No permita que el crecimiento entorpezca la estrategia de su empresa

Uno de los mayores retos en materia de estrategia es superar lo que Michael Porter denominó «la trampa del crecimiento». En pocas palabras, en su afán por crecer, las empresas suelen realizar inversiones o tomar decisiones que erosionan lentamente su estrategia única original o diluyen los límites claros que le daban a la empresa su identidad original. La empresa de corretaje Edward Jones, con sede en St. Louis, por ejemplo, ha construido su éxito a lo largo de los años dirigiéndose a inversores particulares conservadores de las zonas rurales de Estados Unidos, a los que presta servicio a través de su amplia red nacional de sucursales, cada una de las cuales está gestionada por un solo corredor. Es esta estrategia la que ha llevado a los periodistas a llamar a Edward Jones el Walmart de Wall Street. Sin embargo, en su afán por crecer, la empresa se dirige ahora a clientes de mayor poder adquisitivo, ofreciendo servicios a personas con un elevado patrimonio neto, y también se está trasladando a las grandes ciudades, donde las sucursales serán gestionadas por varios corredores. A primera vista, estas inversiones parecen sensatas, pero corren el riesgo de diluir el posicionamiento estratégico original de la empresa en el mercado. Por qué ocurre Uno podría preguntarse por qué personas inteligentes realizan inversiones que diluyen la estrategia o la diferenciación de su empresa. En realidad, hay muchas buenas razones para ello. En primer lugar, está el problema de que, cuando se evalúa una inversión, nadie sabe con certeza si provocará una dilución y, en caso afirmativo, cuál será su alcance. Solo después de que se haya producido —y, a menudo, mucho tiempo después— se hace evidente el efecto de la dilución y, para entonces, el daño ya está hecho. En segundo lugar, rara vez es una gran decisión la que conduce a la dilución. Lo más habitual es que sea una serie de pequeñas decisiones, tomadas a lo largo de un periodo prolongado, las que, de forma acumulativa, conduzcan a la dilución. Dado que las empresas evalúan cada inversión por sus propios méritos en el momento en que la consideran, es posible que las inversiones individuales no parezcan demasiado perjudiciales para la diferenciación de la empresa; y dado que las inversiones se realizan a lo largo de un periodo prolongado, es difícil evaluar su efecto acumulativo, que es el verdadero culpable del perjuicio. En tercer lugar, los beneficios del crecimiento son evidentes a corto plazo, mientras que la dilución, si se produce, se hace evidente a largo plazo. No solo los incentivos en cualquier empresa se centran en los resultados a corto plazo—lo que anima a los directivos a realizar inversiones incluso si temen que puedan provocar una dilución a largo plazo—, sino que, lo que es peor, esos mismos directivos pueden pensar que, para cuando el efecto de la dilución sea evidente, ya no trabajarán en la empresa y no tendrán que rendir cuentas. Por no mencionar que es casi imposible vincular la dilución de la diferenciación de una empresa con decisiones de inversión tomadas diez o veinte años antes por otros directivos. Sean cuales sean las razones de la trampa del crecimiento, el reto para cualquier empresa es crecer sin perjudicar demasiado su posición estratégica diferenciada. Cómo evitar IT Podemos obtener una perspectiva sobre cómo evitar la trampa del crecimiento a partir de las experiencias de los teatros de ópera, que intentaron innovar su oferta de productos para atraer a clientes nuevos y más jóvenes, sin cambiar su oferta tradicional hasta tal punto que alejara a sus clientes tradicionales (y normalmente de más edad). Su solución consistió en identificar las características «fundamentales» de la ópera (que eran la historia y la música) y evitar cambiarlas, centrando todos los esfuerzos de innovación en las características «periféricas» de la ópera (que eran el lugar y la época en que se desarrollaba la historia). De manera similar, las empresas deben identificar los elementos «fundamentales» y «periféricos» de su posición estratégica antes de decidir qué dejar intacto a medida que crecen y con qué experimentar para lograr el crecimiento. No es fácil decidir cuáles son los elementos fundamentales y cuáles los periféricos de una estrategia. Para ello, una empresa debe primero enumerar las numerosas opciones que componen su estrategia y, a continuación, evaluar cuáles de ellas son las que realmente la diferencian de sus competidores o le confieren su identidad única en el mercado. Se trata de una decisión subjetiva que probablemente provocará desacuerdos y debates en el equipo directivo. Al realizar esta evaluación, las empresas deben guiarse por el hecho de que los elementos centrales de una estrategia no son muchos —no debería llevar más de unas pocas frases explicarlos— y suelen encontrarse en tres decisiones difíciles que cualquier empresa toma cuando se crea: a quiénes dirigirse como clientes; qué ofrecerles a estos clientes; y cómo jugar el juego. Una vez acordadas, estas «decisiones fundamentales» deben considerarse intocables y no modificarse nunca, a menos que un cambio en las circunstancias de la empresa requiera un cambio completo de estrategia. Las empresas exitosas son muy hábiles a la hora de destilar la esencia de su estrategia en unos pocos elementos fundamentales en las dimensiones quién, qué y cómo, que luego utilizan para orientar sus inversiones estratégicas. Por ejemplo, Christian Van Thillo, presidente de DPG Media Group, la empresa de medios de comunicación líder en Bélgica y los Países Bajos, identificó los siguientes elementos fundamentales en la exitosa estrategia de DPG Media Group: 1) ofrecer periodismo profesional de alta calidad y ser una empresa multimedia (prensa, radio, televisión e Internet) en todos los mercados en los que opera; 2) ser el líder indiscutible en pequeñas áreas geográficas, de modo que los anunciantes y los consumidores piensen en ellos junto con Google y Facebook; y 3) centrarse únicamente en las marcas líderes del mercado. Tener una idea clara de las características fundamentales de la estrategia de la empresa ayuda a los altos ejecutivos a evitar tomar decisiones que puedan diluir la diferenciación estratégica de la empresa. Como comentó Van Thillo: «Vemos oportunidades a nuestro alrededor todo el tiempo. Es fácil entusiasmarse y perseguir el crecimiento, pero todas estas oportunidades deben evaluarse para determinar si se ajustan a nuestra estrategia. Y para hacer esta evaluación, usted debe tener claro cuáles son los elementos clave de su estrategia». Por qué funciona esa solución La claridad sobre las características fundamentales de la posición estratégica de la empresa ofrece dos ventajas clave. En primer lugar, ayuda al consejo de administración de la empresa a convertirse en un miembro activo del debate sobre el crecimiento de la empresa. Las oportunidades de crecimiento que la alta dirección presenta al consejo de administración ahora pueden ser evaluadas de manera rigurosa por los miembros independientes del consejo. El único requisito previo es contar con un consejo independiente que no tema cuestionar al equipo ejecutivo no solo sobre la sensatez financiera de sus propuestas de inversión, sino también sobre si la inversión «encaja» con los elementos fundamentales de la posición estratégica de la empresa. En segundo lugar, ayuda a los gerentes operativos de toda la organización a tomar decisiones con autonomía. Esto se debe a que los elementos centrales de la estrategia pueden actuar como barreras de protección dentro de las cuales los gerentes operativos pueden decidir qué pueden hacer con autonomía y qué necesitan aprobar antes de actuar. Operar dentro de estas barreras de protección minimiza el riesgo de que los gerentes tomen decisiones que alejen a la empresa de su posición estratégica central. . . . Aunque el consejo de identificar las características fundamentales y periféricas de la posición estratégica de una empresa parece fácil y sencillo, no debe subestimarse la dificultad de hacerlo. Las características fundamentales de una estrategia suelen ser decisiones que tomaron hace mucho tiempo directivos que ya no están en la empresa. Es posible que los directivos actuales no se sientan identificados con las decisiones tomadas hace mucho tiempo por personas que no conocen y, naturalmente, se inclinen por las decisiones estratégicas tomadas durante su mandato. Esto se ve agravado por el hecho de que los directivos tienden a definir la estrategia como las decisiones que toman para impulsar la organización hacia el futuro y nunca asocian las decisiones tomadas hace años con la «estrategia». Sin embargo, las decisiones tomadas en los inicios de la empresa forman parte de su ADN y las decisiones de inversión para guiar a la empresa hacia el futuro no pueden tomarse sin tener en cuenta su ADN. Si no se hace así, es casi seguro que la empresa caerá en la trampa del crecimiento. Por supuesto, esto no significa que una empresa nunca vaya a cambiar su estrategia original o su ADN. Los cambios en el entorno externo, como las innovaciones tecnológicas, los cambios en las necesidades de los clientes, los cambios normativos y las perturbaciones competitivas, pueden hacer que una empresa tenga que cambiar completamente su estrategia. Estos cambios radicales en la estrategia ocurren, pero son poco frecuentes. En la mayoría de los casos, una empresa tendrá que responder a los cambios o realizar inversiones para crecer, utilizando al mismo tiempo su estrategia actual. Hacerlo sin diluir esta estrategia puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

No permita que el crecimiento entorpezca la estrategia de su empresa

Resumen.

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