Cuando le dicen que no es lo suficientemente estratégico

Jason, un ejecutivo tecnológico y cliente mío, había sido contratado por una empresa para dirigir una importante iniciativa. Cuando llevaba un año en el puesto, una cosa era evidente en sus últimas reuniones con el CEO: éste dudaba de que Jason encajara en el puesto. Estos temores se materializaron cuando el CEO le dijo sin rodeos: "No creo que seas lo bastante estratégico". Esto sorprendió a Jason porque fue contratado precisamente por su mentalidad y enfoque estratégicos. Cuando le pidió una opinión más concreta, el CEO no supo darle una respuesta directa. Esta confusión reveló la poca visibilidad que tenía el CEO sobre el trabajo estratégico de Jason. En realidad, el problema de Jason no era su mentalidad estratégica, sino la falta de visibilidad de sus decisiones estratégicas. Esta situación pone de relieve un problema común: si su estrategia no se ve y no se entiende, es como si no existiera en absoluto. Cuando a los líderes se les dice que tienen que ser más estratégicos, su primer instinto suele ser buscar aclaraciones pidiendo ejemplos o definiciones específicas de estrategia. Aunque es bienintencionado, a veces puede parecer defensivo. A menudo, la propia reacción se deriva de una falta de comunicación y comprensión claras entre el líder y sus stakeholder. Los stakeholder pueden tener dificultades para articular lo que significa "ser estratégico", lo que conduce a una retroalimentación vaga. En lugar de limitarse a pedir aclaraciones, es más eficaz demostrar proactivamente su estrategia. He aquí tres razones principales por las que a los líderes les resulta difícil demostrar que son estratégicos - y formas de articular y transmitir sus habilidades de pensamiento estratégico con más éxito. 1. La estrategia puede parecer conceptual y teórica. Las conversaciones sobre estrategia suelen implicar conceptos abstractos, como visión, planificación a largo plazo, amenazas futuras y oportunidades, que pueden resultar difíciles de cuantificar y describir. Esta complejidad, unida a la necesidad de conectar otros factores más concretos como el análisis del mercado, el posicionamiento competitivo, etc., hace que sea difícil tener una narrativa unificada. Las investigaciones demuestran que la toma de decisiones estratégicas no puede entenderse correctamente a menos que se comprenda su contexto. He aquí un par de formas de describir ese contexto: Utilice la narración de historias. La narración de historias es una herramienta poderosa para hacer que los conceptos estratégicos abstractos sean relacionables y memorables. Al involucrar a su audiencia emocional e intelectualmente, las historias simplifican las ideas complejas, convirtiéndolas en planes de negocio procesables. Una narración convincente ayuda a que su estrategia cale en los stakeholders, aumentando la comprensión y la retención. Por ejemplo, la campaña 96 Elefantes utilizó una historia sencilla pero urgente para hacer entender su estrategia: "El año pasado, los cazadores furtivos mataron a 35.000 elefantes por sus colmillos. Nuestra triple estrategia: detener la matanza, detener el tráfico, detener la demanda". Esta narrativa clara hizo que el contexto y la solución fueran fácilmente digeribles y muy claros. Visualice la estrategia. Utilice elementos visuales para hacer que las estrategias complejas o abstractas sean más tangibles y fáciles de comunicar. Las visualizaciones eficaces aclararán las ideas complejas. Por ejemplo, Amazon es conocida por utilizar el modelo del volante de inercia, una representación visual de cómo las distintas partes de su negocio se refuerzan mutuamente para impulsar el crecimiento. El ciclo comienza con la mejora de la experiencia del cliente, que atrae a más clientes. Más clientes aumentan el tráfico, lo que atrae a más vendedores. Más vendedores conducen a una mayor selección de productos, lo que reduce los costes gracias a las economías de escala. Unos costes más bajos permiten a Amazon ofrecer precios más bajos, lo que mejora aún más la experiencia del cliente, iniciando de nuevo el ciclo. Esta visualización ayuda a los equipos a comprender cómo acciones aparentemente inconexas -como ampliar la selección de productos u optimizar la logística- apoyan el objetivo estratégico general de crecimiento a largo plazo. Es una forma poderosa de convertir una idea estratégica abstracta en un plan tangible y factible que todos puedan ver y seguir. 2. Todo el mundo tiene una perspectiva diferente. Los líderes suelen dar por sentado que los principales stakeholder entenderán su estrategia. Pero los individuos interpretan el pensamiento estratégico de forma diferente, lo que conduce a la confusión y a una comunicación incoherente, como experimentó Jason. Para superar estos retos de comunicación, considere los siguientes enfoques: Utilice un marco estratégico compartido. La mayoría de las empresas ya disponen de un marco unificado de fijación de objetivos, como los OKR (objetivos y resultados clave), los cuadros de mando integral o los KPI (Indicadores Clave de Desempeño). En lugar de introducir nuevos métodos (o peor aún, no utilizar ninguno), la clave está en aprovechar estos procesos existentes de forma más eficaz. Por ejemplo, el sistema OKR de Google alinea los objetivos de toda la empresa con los objetivos individuales de cada equipo, proporcionando un enfoque claro y resultados medibles. Al utilizar este tipo de estructura compartida, reducirá las interpretaciones erróneas y se asegurará de que todo el mundo comprende cómo contribuye cada pieza móvil a unos resultados estratégicos más amplios, fomentando una mejor alineación y responsabilidad a todos los niveles. Cree oportunidades de sensibilización para los stakeholder. En los debates sobre estrategia a los que he asistido, he observado una tendencia: La gente interpreta la estrategia en función de sus propias funciones, centrándose principalmente en cómo les afecta a ellos o a sus equipos. Los altos dirigentes pueden necesitar una visión general de alto nivel de los avances estratégicos, mientras que los equipos pueden requerir instrucciones tácticas más específicas para alinear sus acciones con los objetivos a largo plazo. Este enfoque egocéntrico a menudo les hace perder la visión de conjunto y conduce a una mala comprensión de la estrategia. Los stakeholder necesitan conectar su estrategia con sus propias realidades para dar sentido a sus planes - y al papel que desempeñan en ellos. Por lo tanto, tiene que proporcionarles oportunidades para crear sentido. Esto implica ayudarles a encontrar sentido a sus decisiones estratégicas vinculando esas decisiones a sus propios objetivos, retos y aspiraciones. He aquí cómo puede hacerlo: Cambie el enfoque hacia el impacto colectivo: Cuando hable de su estrategia, enmarque primero la discusión en torno al impacto colectivo en lugar del impacto individual o de equipo. Destaque cómo los diferentes equipos están interconectados en la consecución de los objetivos a largo plazo, asegurándose de que todos los stakeholder comprenden que la estrategia es una responsabilidad compartida. Entonces y sólo entonces podrá hablar de lo que cada equipo/persona debe hacer para apoyar el esfuerzo colectivo de la estrategia. Facilite la "conexión de puntos": Fomente y facilite conversaciones periódicas en las que las partes interesadas puedan conectar los puntos entre su propio trabajo y los objetivos estratégicos más amplios. Estas conversaciones ayudan a los miembros del equipo a ver más allá de sus responsabilidades inmediatas y a comprender cómo contribuyen sus esfuerzos a los objetivos de la organización. Formule preguntas como: "¿Cómo apoya esta iniciativa nuestros objetivos a largo plazo?" para orientar la conversación hacia el pensamiento a gran escala. 3. Las cuestiones a corto plazo tienen prioridad. Las presiones y urgencias inmediatas del día a día a veces eclipsan la necesidad de comunicarse sobre la planificación a largo plazo. Los líderes suelen priorizar la ejecución y el trabajo operativo sobre la reflexión estratégica y la comunicación, lo que dificulta la articulación de la visión de conjunto. Como me dijo un stakeholder sobre Jason: " Parece demasiado ocupado, siempre en modo ejecución". Además, la incertidumbre y la presión pueden hacer que los líderes duden a la hora de articular planes que no son totalmente concretos, y sus stakeholder pueden ser incapaces de conectar los puntos entre la estrategia y lo que está sucediendo sobre el terreno, provocando malentendidos y desalineación. He aquí cómo asegurarse de que la estrategia sigue siendo prioritaria para los stakeholder cuando otras presiones empiezan a imponerse: Incorpore la reflexión estratégica a su rutina. En entornos de alta presión, la estrategia puede quedar fácilmente relegada a un segundo plano frente a las operaciones diarias. Debe reservar intencionadamente tiempo para la reflexión estratégica. En lugar de reservar un gran bloque de tiempo, opte por intervalos constantes en los que se convierta en parte de su rutina. Por ejemplo, podría empezar por preguntarse cada día ¿Cómo nos está ayudando el trabajo de hoy a adaptarnos a los retos futuros? ¿Qué suposiciones clave estoy haciendo sobre el futuro, y siguen siendo válidas? ¿Qué pequeño cambio puedo hacer hoy para alinear mejor a mi equipo con nuestros objetivos estratégicos? Desglose los objetivos a largo plazo en victorias a corto plazo. Una de las razones por las que los líderes se quedan en el modo de ejecución es la presión de mostrar resultados a corto plazo. Para solucionar esto, divida los objetivos estratégicos a largo plazo en hitos más pequeños y manejables que demuestren el progreso pero que sigan contribuyendo al panorama general. A menudo he visto a líderes separar las discusiones estratégicas del trabajo operativo, pero un enfoque más eficaz es hacer que el pensamiento estratégico forme parte de su trabajo. En lugar de confiar únicamente en las reuniones formales sobre estrategia, utilice las comprobaciones informales o las conversaciones casuales para reforzar continuamente el modo en que las actividades cotidianas se vinculan con el panorama estratégico más amplio. Por ejemplo, pregúntese: ¿Qué pequeño hito puedo conseguir esta semana que nos acerque a nuestro objetivo estratégico a largo plazo? Céntrese en la estrategia en tiempos de crisis. Normalmente, la estrategia y la gestión de crisis se consideran dos cuestiones separadas, a menudo enfrentadas. En otras palabras, la estrategia suele dejarse de lado cuando surgen problemas urgentes. Sin embargo, las crisis son oportunidades para demostrar su liderazgo estratégico anticipándose al futuro. Utilice este tiempo para manejar el reto inmediato y mire a la vuelta de la esquina, considerando hacia dónde podrían ir las cosas planificando dos o tres pasos por delante. Por ejemplo, durante la pandemia del Covid-19, Airbnb se enfrentó a una crisis masiva al paralizarse los viajes en todo el mundo. El CEO Brian Chesky tomó la difícil decisión de despedir al 25% de la plantilla. Sin embargo, no se centró únicamente en la supervivencia, sino que pivotó la estrategia de Airbnb para hacer hincapié en las estancias locales y los alquileres a largo plazo aprovechando las nuevas necesidades de los clientes, como el trabajo a distancia y el turismo local. Este giro ayudó a Airbnb a capear la crisis inmediata y también posicionó a la empresa para prosperar en el nuevo panorama de los viajes, que ahora incluye un mayor énfasis en el trabajo a distancia y la vida flexible. En situaciones de gran presión, asegúrese de comunicar no sólo sus soluciones inmediatas, sino también cómo encajan estas acciones en la visión más amplia a largo plazo. Al hacerlo, mostrará tanto su experiencia táctica como su previsión estratégica. . . . Que le digan que no es lo suficientemente estratégico puede ser frustrante; sin embargo, tómelo como una oportunidad para reajustarse reforzando su liderazgo y la visibilidad de su impacto. Haciendo que su estrategia sea visible y fácil de entender a través de la narración de historias, aprovechando los marcos existentes y garantizando una comunicación continua con los stakeholders, puede cambiar las percepciones, alinear a su equipo con los objetivos a largo plazo y ser reconocido por su enfoque estratégico. Las crisis y las presiones cotidianas no deben interponerse en su pensamiento estratégico; en su lugar, utilice estos momentos para demostrar su previsión y su capacidad para conectar las acciones inmediatas con el panorama general. Cuando la estrategia se ve, se entiende y es procesable, el éxito le sigue.

Cuando le dicen que no es lo suficientemente estratégico

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