Es hora de replantearse la escala

Durante algún tiempo, la escala y el crecimiento —es decir, que una empresa crezca hasta alcanzar un tamaño cada vez mayor— han sido el santo grial del mundo de las start-ups y las grandes corporaciones. Muchos creen implícitamente que si algo no crece, es un fracaso. Más grande significa mejor, y no crecer significa fracasar. Por ejemplo, conocemos a un emprendedor que creó una red social muy popular, pero como no escaló hasta convertirse en una de las principales redes sociales, durante algún tiempo consideró que su negocio era un fracaso, a pesar de que genera millones en ingresos y reúne a comunidades que disfrutan del mismo juego. Del mismo modo, hemos escrito sobre el proceso de experimentación que condujo a Rent the Runway, pero como este negocio tiene límites inherentes a la escalabilidad debido al alquiler de activos físicos, algunos han rechazado el ejemplo porque «en realidad no se escaló». Aunque todos entendemos el motivo de estas preguntas, de alguna manera, estas críticas también parecen un poco fuera de lugar. Pero, ¿podemos decirlo en voz alta? ¿Podemos decir por qué crecer no siempre es sinónimo de éxito? Otros lo han hecho, como el famoso economista E.F. Schumacher en su libro Small Is Beautiful. Hay un defecto en el núcleo del concepto de escalabilidad, aunque puede ser difícil de articular frente a la idea de que «cuanto más grande, mejor». Volver a las raíces de la «escalabilidad» puede ayudarnos a identificar lo que la sabiduría convencional podría estar pasando por alto. Cómo pensamos sobre la escala Muchas de nuestras ideas sobre la escalabilidad se basan en conceptos económicos fundamentales expuestos de forma elocuente por Adam Smith en La riqueza de las naciones, como la división del trabajo y la especialización. Smith comienza este texto canónico con una descripción de una fábrica de alfileres en Francia, donde sostiene que la división del trabajo ha permitido una eficiencia sin precedentes y un aumento de la producción a gran escala. En el ejemplo de Smith, un trabajador tira de un alambre para crear el cuerpo del alfiler, otro martilla la cabeza, y así sucesivamente, utilizando la división del trabajo para producir muchas más alfileres de los que un solo trabajador podría producir por sí solo. Las ventajas de este enfoque son evidentes en el ejemplo, y cuanto más grande es la fábrica, mejor. Pero hay un giro en la historia —y, por lo tanto, en el pensamiento económico fundamental que la conforma— que tiene importantes implicaciones: Adam Smith nunca visitó la fábrica de alfileres en la que basa su argumento. De hecho, Smith solo vio una ilustración en la Encyclopédie de Denis Diderot. Pero Diderot tampoco visitó nunca la fábrica. El ensayo de la Encyclopédie fue escrito por M. Delaire, un filósofo que tampoco visitó la fábrica, sino que escribió el artículo basándose en una ilustración. En esencia, uno de nuestros principios económicos más fundamentales se basa, en el mejor de los casos, en conocimientos de cuarta mano. Teniendo en cuenta este hecho, es difícil no preguntarse si Adam Smith podría haber pasado algo por alto. Para averiguarlo, mi coautora Susannah Furr, el economista de Oxford Sir John Kay y yo decidimos visitar la última fábrica de alfileres que existe en Francia, varios siglos después, con aproximadamente el mismo número de empleados que aquella sobre la que Smith afirmó de forma ambigua: «He visto una pequeña fábrica de este tipo en la que solo trabajaban diez hombres». Reconsiderar la escala El antiguo edificio se encuentra en un punto bajo entre dos colinas, donde el río podía hacer funcionar las primeras máquinas industriales, que más tarde se alimentaron con electricidad y luego fueron sustituidas por máquinas con una automatización cada vez mayor. Hoy en día hay pocos trabajadores en la fábrica, la mayoría de ellos son trabajadores cualificados que se encargan del mantenimiento de la maquinaria o realizan las numerosas tareas que las máquinas no pueden hacer. Lo que más nos llamó la atención al ver la fábrica es lo que Smith —y aquellos de ustedes que se criaron con sus doctrinas y los infinitos beneficios de la escala— son las lecciones que quizá hayamos pasado por alto sobre la división del trabajo. En primer lugar, el trabajo moderno se nutre del pensamiento integrador y transgresor de fronteras, que genera beneficios mucho mayores que los que se atribuyen a las simples conceptualizaciones de la división del trabajo y la especialización. En otras palabras, las máquinas que pueblan la fábrica actual se desarrollaron para fabricar alfileres, pero se basan en conocimientos de diversas áreas, como la ingeniería mecánica, las operaciones de fabricación, la dinámica térmica, la manipulación del vacío y docenas de otros campos, todos los cuales tuvieron que recombinarse para crear la fábrica de alfileres moderna. Además, los trabajadores más valiosos de la fábrica actual tienen amplios conocimientos de electrónica, automatización, materiales y otras áreas para mantener las máquinas. El trabajo segmentado y especializado, como el descrito en la fábrica de alfileres, ha sido o será automatizado por máquinas o inteligencia artificial. El trabajo que es resistente a la sustitución por la automatización, como la inteligencia artificial, es diferenciado, multifuncional e integrador. En segundo lugar, como Smith nunca visitó la fábrica, nunca pensó en las ventajas y desventajas que conlleva la mecanización de las personas a través de la especialización. Adam Ferguson, contemporáneo de Smith, sí se preocupaba por lo que ocurre cuando se reduce la cualificación de las personas y se las trata como máquinas. En su ensayo «La historia de la sociedad civil», escribió sobre las desventajas: «Muchas partes de la práctica de cada arte, y en los detalles de cada departamento, no requieren habilidades, o en realidad tienden a contraer y limitar las perspectivas de la mente». Estas personas no solo pierden lo que las diferencia de las máquinas (creatividad, pensamiento integrador, etc.), sino que se vuelven más vulnerables a ser sustituidas y más insatisfechas. En la introducción de la respetada etnografía Working, de Studs Terkel, este afirma: «Este libro, al tratar sobre el trabajo, trata, por su propia naturaleza, sobre la violencia, tanto hacia el espíritu como hacia el cuerpo». Me vino a la mente un recuerdo reciente de un viaje en taxi en San Francisco. Al pasar junto a un taxi autónomo de Waymo, el conductor murmuró: «Bueno, ahí está mi sustituto». ¿Qué pasará cuando se sustituya a una generación de personas que han reducido sus habilidades para convertirse en conductores? En tercer lugar, aunque la escala sin duda produce beneficios en algunas circunstancias, ¿cuándo debemos mirar más allá de la escala y fijarnos en otros indicadores de éxito? Los detractores de la escalabilidad han señalado que los rendimientos exagerados de la escala se utilizan a menudo para arrasar con otros resultados valiosos, como el bienestar. Como ha señalado Sir John en otra ocasión sobre Adam Smith, «hay pocas pruebas de que las plantas más grandes produjeran aumentos notables en la productividad. [Las afirmaciones de Smith] no serían la última vez en que las deseconomías de escala humanas compensaran las exageradas economías de escala técnicas». ¿En qué consisten estas deseconomías humanas? Por ejemplo, la agricultura a gran escala ha demostrado ser eficiente, pero cada vez son más las voces, incluidas las de la gran agricultura, que advierten de que está devastando nuestra salud a largo plazo y el futuro del planeta. Hoy en día, es necesario comer entre ocho y veintiuna naranjas para obtener los nutrientes que sus abuelos obtenían de una sola naranja, ya que los fertilizantes, los pesticidas y los monocultivos han despojado al suelo de la comunidad microbiológica que le aporta sabor y nutrientes. Cualquiera que haya probado las fresas y los tomates producidos en masa sabe de primera mano que a menudo saben a agua en comparación con sus primos más delicados y sabrosos, cultivados en buena tierra. En la búsqueda de la escala, hemos creado alimentos eficientes que pueden transportarse a largas distancias, pero que no son deliciosos. ¿Cómo podemos incorporar estas medidas al debate, no solo en la alimentación, sino en todos los negocios? Alternativas al escalado Recientemente hemos colaborado con Blue Hill at Stone Barns, uno de los mejores restaurantes del mundo, para comprender cómo están intentando rediseñar la industria alimentaria con el fin de apoyar la vida y la nutrición a largo plazo. ¿Cuál es su mayor reto a la hora de llamar la atención del mundo empresarial con un enfoque tan audaz como el de Space X o Tesla? Los críticos que lo descartan inmediatamente con la pregunta: «¿Es escalable?». Irónicamente, uno de los retos a los que se enfrenta Blue Hill es reinventar la industria alimentaria para que sea más pequeña, en lugar de más grande. En una comunidad ecológica, un sistema que integra múltiples tipos de cultivos, animales y sistemas funciona mejor con la naturaleza y proporciona más nutrientes y viabilidad a largo plazo. Entonces, ¿cuáles son las alternativas a nuestra visión tradicional de la escalabilidad? Esto es lo que los líderes pueden tener en cuenta al pensar en sus razones para tomar un camino determinado. Escalar un modelo, no una empresa. Mientras ayudábamos a Blue Hill a lidiar con la forma de dirigirse a una comunidad empresarial que tiene dificultades para comprender las alternativas al crecimiento de una sola empresa, nos preguntamos: ¿puede escalarse un «modelo» en lugar de una sola empresa? En otras palabras, si se desarrolla una idea o un modelo de negocio que influye y cambia el mundo para mejor, ¿no podría ser eso tan bueno, o incluso mejor, que el crecimiento de una sola empresa para lograrlo? Por ejemplo, el equipo de Blue Hill quiere difundir nuevos modelos económicos para pequeñas granjas que sean ecológicamente sostenibles, y lo está haciendo desarrollando nuevas fuentes de valor económico para los pequeños agricultores, como nuevos cortes de carne que aumentan el valor de las vacas alimentadas con pasto, nuevos productos como su salchicha de grano que amplía el uso del animal aumentando su valor, nuevos procesos como el acabado de vacas lecheras retiradas para su uso como carne de vacuno de alto valor en lugar de carne picada de bajo valor, y el fomento del consumo de cereales rotativos que favorecen el suelo, como el trigo sarraceno. Al hacerlo, no solo están ampliando un modelo al compartir y difundir sus conocimientos, sino que también están sentando las bases de comunidades que funcionan. Las pequeñas granjas no solo son ecológicas, sino que también crean comunidades más fuertes y un mayor bienestar. Hasta la fecha, Blue Hill está obteniendo un éxito cada vez mayor, por ejemplo, con la difusión de una nueva generación de verduras cultivadas para obtener más sabor que apoyan a las pequeñas granjas, fomentan la rotación de cultivos e incentivan una alimentación más saludable, y que ahora se venden en Whole Foods. En este sentido, Blue Hill piensa en la difusión de una idea, más que en la ampliación en el sentido tradicional. Ampliar el impacto, en lugar de la empresa. Del mismo modo, visitamos la fábrica de Huit Denim, revitalizada por el empresario David Hieatt. Tras una exitosa carrera en publicidad y en la creación de marcas de ropa, Hieatt se trasladó a la costa oeste de Gales, donde descubrió que en el pasado había sido la sede de la fabricación de vaqueros del Reino Unido. Sin embargo, la industria se había derrumbado al trasladarse el trabajo al extranjero, a lugares con bajos costes. Hieatt puso en marcha Do Lectures, una conferencia inspiradora para emprendedores, y luego Huit Denim, que produce «vaqueros para toda la vida» de alta calidad con el objetivo de devolver el empleo a la región. A medida que su éxito ha ido creciendo, muchos han presionado a Hieatt para que amplíe la empresa a otras líneas de productos. Sin embargo, en una reciente conferencia para «Makers and Mavericks» (Creadores y rebeldes), Hieatt planteó un reto al grupo reunido: ¿Puede una empresa crecer de otras formas además del tamaño? Por ejemplo, ¿en impacto? Desde entonces, Huit Denim se ha convertido en defensora del buen trato a los empleados, la lucha contra los microplásticos y la fabricación sostenible. Ampliar la humanidad, en lugar de ampliar las empresas. Aunque los líderes suelen sentir la presión de crecer, ¿es ese siempre el camino adecuado para sus empleados y sus comunidades? Hace algún tiempo, el famoso biólogo evolutivo Stewart Kauffman asistió a una importante conferencia para estudiosos de la estrategia. Desafió a los asistentes: «¿Cuándo empezarán a preguntarse cómo puede el PIB servir a la humanidad en lugar de que la humanidad sirva al PIB?». La pregunta de Kauffman nos sigue inquietando hoy en día, porque tocó otras dimensiones que podrían tenerse en cuenta en nuestras definiciones de escala. ¿Qué es lo mejor para su felicidad, para su comunidad, para la ecología? ¿Cómo sería ese mundo? ¿Cómo sería si lo hiciéramos bien? Como escribió una vez el economista R. H. Tawney: «El orden económico existente y muchos de los proyectos propuestos para reconstruirlo fracasan por ignorar la obviedad de que, dado que incluso los hombres más comunes tienen alma, ningún aumento de la riqueza material les compensará por unas condiciones que insultan su dignidad y menoscaban su libertad». . . . Si pudieran ampliar la perspectiva de lo que consideran éxito y escala, tal vez podrían crear más espacio para una economía más saludable y feliz. A veces pensamos que, como algo ocurre por sí solo —la famosa mano invisible de Adam Smith—, eso lo convierte en algo bueno. Pero el cáncer crece por sí solo. Hay lugares en los que la escala tiene sentido, pero también hay lugares en los que no lo tiene. Quizás algún día podamos celebrar que una empresa como Huit Denim cambie el discurso o que una organización como Blue Hill at Stone Barns amplíe un modelo que crea granjas más saludables y alimentos más deliciosos como un éxito igual, o incluso mayor, que el de una empresa tecnológica.

Es hora de replantearse la escala

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