Pesquisa: Como os conselhos podem aumentar a responsabilidade do CEO

Quando uma empresa começa a enfrentar dificuldades, todos os olhos se voltam para o CEO. Os acionistas exigem resultados, os funcionários buscam orientação e os concorrentes internos começam a analisar as vulnerabilidades e a se posicionar para o cargo mais alto. Há uma forte expectativa de que o CEO resolva o problema ou será demitido. Mas nem sempre isso acontece na sala da diretoria, onde os diretores relutam em tomar atitudes ousadas e decisivas e, em vez disso, se envolvem em debates prolongados que contornam questões críticas. Mesmo diante de um desempenho inferior recorrente, muitos conselhos optam por manter seus CEOs por longos períodos. Considere o caso recente da Boeing, onde, apesar de vários contratempos públicos, Dave Calhoun permaneceu no cargo de CEO por mais de quatro anos de desempenho em declínio. Da mesma forma, Ginni Rometty liderou a IBM por quase uma década de perdas de receita e queda no desempenho das ações antes de se aposentar, e Jeff Immelt permaneceu no cargo mais alto da GE por 16 anos, enquanto o valor das ações da empresa despencava e a viabilidade financeira de muitos de seus negócios se deteriorava a tal ponto que seus sucessores tiveram de realizar uma reviravolta de vários anos e dividir a empresa. Esses casos não são isolados. As pesquisas mostram, na verdade, que os CEOs raramente são demitidos quando a empresa que lideram tem um desempenho ruim. Os CEOs podem exercer um poder considerável sobre o conselho, especialmente quando detêm uma participação acionária significativa. Essa influência pode ser ainda mais fortalecida por diretores que compartilham laços de amizade com o CEO ou que têm um sentimento de lealdade para com ele, especialmente se o CEO foi responsável por sua nomeação para o conselho. Isso nos leva a uma questão fundamental: Como os conselhos de administração podem impor de forma mais eficaz a responsabilidade do CEO diante de um desempenho ruim? Recentemente, realizamos um projeto de pesquisa quantitativa em grande escala que analisou os conselhos de 865 empresas de manufatura listadas nos EUA entre 2010 e 2020, e nossas descobertas apontam para uma fonte de princípios de responsabilidade frequentemente negligenciada: os militares. Cerca de um quarto dos conselhos administrativos das empresas da amostra inclui pelo menos um diretor militar, sendo que alguns têm dois ou mais. Os diretores militares são encontrados não apenas no setor de defesa, onde são naturalmente esperados, mas em uma ampla gama de outros setores. Descobrimos que os Conselhos administrativos com diretores que têm experiência militar são mais decisivos para lidar com o desempenho insatisfatório do CEO, muitas vezes optando por demiti-lo quando necessário. Em nossa opinião, essa abordagem se alinha muito bem com as exigências da governança corporativa moderna. Isso nos fez pensar: O que os diretores com experiência militar podem ensinar aos conselhos administrativos sobre a responsabilidade do CEO? Três lições Para responder a essa pergunta, entrevistamos mais de 30 diretores que, coletivamente, fizeram parte do conselho de administração de quase 50 empresas de capital aberto e, ao destilar o que eles nos disseram, elaboramos três lições práticas para qualquer conselho de administração que queira fortalecer a responsabilidade do CEO. Seja claro quanto às responsabilidades. Com muita frequência, os conselhos de administração definem as responsabilidades de forma vaga, permitindo que os CEOs recebam o crédito por sucessos impulsionados pela sorte, pelo desenvolvimento do mercado, por erros da concorrência ou até mesmo pelos esforços de seus subordinados. Esses mesmos CEOs muitas vezes se esquivam da responsabilidade pelos fracassos, transferindo a culpa pelas metas de desempenho não atingidas para outras pessoas ou circunstâncias externas. Os diretores militares que entrevistamos, entretanto, destacaram uma abordagem contrastante: As funções e responsabilidades dos oficiais nas forças armadas são definidas com precisão, o que garante a responsabilização pelos sucessos e fracassos em seus domínios de responsabilidade. Cada missão atribui aos líderes tarefas claras (o que precisa ser feito) e um propósito (por que é importante), para que todos entendam suas responsabilidades imediatas e o impacto estratégico mais amplo de sua função. Os conselhos de administração das empresas podem seguir esse exemplo, dividindo as responsabilidades do CEO em tarefas específicas e mensuráveis que estejam vinculadas a metas corporativas mais amplas. Por exemplo, os conselhos podem desenvolver um documento de responsabilidade do CEO que defina claramente os principais objetivos, métricas de desempenho e expectativas para a gestão de recursos, além de estabelecer um cronograma para revisões e atualizações regulares. Essa abordagem granular vai além das avaliações binárias de sucesso ou fracasso e permite que os conselhos realizem avaliações detalhadas das decisões que um CEO tomou, como ele gerenciou os insumos e como aproveitou sua equipe de liderança e outros recursos - o que, por sua vez, promoverá maior responsabilidade. Seja transparente nas avaliações de desempenho. Os conselhos geralmente evitam discussões francas sobre o desempenho do CEO quando ele está presente, temendo que essas discussões possam prejudicar a autoridade, a posição ou o moral do CEO. E durante as sessões executivas do conselho, os diretores raramente se atrevem a fazer perguntas abertas e a se envolver em discussões abertas sobre o desempenho do CEO. Em vez disso, as discussões sobre o desempenho geralmente acontecem em conversas de corredor entre diretores individuais. Essa falta de transparência deixa os CEOs de empresas com baixo desempenho no escuro sobre sua posição e lhes dá oportunidades limitadas de abordar os problemas de desempenho percebidos. As práticas militares oferecem um modelo contrastante. As avaliações de desempenho nas forças armadas são sistemáticas, transparentes e integrais em todos os níveis. Como ouvimos várias vezes de diretores com experiência militar, o pessoal militar está totalmente acostumado com as avaliações de desempenho. As revisões pós-ação avaliam o desempenho durante missões específicas e as avaliações anuais mais amplas garantem o aprendizado e a melhoria contínuos. Esses processos não apenas esclarecem as expectativas e aumentam a responsabilidade, mas também identificam áreas para desenvolvimento. Os conselhos podem seguir esse exemplo definindo metas claras e mensuráveis para o CEO e estabelecendo critérios de avaliação transparentes no início do ano fiscal. Revisões regulares e trimestrais dessas metas criam uma oportunidade para um diálogo aberto, tornando as avaliações de desempenho uma prática rotineira e não um sinal de problemas. As decisões e os projetos devem ser analisados por meio de revisões post-mortem, não apenas para avaliar seu desempenho, mas para extrair lições para o futuro. Essa transparência estimula padrões de alto desempenho e reduz a defensividade, promovendo uma cultura voltada para o aprendizado. Ao fazer perguntas difíceis, mas construtivas, durante essas revisões, os conselhos podem responsabilizar o CEO e, se ele der respostas honestas e abrangentes, podem fornecer a orientação e o apoio necessários. Isso reduz o comportamento defensivo e promove uma abordagem orientada para o aprendizado na solução de problemas. Intervenha cedo e de forma decisiva. Quando os conselhos de administração deixam os problemas se arrastarem, eles tendem a se agravar. Diretorias indecisas perdem oportunidades de corrigir o curso e podem gerar crises organizacionais mais profundas. Os diretores militares foram treinados para evitar isso, abordando os problemas de forma rápida e decisiva. Um dos princípios fundamentais das forças armadas é a "intenção do comandante", que define o resultado desejado da missão e como é o sucesso. Essa clareza permite que os líderes adaptem suas ações às condições variáveis e, ao mesmo tempo, mantenham o foco nos resultados. É importante ressaltar que ela também ajuda a identificar sinais de alerta precoce de problemas, permitindo uma intervenção rápida e decisiva. Os conselhos podem seguir esse exemplo, buscando proativamente sinais de baixo desempenho do CEO. Em vez de passar de um desafio para outro sem nunca parar para refletir, os conselhos de administração devem incutir uma cultura de reflexão sobre o que deu errado e tomar medidas corretivas antes que o problema se agrave, quanto mais se repetir. Por exemplo, como sugeriu um diretor que entrevistamos, o Conselho Administrativo e o CEO podem concordar mutuamente com uma política "sem surpresas", na qual os diretores esperam que o CEO sinalize possíveis problemas - mesmo que pareçam menores - para evitar o agravamento. A intervenção precoce permite que o conselho trabalhe em colaboração com o CEO para resolver os problemas e voltar aos trilhos. Quando fica claro que o CEO não consegue ou não quer resolver uma crise, os conselhos podem tomar medidas decisivas, inclusive a demissão, para evitar maiores danos. Em geral, essa abordagem minimiza a disrupção organizacional. Isso beneficia não apenas a empresa, mas também o CEO, pois o mau desempenho prolongado pode prejudicar irremediavelmente a credibilidade do CEO e suas perspectivas de encontrar outro emprego de alto nível. - - - As organizações corporativas e militares operam em mundos muito diferentes, e obviamente não estamos sugerindo que os conselhos de administração sigam o ritmo da administração militar. Nem todos os princípios militares são aplicáveis à sala de reuniões. Dito isso, nossa pesquisa mostra que, quantitativa e qualitativamente, os princípios militares que discutimos neste artigo têm um valor considerável para os conselhos de administração das empresas, especialmente para aqueles que desejam promover a responsabilidade. Não é coincidência, por exemplo, que no início de 2024, logo após o incidente de alto perfil em que o voo 1282 da Alaska Airlines perdeu uma porta em pleno ar devido à falta de plugues de porta em um Boeing 737 MAX, a Boeing nomeou o almirante Kirkland Donald como consultor especial do comitê de segurança aeroespacial de seu conselho com o objetivo explícito de ajudar a investigar as práticas de gestão. "Ao nomear o almirante Donald", observou a Boeing em uma declaração pública, "a empresa pretende demonstrar seu compromisso com a transparência e a responsabilidade". Esses são princípios que os conselhos administrativos podem adotar mesmo que não nomeiem diretores com formação militar - e se o fizerem, podem transformar a responsabilidade do CEO em uma vantagem estratégica.

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Resumo.

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