O tiroteio do CEO da UnitedHealthcare deve ser um ponto de virada para a América corporativa

Nos dias que se seguiram ao trágico assassinato do executivo-chefe da UnitedHealthcare, Brian Thompson, por um homem armado em uma rua da cidade de Nova York, vimos uma alarmante onda de ódio contra a empresa, seus líderes e outras seguradoras. Embora muitos tenham condenado a violência e oferecido condolências à família e aos colegas do CEO, essas mensagens foram muitas vezes abafadas por um coro de reclamações sobre sinistros negados, reembolsos insignificantes e ganância corporativa. No mundo dos negócios em geral, os líderes podem se sentir tentados a simplesmente lamentar a morte de Thompson, reforçar a segurança para se protegerem contra ataques semelhantes e descartar a reação generalizada como não sendo particularmente relevante para suas organizações ou setores. Eles podem ingenuamente presumir que a memória é curta e que as pessoas que estão desabafando hoje seguirão em frente nas próximas semanas. Mas os executivos que fazem isso não estão reconhecendo a gravidade deste momento. A frustração dos consumidores, dos funcionários e da comunidade com relação às empresas parece ter se transformado em indignação. Aos poucos, passamos de um mundo de "não confio no senhor" para "odeio o senhor", e grande parte do público americano agora sente uma grande antipatia pelo capitalismo e pelos capitalistas. As estatísticas recentes são um testemunho dessas frustrações que se transformam em raiva. A porcentagem de americanos que veem o capitalismo de forma negativa aumentou de 33% em maio de 2019 para 39% em agosto de 2022, de acordo com a Pew Research, enquanto as pesquisas da Just Capital mostram que os mais jovens, os mais pobres e os não brancos têm uma visão ainda mais negativa do nosso sistema econômico atual. De acordo com uma pesquisa Gallup de 2024, apenas 16% dos americanos afirmam ter "muita" ou "bastante" confiança nas grandes empresas, em comparação com 28% em 2001. E há uma desconexão alarmante entre o que os líderes corporativos (executivos, diretores e acionistas) e seus clientes e trabalhadores acreditam. Uma pesquisa sobre governança realizada em 2023 pela Harvard Law School constatou que, embora 84% dos executivos considerem que os consumidores confiam neles e 79% considerem que os funcionários confiam neles, apenas 27% dos consumidores e 65% dos trabalhadores declaram confiar nos líderes empresariais. Nos últimos anos, as empresas têm falado muito bem sobre a mudança do capitalismo dos acionistas para o capitalismo das partes interessadas, reconhecendo que a saúde de longo prazo de seus negócios e da sociedade depende de que elas façam mais do que simplesmente proporcionar retorno aos investidores. Mas mesmo aquelas que, em 2019, se comprometeram publicamente com a nova declaração de propósito da Business Roundtable, afirmando essas metas de responsabilidade social corporativa, ficaram aquém do esperado, de acordo com mais pesquisadores de Harvard. Principais falhas É hora de os líderes darem um passo atrás e reconhecerem algumas das principais falhas que levaram à crescente reação negativa que estamos testemunhando hoje: Não entregar valor aos clientes. Em todos os setores, os consumidores sentem que estão sendo forçados a pagar mais por bens e serviços de menor qualidade. A inflação foi um dos assuntos mais comentados da recente eleição presidencial dos EUA, e muitos atribuem uma parte significativa dela à busca de lucros por parte das empresas. A disparada dos preços dos medicamentos prescritos, a introdução de taxas de bagagem e refeições nas companhias aéreas, o aumento das contas de supermercado e muito mais deixaram as pessoas exasperadas. E, quando tentam interagir com as empresas, são recebidas principalmente por agentes telefônicos automatizados, bots de atendimento ao cliente on-line ou humanos que não têm poder para ajudá-las. Os setores de seguro de saúde e farmacêutico podem ser os mais criticados nessa categoria de consumidores fracassados, mas considere dois outros exemplos muito recentes: A Boeing, onde o corte de custos levou a falhas fatais de segurança em aviões de passageiros, e a Boar's Head, que permitiu que condições insalubres em suas instalações de processamento de carne provocassem um surto mortal de listeria. Não agregar valor aos funcionários. De acordo com a Gallup, o envolvimento dos funcionários nos EUA está em um nível mais baixo em 11 anos. A enorme e crescente diferença entre a remuneração dos executivos e a dos funcionários tem sido uma fonte de consternação há pelo menos uma década. Mais recentemente, em organizações que vão desde montadoras de automóveis e hoteleiras até a Amazon e a Starbucks - empresas que são rotineiramente e justificadamente elogiadas por sua inovação, centrado no cliente e sucesso financeiro - temos visto uma tensão crescente entre os grupos de trabalho e a gerência. Mais uma vez, há uma lacuna entre as expectativas dos trabalhadores em relação aos empregadores - com a geração Y e a geração Z, em especial, exigindo remuneração justa, flexibilidade, oportunidades de crescimento e trabalho significativo - e o que as empresas estão oferecendo, o que para muitos envolve longas horas de trabalho, salários baixos, pouca segurança no emprego, perspectivas limitadas de progresso e horários totalmente fixos ou imprevisíveis. Não entregar valor para as comunidades. Tendo estudado e publicado artigos sobre empresas orientadas por propósitos por mais de uma década, podemos confirmar que muitos fundadores, diretorias executivas e conselhos de administração estão trabalhando para desenvolver modelos e estratégias de negócios que proporcionem impacto ambiental e social positivo e boa governança. No entanto, muitas delas estão simplesmente falando da boca para fora sobre esses ideais - posturas ou lavagem de propósito - ou são incapazes de dar continuidade às suas boas intenções com ações significativas (como mostra o baixo desempenho coletivo das empresas signatárias da Business Roundtable). E, para cada empresa que tenta fazer a coisa certa, há outras que, mesmo quando pegas em mau comportamento, enfrentam consequências limitadas. Por exemplo, em meio a críticas por desmatamento, violações de trabalho infantil, fixação de salários e sonegação de impostos, a Cargill continua a ser uma das principais empresas globais de agronegócios. Apesar das evidências que mostram que ela ignorou os impactos prejudiciais que seus algoritmos de conteúdo têm sobre os usuários jovens, a TI continua a ser uma das empresas de tecnologia mais bem-sucedidas do mundo. Um caminho a seguir Como as empresas que fracassaram em uma ou mais dessas áreas podem alcançar o sucesso em todas as três? Não é fácil entregar valor simultaneamente aos clientes, funcionários e comunidades, bem como aos acionistas. Para isso, muitas vezes são necessárias compensações ou compromissos dolorosos ; por exemplo, o aumento da remuneração dos trabalhadores e o fornecimento mais responsável do ponto de vista ambiental podem significar preços mais altos para os produtos. Mas os líderes corporativos não podem se esquivar de tais debates e decisões nem escondê-los da opinião pública. Eles devem reservar um tempo para refletir sobre questões fundamentais, tais como: Por que existimos como empresa? Quem se importaria se desaparecêssemos? Que valor queremos criar, como queremos criá-lo e para quem? Essas não são perguntas acadêmicas. Em vez disso, elas chegam ao cerne do seu propósito, a partir do qual o senhor terá uma visão de como criar e manter uma empresa viável. A partir daí, o senhor pode fazer perguntas mais específicas, como: O que consideramos uma margem de lucro justa? Quanto dinheiro nossa diretoria deve ganhar em relação aos funcionários da linha de frente? Quais externalidades negativas não estão sendo levadas em conta em nosso P&L e como podemos lidar com elas? Em muitos casos, talvez seja necessário repensar totalmente o modelo de negócios, a estrutura de remuneração, a alocação de recursos e o acordo com os acionistas. Aqueles que abraçarem essas discussões mais cedo ou mais tarde serão recompensados no mercado, tanto em termos de clientes quanto de talentos, sendo considerados mais confiáveis para comprar e para trabalhar. É preciso coragem para repensar e renovar nossa liderança, nossas organizações e seu lugar no mundo, mas isso pode ser feito. Veja três exemplos. A Bühler é uma empresa suíça de propriedade familiar, com receita de ₣3 bilhões de dólares, que nos últimos anos se transformou de uma discreta líder em tecnologia de maquinário para processamento de alimentos em uma defensora da inovação, educação e sustentabilidade do setor, com uma estratégia de cinco anos para reduzir pela metade o uso de energia, resíduos e água em toda a sua cadeia de valor. Como explicou um veterano da empresa: "A antiga Bühler teria vendido o equipamento e dito ao cliente: 'Vejo o senhor para comprar peças de reposição'. A nova Bühler se preocupa com o impacto energético da máquina e projetaria o processo de produção com o cliente para minimizar... o desperdício e maximizar a produção". A empresa também é classificada como um dos melhores lugares para se trabalhar na Suíça. Como isso foi feito? A diretoria e o C-suite começaram em 2010 com a elaboração de um novo propósito corporativo: "inovações para um mundo melhor". Um novo CEO, nomeado em 2016, Stefan Scheiber, procurou parceiros com a mesma mentalidade entre: clientes, incluindo Barilla, Nestlé e Ardent Mills; fornecedores, como a Microsoft; start-ups; e instituições de pesquisa acadêmica. Ele também estabeleceu fóruns nos quais colegas do setor poderiam compartilhar práticas recomendadas e começou a trabalhar com start-ups. Ele redirecionou os recursos de P&D para projetos sustentáveis e a energia do RH para o desenvolvimento de jovens talentos. E anunciou as métricas pelas quais a Bühler mediria seu progresso. Scheiber descreve seu pensamento da seguinte forma: "Como produzir alimentos de forma sustentável para um número maior de pessoas, de modo a gerar uma boa vida para as gerações futuras, é eticamente, socialmente e tecnologicamente uma das principais questões do planeta. E poder desempenhar um papel, mesmo que pequeno, para reunir pessoas da ciência, da academia, processadores, ONGs e fornecedores nessas cadeias de valor e, juntos, tentar encontrar soluções, isso... é muito gratificante." O DBS é um banco pan-asiático, com receita de US$ 10 bilhões e sede em Cingapura, que em 2009 teve péssimos índices de satisfação do cliente devido à movimentação dos gerentes de relacionamento e às longas filas em caixas eletrônicos e agências. (A piada na época era que DBS significava "malditamente lento".) Hoje, ele é considerado o banco mais popular do mundo. O CEO Piyush Gupta conseguiu essa reviravolta em três ondas. Primeiro, reorientando a empresa em direção ao centrado no cliente, incluindo um novo mantra de serviço (respeitoso, fácil de lidar, confiável), metas de "horas poupadas do cliente" e mais "pensamento de jornada do cliente". A segunda onda foi a digitalização - também para dar suporte aos clientes - mas o DBS garantiu que os funcionários não fossem deixados para trás, evitando a automação e as demissões em favor do aprimoramento das habilidades. Gupta disse que seu objetivo era transformar "ovelhas em lobos". Por fim, o terceiro impulso foi em direção à sustentabilidade, não como um exercício de bondade, mas como uma estratégia inteligente que envolve serviços bancários mais inclusivos, financiamento de negócios sustentáveis em vez de negócios com uso intensivo de carbono e promoção de iniciativas de impacto social. O novo objetivo e missão do banco é ser o "melhor banco para um mundo melhor". E, segundo Gupta, os investidores do DBS acabam se beneficiando. "A longo prazo, o que é bom para o acionista é ter certeza de que o senhor está trabalhando em coisas que são boas para o país, a sociedade, a comunidade, os funcionários..... O senhor existe porque as sociedades acham que o senhor serve a um propósito. Se... as sociedades começarem a pensar que o senhor não é necessário ou que não agrega valor, o senhor não sobreviverá." A Veeva Systems é uma fornecedora de software em nuvem sediada nos EUA que atende ao setor de ciências da vida e que, em 2021, tornou-se a primeira empresa de capital aberto a se converter em uma empresa de benefício público. Embora ainda seja uma entidade com fins lucrativos, agora, como uma PBC, é legalmente obrigada a equilibrar os interesses de várias partes interessadas, como funcionários, clientes e sociedade, além dos acionistas. Conforme explicou o CEO e fundador Peter Gassner em uma carta de 2020, essa mudança foi "uma forma de alinhar nosso certificado de incorporação à maneira como operamos, baseada em valores... Isso deixa claro para os clientes que nossos objetivos permanecerão alinhados. E também demonstra aos nossos funcionários e candidatos que a Veeva é um lugar onde eles podem se sentir bem em dar o melhor de si." Mais tarde, ele disse: "Acreditamos que os benefícios sociais e econômicos andam de mãos dadas e sempre operamos com a visão de longo prazo de que fazer a coisa certa para nossos clientes, funcionários e comunidades, em última análise, nos permite oferecer os melhores resultados para os investidores". As iniciativas atuais alinhadas ao propósito de PBC da Veeva incluem possibilitar ensaios clínicos mais rápidos, mais baratos e mais acessíveis por meio da plataforma Veeva Digital Trials, apoiar a escolha do cliente e remover barreiras competitivas ao permitir que terceiros (muitas vezes concorrentes) acessem dados e produtos proprietários, e criar empregos com alto potencial de desenvolvimento e avanço, remuneração e benefícios justos e competitivos, flexibilidade de localização e sem restrições abusivas (em uma força de trabalho que deve crescer de 5.000 em 2021 para mais de 10.000 em 2025). Esses exemplos mostram que as empresas que operam em setores complexos com partes interessadas diversas e concorrentes têm a capacidade de agregar valor a todas elas - clientes, funcionários, comunidades e acionistas - ao mesmo tempo. E as pesquisas mostram que há benefícios de longo prazo em fazer isso: De acordo com a Deloitte, empresas confiáveis superam seus pares em até 400%. Portanto, incentivamos mais empresas a seguir o exemplo da Bühler, da DBS e da Veeva. O assassinato de Brian Thompson e a reação do público a ele revelaram uma onda de raiva pela América corporativa que pegou muitos líderes empresariais de surpresa, mas que não parece estar se dissipando tão cedo. Vamos acordar e abordar essas questões antes que ocorra outra tragédia. Terrence McMullen e Luciana Silvestri contribuíram com a pesquisa para este artigo.

O tiroteio do CEO da UnitedHealthcare deve ser um ponto de virada para a América corporativa

Resumo.

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