Las empresas de capital riesgo gestionan el talento de forma diferente

El sector del capital riesgo sabe desde hace tiempo que necesita nuevos enfoques para la creación de valor. Las empresas de PE están reteniendo empresas en sus carteras durante periodos de tiempo más largos y realizando transacciones más complejas (como los "roll-ups"industriales). Hay más dinero persiguiendo menos adquisiciones potenciales, y los tipos de interés más altos están creando barras más altas para el rendimiento. Estos factores explican por qué el rendimiento operativo supone ahora el doble de creación de valor que la realización de operaciones y la financiación. Los ejecutivos también saben -o dicen saber- que el liderazgo, el capital humano y las habilidades de las personas son las chispas que encienden la creación de valor: El 69% de los líderes de PE y de empresas en cartera citan el talento, más que el nombre de la eficiencia operativa (49%) o el crecimiento orgánico (30%), como el factor más importante. ¿Pero hacer algo al respecto? Para una industria famosa por una mentalidad de alta presión y de "hazlo ayer", eso es un salto. En los más de 30 años que llevo ofreciendo asesoramiento sobre capital humano a empresas de capital riesgo y a empresas de cartera, no puedo decirle cuántas miradas de soslayo he visto o cuántas veces alguien ha dicho: "Eso es interesante", pero no lo decía en serio. Sin embargo, en los últimos años se ha producido un verdadero movimiento que ha pasado de la palabrería a la acción. No es ni mucho menos universal, pero estamos viendo suficientes cambios como para que sea posible identificar los elementos de lo que he empezado a llamar "Talento PE 2.0". He aquí lo que parece, en forma de cuatro comportamientos y tres capacidades. Empecemos por los comportamientos: cosas que las empresas de PE avanzadas hacen de forma diferente. Conectan el talento con la creación de valor de forma explícita desde el principio. Las empresas más avanzadas incorporan el capital humano en su estrategia de compra y en la planificación de las operaciones. El cambio se manifiesta de tres maneras: desarrollando la propia tesis de la operación, incorporando evaluaciones del talento ejecutivo desde el principio y debatiendo explícitamente la cultura de una empresa y su relación con la productividad y los resultados empresariales. Aunque las empresas de capital riesgo evalúan informalmente el liderazgo a la hora de seleccionar objetivos, todavía es raro ver operaciones que se basen en la calidad de la gestión y el talento. Pero está ocurriendo con más frecuencia, sobre todo a medida que el capital riesgo se expande hacia sectores en los que el talento es un activo indiscutiblemente importante. He aquí un ejemplo: Cuando Investcorp compró Wrench, una empresa regional de servicios de calefacción, ventilación y aire acondicionado con 150 millones de dólares en ventas, en 2016, lo hizo con la vista puesta en hacer crecer la inversión comprando y replegándose en empresas similares. La tesis de la operación de Wrench se basaba en dos pilares culturales: convertirse en el "adquirente preferido" en un sector en consolidación, de modo que pudiera seleccionar empresas objetivo que compartieran el espíritu de servicio al cliente de Wrench, y capturar el valor asegurándose de que la creciente colección se convirtiera en una sola empresa. Y así lo hizo. En Wrench, el centro corporativo se denomina "sucursal de apoyo", no "sede central", lo que refleja la creencia compartida por el CEO de Investcorp, Ken Haines, que fue ascendido desde un puesto de liderazgo divisional, de que la creación de valor dependía de un modelo de ejecutivo líder-servidor. Tres años más tarde, Investcorp vendió la empresa por el triple de lo que pagó, y desde entonces, bajo el liderazgo de Haines, la empresa ha seguido creciendo, hasta el punto de que sus ingresos son 10 veces superiores a los de 2016. La elección del líder adecuado comienza con la evaluación, y en todo el sector del capital riesgo veo una mejora significativa en la forma en que las empresas han evaluado históricamente el talento como parte de la diligencia debida y durante los primeros meses de propiedad. Las pruebas sugieren que las evaluaciones a menudo se han hecho mal en el pasado: Según la investigación de AlixPartners, la rotación de CEO es galopante durante los primeros años de una adquisición, nosuele planificarse y tiene un impacto negativo en los resultados. La razón, en mi opinión: Las evaluaciones tradicionales buscaban rasgos que los socios de los acuerdos valoraran (como la dureza de miras y la predisposición a la ejecución) pero prestaban escasa atención a las habilidades de liderazgo transformador como la inteligencia emocional, la flexibilidad cognitiva (estratégica) y el apetito por aprender. Al mismo tiempo, estamos viendo mejoras en la diligencia debida diseñada para sacar a la luz los problemas y los puntos fuertes de liderazgo a nivel operativo, así como en el equipo ejecutivo. Las empresas líderes están saliendo de la sala de datos y entrando en la planta de producción, enviando equipos de negociación con experiencia operativa para que recorran los pasillos y la planta de producción y aporten una visión conductual -fruto de su propia experiencia operativa- sobre la cultura de la empresa y la calidad de la gestión operativa. No se limitan a evaluar el talento; lo construyen. Las firmas de PE del siguiente nivel están desplegando programas para ayudar a los líderes a crecer y ser más valiosos. Tradicionalmente, las empresas de PE hacían poco de esto, debido a su orientación a corto plazo. Factores como los periodos de tenencia prolongados, las organizaciones más planas, el impacto disruptivo de las nuevas tecnologías como la IA y las demandas cambiantes de una mano de obra multigeneracional hacen que las empresas estén más interesadas en mejorar el talento ejecutivo de forma inmediata. Un número cada vez mayor de empresas de capital riesgo reúnen una vez al año a los altos dirigentes de las empresas en cartera -CEO, directores financieros y, a veces, otros- para celebrar talleres y compartir aprendizajes, algunos de los cuales describí en un artículo de HBR para 2023. Las más avanzadas hacen más, pasando de eventos una vez al año a interacciones más frecuentes. "Estos pueden ser especialmente valiosos para los ejecutivos que son nuevos en la propiedad de capital privado", según Joelle Marquis, presidenta de Arsenal Capital Partners, que ha celebrado foros de este tipo durante 16 años. Marquis considera que los puntos de contacto más frecuentes son especialmente valiosos para los ejecutivos de las empresas del mercado medio porque muchos no han tenido funciones sofisticadas de gestión del capital humano o del talento o han tenido pocas oportunidades de establecer contactos con sus homólogos. Tales iniciativas emulan los tipos de programas de desarrollo del liderazgo que las grandes corporaciones tienen desde hace tiempo pero que eran inexistentes en las PE. Estas iniciativas de aprendizaje se benefician de la naturaleza multisectorial del capital riesgo. Dado que las carteras de los PE incluyen empresas de muchos sectores, la posibilidad de polinización cruzada puede ser incluso mayor que en el caso de las corporaciones. Una empresa especializada en la inversión en empresas industriales ha visto más de media docena de casos en los que un ejecutivo de alto potencial fue ascendido a un puesto en una empresa diferente de su cartera; satisfecha con los resultados, la empresa planea lanzar un programa formal de desarrollo de talentos en toda la cartera para los informes directos de los ejecutivos de nivel C. Se toman en serio la planificación de la sucesión - y en lo más profundo de la organización. La gestión operativa de PE al viejo estilo no prestaba mucha atención a la planificación de la sucesión: el trabajo de la firma de PE era reconstruir la estructura y las finanzas de una empresa; el trabajo de la dirección era ponerse manos a la obra. Incluso hoy en día, sólo una minoría de los ejecutivos de las empresas en cartera(aproximadamente un tercio) afirma tener en mente sucesores para los puestos clave. Sus razones son algo chocantes. La mayoría -el 55% de las empresas de cartera, el 54% de las empresas de capital riesgo- afirma que la planificación de la sucesión no es una prioridad o que no tienen ningún proceso en marcha. Eso es un fallo de gobernanza. Casi todo el resto -47% de las empresas de cartera, 43% de las empresas de PE- dicen que no pueden encontrar candidatos internos. Eso es un fallo de la gestión del talento y del desarrollo del liderazgo. Se trata de prácticas emergentes, no comunes. Sólo una de cada tres empresas de cartera y una de cada nueve empresas de PE han realizado un análisis formal para identificar a las personas que no pueden perder en la organización. Incluso menos (18% de las empresas de cartera, 12% de las firmas de PE) dicen tener un proceso formal para identificar o desarrollar sucesores para puestos clave de nivel medio. Pero esa minoría es pionera en un nuevo camino. Como parte de estas prácticas de siguiente nivel, algunas empresas están utilizando evaluaciones no sólo para evaluar a las personas, sino para ayudarles a ser más valiosas. El equipo de capital humano de Arsenal trabaja con los líderes de las empresas en cartera para crear una serie de planes de desarrollo individual -para los miembros del consejo de administración de las empresas en cartera, los ejecutivos de la C-suite, los altos potenciales y los empleados que ocupan puestos clave- que se revisan dos veces al año. Los programas de aprendizaje continuo, como la planificación de la sucesión, forman parte de la tendencia a crear líderes, no sólo a explotarlos. Ven talento en toda la organización. Si hay un "dato" que distingue a las empresas de PE de nivel 2.0 de las demás, es su reconocimiento de que el talento crea valor a todos los niveles. El antiguo modelo, en el que los CEO, los directores financieros y un puñado de personas más se llevaban toda la atención -y una participación en el capital de la empresa en cartera- reflejaba un modelo de creación de valor basado en la ingeniería financiera. Pero cuando uno se da cuenta de que la creación de valor depende de las personas, tiene que ocuparse de la organización en su conjunto. Un ejemplo espectacular de nueva práctica es Ownership Works, una organización sin ánimo de lucro dedicada a fomentar la participación generalizada de los empleados en la propiedad de las empresas. Un impresionante contingente de grandes empresas de capital riesgo (entre ellas Advent, Apollo, CrossPlane Capital, KKR, Silverlake, TPG, Harvest Partners, Riverside y Opengate Capital) son patrocinadoras de Ownership Works y han hecho promesas concretas de implantar modelos de propiedad compartida en las empresas de su cartera. (AlixPartners, mi empleador, también es socio de Ownership Works). Dotan a los líderes de capital humano de poder jerárquico tanto en la empresa de capital riesgo como en las empresas de su cartera. Han contratado y facultado a socios de capital humano para mejorar la gestión del talento en las empresas de cartera y para desarrollar capacidades para los socios operativos que supervisan esas empresas de cartera; trabajan asiduamente para garantizar que los socios operativos (que son el enlace diario entre las empresas de cartera y la empresa) entiendan la estrategia de talento y la conviertan en una parte clave de su supervisión; e insisten en que el liderazgo de RRHH de las empresas de cartera sea estratégico, no sólo transaccional. En el grupo Apollo, el Director de Recursos Humanos es miembro del comité ejecutivo de la firma, lo que le da voz en las inversiones y decisiones de la misma. En Blackstone, la firma recurre a socios operativos sénior que tienen experiencia previa como CEO para que proporcionen comentarios y apoyo a los CEO de las empresas de cartera. Podría seguir. Hablan de talento en las reuniones del consejo de administración y de operaciones como algo natural. El poder y el proceso deben ir de la mano. Para las empresas de capital riesgo de la vieja escuela, la gestión del talento es una idea de último momento que se deja en manos de las empresas en cartera. Esto podría explicar por qué el 43% de los directivos de RR.HH. de las empresas en cartera son vistos como socios estratégicos, pero sólo el 14% de los propietarios-inversores de PE, que en su mayoría consideran que el trabajo de los directivos de RR.HH. consiste en llenar la cantera de talentos, y el 9% ni siquiera sabe decir a qué se dedica RR.HH. Las empresas de Talento 2.0 ven al Director de Recursos Humanos como un creador de valor en toda regla, no sólo como alguien que gestiona empresas de búsqueda. En una empresa propiedad de PE, la dirección tiene dos trabajos: dirigir el negocio y transformarlo. "En su mayor parte, la empresa sabe mejor cómo dirigir su negocio", afirma Jimmy Holloran, socio operativo a cargo del talento en American Industrial Partners. "Lo que tenemos que enseñar es nuestro enfoque de la transformación", al tiempo que convocan conversaciones periódicas entre los inversores, la dirección y el equipo de talentos para asegurarse de que el funcionamiento y la transformación se mantienen sincronizados. Utilizan datos para demostrar su punto a los inversores. Las principales empresas de capital riesgo utilizan cada vez más los datos para asegurarse el apoyo de los inversores a las inversiones en talento. El compromiso de los empleados, las tasas de abandono, el análisis de la moral y el sentimiento, los datos sobre diversidad e inclusión... todos ellos proporcionan información sobre la fortaleza de las plantillas y las culturas de las empresas de la cartera, revelan riesgos u oportunidades de mejora e identifican las mejores prácticas para compartirlas en toda la cartera. Pero hacen más: Los datos cambian la conversación con los socios de acuerdos centrados en las finanzas: en el momento de la adquisición, durante el periodo de tenencia y cuando las empresas preparan un activo para su venta. Como dice Courtney della Cava, socia de capital humano en Blackstone: "En Blackstone medimos el impacto en términos cuantitativos. Todo el mundo entiende que el capital humano es valioso en teoría, pero nuestros inversores aportan una lente analítica a las cuestiones empresariales, incluyendo todo lo relacionado con el talento y el capital humano. Así que nosotros también nos esforzamos por cuantificar todo lo que hacemos a lo largo del ciclo de vida de la inversión, desde predecir el éxito y el fracaso de las evaluaciones formales de liderazgo hasta evaluar las puntuaciones de compromiso de las empresas de cartera como indicadores principales de la salud del negocio." - - - Como ya he dicho, se trata de prácticas punteras, y no he visto (todavía) ninguna empresa de PE que las realice todas de forma coherente en todos los fondos y empresas en cartera. Pero el patrón es claro y apunta en una dirección; el arte y la ciencia de la gestión han cobrado más importancia en la industria del capital riesgo. Al mismo tiempo, la gran gestión en PE no es exactamente igual que en las empresas públicas. Por un lado, la velocidad del reloj aumenta cuando el PE llega a la ciudad. Por otra, como me dijo Jimmy Holloran, un ejecutivo de PE necesita ser igual de hábil en las artes de la transformación y de la operación, y necesita el apoyo de un consejo de administración y de inversores que comprendan que ambos conjuntos de habilidades son importantes. Un rendimiento superior tanto en la transformación como en la operación depende de una inversión sostenida y sistemática en las personas y las capacidades; una mejor gestión desde el CEO hasta el supervisor de primera línea; y mejores procesos de talento, a todos los niveles, desde la contratación y la evaluación de ejecutivos hasta el aprendizaje y el desarrollo y la planificación de la sucesión.

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Resumen.

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