Estudio de caso: ¿Deberíamos desplegar un robot de ventas de IA generativa?

"Es tan agradable volver a sentir entusiasmo por algo", le dijo Jeannie Weiss a John Bart, su director de tecnología. La pareja iba en un Uber de camino al aeropuerto de Austin tras asistir juntos a una conferencia sobre IA. Los dedos de Jeannie golpeaban el aparador del coche al ritmo de la música folk de la radio. "Siento como si hubiéramos estado a la defensiva durante los últimos cinco años con Covid, la estrechez del mercado laboral, la inflación. Estoy lista para pasar de nuevo a la ofensiva". Jeannie había asumido el cargo de CEO de PulsePoint Solutions, una empresa de marketing digital con sede en Chicago, siete años antes, poco después de su oferta pública inicial. Bajo su dirección, el negocio había crecido de forma constante año tras año. No sólo había ampliado su línea de productos, sino que también había entrado en nuevos mercados, aumentando significativamente su presencia mundial y elevando los ingresos anuales a 2.000 millones de dólares. Entre los inversores, PulsePoint era un valor de crecimiento muy apreciado, pero algunos analistas se preguntaban durante cuánto tiempo la empresa, con su contenido personalizado y su estructura de costes elevados, podría justificar ser menos rentable que sus homólogas. "Sé que usted también ha estado deseando invertir en nuevas tecnologías", le dijo Jeannie a John. "La IA generativa es lo que estábamos esperando". Las demostraciones de la conferencia habían sido increíbles: Los chatbots eran conversadores,empáticos1 y capaces de gestionar solicitudes complicadas. Jeannie se había marchado con ganas de formar equipo con uno de los grandes proveedores para desarrollar un bot de vanguardia para el servicio de atención al cliente y ventas que, si se hacía bien, mejoraría la experiencia del cliente al tiempo que permitiría a PulsePoint reducir su fuerza de ventas. John asintió. "¿Qué ocurre?" preguntó Jeannie. "Es una gran oportunidad para ti". "Lo sé", respondió él. "Y sé que tendremos que entrar en el juego de la IA generativa más pronto que tarde. Sólo me preocupa el riesgo de avanzar primero. Las alucinaciones, la privacidad de los datos, los apagones... todo eso me preocupa. Y la única forma de hacerlo de forma rentable es con un socio, lo que significa que nunca entenderé ni controlaré totalmente el modelo". "Pero, siempre que nos movamos con responsabilidad, ¿no merece la pena correr el riesgo?". preguntó Jeannie. "Si un competidor puede llevar esto a cabo -alcanzando ventas y servicios más personalizados y eficaces, recortando gastos y liberando más capital para invertir en innovación- me preocupa que nos dejen en la cuneta.2 Entiendo sus preocupaciones y quiero que siga expresándolas. Pero no creo que podamos permitirnos ser precavidos en este aspecto". "De acuerdo", respondió John, "¡no voy a decir que no! Como usted señala, es una oportunidad apasionante, para mí y para la empresa". ¿Cambio de juego o gran apuesta? Jeannie escuchó la presentación de John ante Mark Thompson, jefe de ventas de PulsePoint, y Linda Lau, su directora de clientes. Desde que expresara su escepticismo inicial tres semanas antes en Austin, John se había convertido en un evangelizador de la iniciativa del chatbot de IA generativa, por lo que Jeannie le había dejado patrocinarla. Su presentación incluyó estudios académicos que demostraban que los chatbots más recientes podrían ser incluso más creativos y receptivos que los humanos entrenados. Esas cualidades serían esenciales para nutrir las perspectivas de ventas, cerrar tratos y atender las necesidades de los clientes existentes. "Los modelos sugieren que podríamos reducir el número de empleados casi inmediatamente por desgaste y reducirlo hasta un 30% en cinco años", dijo3John, terminando su presentación. "Pero no se trata de automatizar tareas para reducir costes. En realidad se trata de atraer y servir mejor a los clientes. Aprovechando esta tecnología, podemos anticiparnos a las necesidades de los clientes potenciales y responder a ellas con mayor rapidez y precisión que antes, aumentando potencialmente nuestras ventas y la satisfacción del cliente." Tras una larga pausa, Mark rompió el silencio. "Mire, puede enseñarme demostraciones, puede citar estudios académicos, pero yo sé lo que sé: Las ventas implican intuir necesidades y reconocer oportunidades ocultas, especialmente en nuestro contexto B2B. Si sustituimos a mi equipo de ventas por estos robots, estoy seguro de que los robots cerrarán algunos tratos. Pero también estoy seguro de que perderemos oportunidades de upselling y venta cruzada, lo que reducirá el valor vitalicio del cliente. Y puede que ni siquiera seamos conscientes de que está ocurriendo, ya que es difícil cuantificar oportunidades que no sabemos que existen hasta que nuestro equipo de ventas las descubre." "Sí, eso es cierto", concedió John. "Pero no son máquinas estáticas. Aprenden. La IA generativa tiene que ver con la creación, con la evolución de nuestras capacidades. Hay pruebas sólidas que sugieren que, con el tiempo, podría superar a nuestros profesionales más cualificados, descubriendo nuevas vías de venta cruzada y upselling que ni siquiera hemos considerado." 4 "Claro, pero eso no lo sabemos", contraatacó Mark. "Esperamos que así sea". "Es una apuesta, pero la mayoría de las inversiones lo son", dijo Jeannie, intuyendo que John necesitaba apoyo. Jeannie se volvió hacia Linda. "¿Qué opinas?", le preguntó. "Comparto tu entusiasmo por esta tecnología", dijo Linda. "Los robots han llegado muy lejos en tan poco tiempo. Parece ciencia ficción. Pero me preocupa la precisión y las implicaciones de la reducción de personal". "En primer lugar, queremos pensar en cómo el desgaste o los despidos inducidos por la IA afectarán a nuestra marca", continuó Linda. "Pero, por otro lado, si estos robots generan realmente muchas más ventas, ¿no necesitaremos aumentar el personal en creatividad y en otras áreas para atender a todos los nuevos clientes? Y si la IA facilita que los clientes hagan preguntas y presenten quejas, ¿no se intensificarán los problemas menores que antes la gente habría ignorado o gestionado por sí misma? Y en muchos escenarios, ¿no seguiríamos necesitando -o queriendo- un toque humano?". "Son buenas preguntas", respondió John. "Pero de nuevo, la IA generativa es proactiva y adaptativa, aprendiendo de cada interacción cómo manejar todo tipo de complejidad. Algún día, los LLM podrán generar contratos de venta a medida y gestionar por sí solos los problemas y las resoluciones del servicio de atención al cliente." "Y no finjamos que una fuerza de ventas totalmente humana significa un riesgo menor que una con IA", prosiguió. "Nuestra gente es fantástica, pero comete errores. Estropean los acuerdos de venta; estropean los esfuerzos por solucionar los problemas de servicio; desertan a la competencia, llevándose con ellos relaciones valiosas. Un robot nunca se irá, e incluso si empieza siendo tan bueno como nuestro representante humano medio -o por debajo de la media-, sólo mejorará con el tiempo. Recordará cada detalle de cada interacción con el cliente, trabajará incansablemente en todas las plataformas sin descanso y analizará continuamente los datos para optimizar los resultados. Con el tiempo, los clientes ni siquiera se darán cuenta de que están interactuando con una máquina". 5 Mark y Linda seguían sin estar convencidos. Jeannie decidió hablar. "Hay una visión más amplia que va más allá de las ventas y el servicio al cliente", dijo. "Una vez que este sistema esté operativo, abrirá nuevas vías para los servicios al cliente, como la automatización de la creación de contenidos que actualmente requiere un equipo de redactores y editores. Esto no es sólo una evolución, es una transformación". Pies fríos entre los clientes Jeannie estaba revisando informes en su despacho cuando su teléfono se iluminó. Era un mensaje de Tyrell Durant, el CEO de Orion, el mayor cliente de PulsePoint. Las dos empresas habían crecido simbióticamente a lo largo de los años, y Jeannie valoraba profundamente su asociación. "¿Tienes tiempo para hablar?", rezaba el mensaje. Jeannie llamó inmediatamente a Tyrell, que no perdió tiempo en explicarle el motivo de su contacto. "Jeannie, me he enterado por nuestro representante de ventas de que estáis considerando introducir un servicio de atención al cliente basado en la IA, y ahora te digo que queremos estar exentos de eso. Somos tradicionalistas que valoramos las relaciones profundas y personales con los clientes, el tipo de servicio que siempre os ha distinguido. También nos preocupa seriamente la privacidad de los datos y el posible mal manejo de información sensible. Lo siento, pero no podemos formar parte de este viaje con ustedes, al menos no en un futuro previsible. Y preveo que no seremos su único cliente que se sienta así". El corazón de Jeannie se hundió. Dio las gracias a Tyrell, colgó y exhaló bruscamente. En ese momento, John pasó por delante de su despacho. Ella le hizo señas para que entrara y le transmitió la conversación. El director de tecnología escuchó atentamente. "Cuando se introdujeron los equipos de ventas internas, hace varios años, existía la preocupación de que acabarían con el negocio6: que las ventas consistían en representantes que salían a la carretera para 'invitar a cenar' a los clientes potenciales y cogerles de la mano", dijo. "Pero resultó que los compradores eran mucho más autosuficientes a la hora de investigar las compras -y comprar en línea- de lo que muchos esperaban. A medida que nuestros clientes vean las ventajas -respuestas más rápidas, interacciones personalizadas- entrarán en razón. Además, podemos ofrecer opciones de exclusión y modelos híbridos durante la transición, asegurándonos de respetar sus preferencias." Jeannie asintió. "Mira", dijo John, "no tenemos que hacer esto, Jeannie. No necesitamos invertir en una solución de IA generativa. ¿Y si nos dedicamos a mejorar nuestro chatbot actual?". Se refería al sistema básico de IA que respondía a preguntas sencillas de clientes potenciales y dirigía las consultas del servicio de atención al cliente al agente adecuado. "Podríamos mejorar las secuencias de comandos para que pudiera responder por sí solo a más tipos de consultas. El chatbot ya se encarga de la mayor parte de nuestro contacto inicial de servicio y ventas. Podríamos fijar objetivos agresivos para reducir el tiempo de respuesta, disminuir las tasas de escalado y aumentar la puntuación de satisfacción del cliente. Si lo hiciéramos, podríamos conseguir importantes reducciones de costes". 7 Notas de aula del Estudio de Caso En un estudio, la IA generó mensajes que hicieron que la gente se sintiera más "escuchada" de lo que lo hicieron los mensajes de humanos no entrenados y también detectó mejor las emociones. Pero cuando las personas se dieron cuenta de que la IA había creado los mensajes, se sintieron menos escuchadas. ¿Tiene razón Jeannie al preocuparse por verse superada? ¿Qué probabilidades hay de que sus clientes deserten? Los beneficios de las nuevas tecnologías a menudo no se materializan hasta pasado mucho tiempo. Tras el descubrimiento de la electricidad y la invención de los ordenadores, los auges de la productividad en Estados Unidos tardaron décadas en producirse. ¿Qué podrían hacer mejor John y Jeannie en esta reunión para atraer a Mark a bordo? Una investigación de HubSpot reveló que al 40% de las personas no les importa ser atendidas por un chatbot de IA, siempre y cuando obtengan ayuda de forma rápida y sencilla. Pero en una encuesta realizada por el centro de contacto en la nube Aspect, el 90% opinó que siempre deberían tener la opción de transferirse a un agente en directo. Según un análisis de McKinsey, un representante de ventas interno puede cubrir normalmente cuatro veces más prospectos que un representante de campo tradicional al 50% del coste. Las empresas B2B con mejores resultados tienen un 50% más de probabilidades de aprovechar las ventas internas. Jeannie y John parecen centrados en el ahorro de costes. ¿De qué otras formas podrían conseguir una mejora de los márgenes? Él esbozó una visión en la que PulsePoint sustituía a los representantes de ventas de nivel más bajo y a los operadores de llamadas por bots, utilizando el ahorro para contratar a más rainmakers. Jeannie asintió, viendo el mérito de la propuesta, pero su mente recorrió las implicaciones más amplias. "Simplemente no sé si me siento cómoda avanzando lentamente en esta tecnología claramente transformadora mientras nuestros competidores avanzan rápido", dijo. "Por supuesto", respondió John. "Pero no hace falta que le diga que a veces es mejor contenerse, observar los errores de los pioneros y luego superarlos estratégicamente. Fíjese en cómo Facebook superó a MySpace como red social y Apple a Napster en la música digital. Y cómo los vehículos eléctricos de los grandes fabricantes de automóviles se están comiendo ahora la cuota de mercado de Tesla". "Sí, soy consciente de la teoría del primero en llegar, rápido seguidor", dijo Jeannie. "Pero la IA generativa parece diferente. No hay duda de que es el futuro. Y si PulsePoint la domina primero, estaremos tan adelantados que nadie podrá alcanzarnos. Quiero conducirnos a una nueva era tecnológica". Cuando John se marchó, Jeannie se quedó junto a la ventana, observando cómo las luces de la ciudad se difuminaban en el crepúsculo. Sabía que tenía que tomar una decisión. Los rumores sobre la posible pérdida de puestos de trabajo por la implantación de la IA se estaban extendiendo casi con toda seguridad por la plantilla, y la indecisión en la cúpula era lo último que necesitaba la empresa. Pero a medida que la noche caía sobre la ciudad, el camino correcto parecía tan esquivo como siempre. Los expertos responden: ¿Debería Jeannie dar luz verde a un chatbot de ventas y atención al cliente con IA generativa? Jim Lecinski es profesor clínico de marketing en la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern y ex vicepresidente de Google. Puede parecer que el dilema de Jeannie gira en torno a si adoptar o no una tecnología de IA de última generación, pero las verdaderas cuestiones subyacentes aquí tienen que ver con la estrategia y el liderazgo. Aunque está cautivada por las demostraciones de chatbot de IA generativa que vio en la conferencia, corre el riesgo de tomar una decisión importante sin considerar a fondo las implicaciones estratégicas más amplias. Su enfoque, que parece estar impulsado por el miedo a perderse algo, no es propicio para una gestión empresarial sólida. Si yo fuera miembro del consejo de administración, sentiría aprensión ante semejante mentalidad de actuar ahora y pensar después por parte de un director ejecutivo. Ser el primero en actuar no siempre es la mejor estrategia. En su lugar, Jeannie debería centrarse en el reto principal al que se enfrenta PulsePoint: mejorar la rentabilidad. A pesar del saludable crecimiento de los ingresos, los márgenes de la empresa son muy inferiores a los de sus homólogas. Jeannie debería plantearse qué se puede hacer para solucionarlo. El recorte de costes es un punto de partida natural. Y quizás subir los precios, gestionar mejor el inventario u optimizar la estructura de la deuda de la empresa también podría aumentar los márgenes. Como parte de un programa integral, debería preguntar a su director de IT: "¿Cómo podría ayudarnos la tecnología -quizá la IA- a reforzar nuestros márgenes, especialmente si la aplicamos en la función de ventas?". Fíjese en que la pregunta indica el resultado deseado, y el enunciado da a su equipo -su director de tecnología, su director de atención al cliente y su jefe de ventas- espacio para colaborar y utilizar su experiencia para determinar la mejor forma de lograr ese resultado, en lugar de dictarles tácticas. (Como en "¡Tenemos que implantar chatbots de IA orientados al cliente ya!") Jeannie y su equipo deberían reconocer que es posible mejorar la eficacia de la fuerza de ventas (y, por tanto, mejorar la rentabilidad) mediante la IA generativa sin disgustar a los clientes. Podrían aprovecharla internamente para automatizar tareas rutinarias de ventas como la identificación y clasificación de clientes potenciales, la redacción de respuestas a solicitudes de propuestas y la recopilación de preguntas frecuentes en un chatbot interno que los representantes de ventas pudieran utilizar en las llamadas, o para gamificar la formación en ventas. Si la IA ayuda con las tareas tediosas y que consumen mucho tiempo, los vendedores pueden centrar sus esfuerzos en actividades más estratégicas. Jeannie necesita pasar de un enfoque centrado en la tecnología a otro centrado en la estrategia. Eso significa empezar por el problema empresarial que intenta resolver y, a continuación, explorar en colaboración varias soluciones, en lugar de limitarse a sustituir a los vendedores que están de cara al cliente por un chatbot. De este modo, puede mejorar los márgenes de PulsePoint y mantener al mismo tiempo el pleno apoyo de su equipo y de sus clientes. Dharmesh Shah es el director de tecnología de HubSpot. Jeannie debería seguir adelante con la inversión en IA en PulsePoint Solutions. El error que suelen cometer los líderes al evaluar la IA generativa es subestimar la rapidez con la que se desarrollará. Las capacidades de la IA generativa se han estado duplicando cada seis o nueve meses, por lo que para cuando la empresa despliegue la tecnología, ésta será significativamente más avanzada y eficiente. Los chatbots ya pueden proporcionar un servicio similar al humano, mostrando empatía y otros rasgos humanos. Sólo seguirán mejorando. Las ventas parecen un lugar lógico para lanzar la IA generativa en PulsePoint. Llevo 30 años en el sector de la gestión de las relaciones con los clientes y, según mi experiencia, cuando las personas interactúan con un equipo de ventas, suelen buscar tres cosas: competencia (tratar con alguien o algo con conocimientos y capaz de resolver los problemas), coherencia (recibir la misma información precisa independientemente de con quién interactúen) y comodidad (interactuar en sus propios términos). Ofrecer comodidad solía significar sacrificar la competencia y la coherencia. Pero la IA generativa puede proporcionar las tres, operando las veinticuatro horas del día sin concesiones. Aunque Jeannie se encuentra bajo presión para aumentar los márgenes, no debe posicionar esta implementación de la IA principalmente como una forma de reducir el número de empleados y conseguir un ahorro de costes. Eso sólo provocará ansiedad y resistencia entre el personal. En lugar de eso, debe mantener que esta inversión tiene que ver con la I+D y la innovación, con el objetivo de servir mejor a los clientes y captar cuota de mercado y mejorar la productividad de los empleados, no de sustituirlos. Por ejemplo, la capacidad de la IA generativa para asimilar grandes cantidades de información con rapidez puede revolucionar los procesos de formación de PulsePoint en materia de ventas y atención al cliente. La IA puede absorber información sobre nuevos productos y actualizaciones de servicios en cuestión de minutos, lo que garantiza que el personal de ventas disponga siempre de la información más precisa y actualizada. Eso puede reducir drásticamente el tiempo que tardan los nuevos empleados en ponerse al día y mantendrá a todo el equipo alineado con las últimas ofertas, aumentando la satisfacción general de los clientes. Jeannie no debe preocuparse demasiado por su cliente indeciso, porque hay formas de facilitar a los clientes el acceso a las nuevas tecnologías. En HubSpot, por ejemplo, algunos clientes prefieren no poner a disposición de sus equipos algunas de nuestras funciones impulsadas por la IA generativa, y les complacemos ofreciéndoles una opción de exclusión. Pero con el tiempo la resistencia a las nuevas tecnologías se debilita. Así ocurrió con la computación en nube, donde la resistencia inicial dio paso a una aceptación y adopción generalizadas. En HubSpot dimos un salto temprano hacia la IA generativa, integrándola en nuestra plataforma para tareas como el enrutamiento de tickets, la gestión de las relaciones con los clientes, los análisis e informes y la redacción de correos electrónicos de ventas. Las soluciones de IA impregnan ahora nuestra plataforma. Internamente, utilizamos la IA para que nuestros equipos de marketing puedan crear contenidos de forma más eficaz. Lo más importante que deben evitar Jeannie y PulsePoint es quedarse atrapados en una deliberación interminable. La empresa debería lanzarse de inmediato, pero quizá con un chatbot parcialmente autónomo que mantenga a los humanos en el bucle. Ese enfoque aportará información valiosa que ayudará a PulsePoint a recorrer con éxito el viaje transformador de la adopción de la IA generativa. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Éste se basa en el caso práctico de HBS "HubSpot and Motion AI: Chatbot-Enabled CRM", de Jill Avery y Thomas Steenburgh (caso nº 518-067).

Estudio de caso: ¿Deberíamos desplegar un robot de ventas de IA generativa?

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