero si queríamos que nuestro nuevo dispositivo fuera aceptado por la gente y las aseguradoras de todo el mundo, teníamos que ponerle un precio asequible. Los sistemas de MCG de la competencia, como Navigator, tenían un precio de unos 7.000 dólares al año. Podríamos haber cobrado 3.000 dólares. En lugar de eso, tras mucho debate interno, nos decidimos por entre 1.000 y 1.200 dólares, un precio lo suficientemente alto como para rentabilizar nuestros años de inversión, pero lo suficientemente bajo como para acelerar inmediatamente su adopción. Nuestra estrategia de comercialización comenzó en 2014 en Europa, y los proveedores de asistencia sanitaria, normalmente los gobiernos, adoptaron inmediatamente el nuevo dispositivo. Para ellos, un MCG preciso, fácil de usar y asequible era una obviedad, y las ventas se extendieron rápidamente en cascada de Francia a Inglaterra, a Alemania y a Italia. El mercado estadounidense fue más difícil porque en él intervienen muchos intermediarios y guardianes: aseguradoras privadas y públicas, médicos y farmacéuticos, algunos de los cuales ya eran fieles a productos existentes de precio más elevado. ¡Un pagador incluso nos dijo que nuestro precio era demasiado bajo! Sin embargo, con el tiempo empezamos a hacer incursiones, sobre todo porque empezamos a hacer marketing y a vender directamente a los consumidores y a ayudarles en el proceso de reclamación al seguro. Creamos nuestra propia tienda en línea y nos anunciamos en los medios de comunicación tradicionales. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Pronto empezamos a ver el tipo de aceptación que habíamos soñado. Antes de 2014, sólo decenas de miles de personas en todo el mundo tenían sistemas de MCG. En 2016, 250.000 personas de todo el mundo utilizaban FreeStyle Libre. Hoy esa cifra es de más de 6 millones de personas en más de 60 países, y como seguimos mejorando el dispositivo cada año, esperamos que las ventas se dupliquen hasta alcanzar los 10.000 millones de dólares en 2028. Lecciones aprendidas Nuestra organización aprendió mucho durante la transición de FreeStyle Navigator a FreeStyle Libre, y yo también. Después de dirigir el lanzamiento de Libre desde mi puesto directivo en el grupo de atención a la diabetes, me nombraron responsable de todo nuestro negocio de dispositivos médicos, que también abarca nuestros negocios cardiovascular y de neuromodulación. Luego pasé a ser COO y más tarde CEO; ahora también soy presidente de la empresa. En cada una de estas funciones he empujado a nuestros equipos a centrarse no sólo en la innovación rompedora, sino también en la accesibilidad, la asequibilidad y la sostenibilidad para lograr un impacto a largo plazo. Empezamos con disciplina estratégica: ¿Dónde va a competir? ¿Y cómo lo va a hacer? Abbott es una empresa diversificada con posiciones en muchos segmentos del mercado sanitario y en muchas geografías; nuestra cartera varía según las necesidades del mercado local. Pero para cada negocio y para la organización en su conjunto, nos hacemos constantemente esas preguntas clave. También quiero que sigamos generando disrupción, lo que significa que algunos de nuestros equipos venderán productos y tecnologías existentes para financiar a colegas que trabajan en nuevas ofertas que acabarán con las antiguas. Los empleados pueden especializarse, pero los líderes saben que deben gestionar las operaciones en curso y la transformación en tándem y celebrar ambas partes por igual. En todas las unidades y dentro de ellas, nuestro mantra es "Todos para uno, uno para todos". Gran parte de mi trabajo consiste en mantener esta cultura de colaboración sin dejar de impulsar la innovación. Sí, aplaudimos nuestros logros. Pero también nos mantenemos paranoicos. Bromeamos diciéndonos unos a otros "choca esos cinco" en lugar de "choca esos cinco". Siempre hay algo que mejorar o cambiar. Nuestro exitoso pivote CGM no podría haberse producido sin un cambio hacia un trabajo en equipo más abierto e interfuncional y una mayor innovación dirigida por el consumidor. Así es como finalmente encontramos el camino para ofrecer un dispositivo de alta calidad que también fuera sencillo de usar y extremadamente rentable. El viaje de Navigator a Libre demostró de forma inequívoca que el fracaso es un estado definitivo sólo si se deja que lo sea. Si tiene un gran problema que hay que abordar pero su primera solución es mediocre, resista el impulso de quedarse con lo que tiene. Vuelva a intentarlo desde un ángulo diferente. En Abbott vimos otro caso de este tipo cuando una nueva tecnología de administración de fármacos para stents destinados a mejorar la salud del corazón dio malos resultados en las pruebas beta. Podríamos haberlo archivado. Pero alguien del equipo de dispositivos médicos observó que la innovación podría aplicarse en cambio a otro reto: desobstruir las arterias por debajo de la rodilla. Cuando el jefe de la unidad de dispositivos médicos me presentó la idea como CEO, me vi a mí mismo en 2010, con el equipo de atención a la diabetes, lanzando el cambio del MCG. Y mi veredicto fue igual que el de mi predecesor: "No sé si esto funcionará, pero este equipo parece inspirado y estoy dispuesto a apostar por esa pasión". Como perseguimos la innovación al servicio de la salud humana, nunca nos detenemos. Tenemos que seguir empujando, evolucionando y teniendo el valor de generarnos disrupciones. ¿Cómo se hace eso con el producto de tecnología médica más exitoso de la historia? Se ve como una plataforma y se piensa aún más en grande. Así que anunciamos la creación de Lingo, un biotransportable que ayuda a las personas sanas a mantenerse en sintonía con sus niveles de glucosa, permitiéndoles mejorar su salud y bienestar general y reentrenar su metabolismo. El compromiso de Abbott con la estrategia afilada, la disrupción continua, el trabajo en equipo profundo, la conexión con el consumidor y la resolución implacable de problemas tiene como objetivo ofrecer el mejor y mayor impacto que podamos. Sí, queremos crear productos y tecnologías con éxito financiero. Pero la recompensa de más alto nivel es que personas de todo el mundo nos digan que hemos cambiado sus vidas.

El CEO de Abbott habla de la renovación de su innovador dispositivo para la diabetes

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