Os riscos de subestimar a concorrência da China

A "minimização do arrependimento" não é uma estratégia formal de negócios, mas é uma maneira útil de pensar sobre a tomada de decisões. Poucos setores entendem isso melhor do que os fabricantes globais de automóveis. Em 2011, Elon Musk ficou famoso por descartar a montadora chinesa BYD, ridicularizando suas ofertas como pouco inspiradas. "O senhor já viu o carro deles?", perguntou ele. Na época, ele não estava sozinho. A BYD era vista como uma empresa ambiciosa, mas, em última análise, irrelevante no cenário emergente de veículos elétricos (EV). Hoje, o senhor já está bem adiantado: A BYD está lado a lado com a Tesla como uma das maiores fabricantes de VEs do mundo. A empresa ultrapassou a Tesla no quarto trimestre de 2024 em termos de vendas globais de veículos e produção anual, embora tenha ficado atrás por pouco em termos de vendas globais anuais. Quando a China reabriu suas fronteiras, no início de 2023, juntei-me a uma delegação de executivos automotivos europeus que retornavam ao país pela primeira vez desde a pandemia. Enquanto caminhávamos por Pequim, a mudança era inegável. As ruas - repletas de veículos elétricos, muitos deles de montadoras chinesas que os executivos com quem eu estava mal reconheciam - estavam quase silenciosas. O pior é que os carros eram impressionantes em muitas dimensões, desde o preço até a interface do usuário, a integração da IoT, a quilometragem por carga e o design geral. Nos poucos anos desde que foram lançados no mercado, os carros evoluíram de "bons para a China" para totalmente bons, sem asteriscos ou qualificações. A qualidade que esses líderes europeus encontraram nesses carros foi o que levou o CEO da Ford a dizer, um ano depois, que "a execução de um padrão chinês será a prioridade mais importante". Naquela noite, durante o jantar, enquanto a delegação processava o que havia visto, um executivo enviou uma enxurrada de e-mails para a sede. Quando lhe perguntaram o que estava dizendo, ele disse que estava tentando transmitir a eles a extensão do problema em que se encontravam. "Nós não vimos", ele me disse naquela noite, observando que a BYD ainda não havia se destacado em seu mercado doméstico, e as políticas da COVID impossibilitaram que eles visitassem pessoalmente o mercado, "e por isso não acreditamos totalmente". O fato de que alguém no setor automotivo em 2023 ainda pudesse ficar chocado com o sucesso da BYD e de outros fabricantes chineses de veículos elétricos era, para ser franco, surpreendente. Os números já contavam essa história há vários anos. Os avisos já haviam sido feitos. Os dados estavam disponíveis. Mas, infelizmente, para os executivos com quem eu estava, nem os relatórios de mercado nem seus próprios colegas baseados na China haviam entendido o que estava acontecendo. No final das contas, foi preciso uma rua lotada, mas silenciosa, em Pequim - e quando os executivos viram essa rua em primeira mão e, com ela, a transformação de veículos elétricos da China, já era tarde demais. Os executivos globais de muitos setores - entre eles IA, semicondutores, produtos farmacêuticos, baterias, drones e tecnologia médica - correm o risco de cometer o mesmo erro. Eles estão esperando para ver os produtos chineses em seus próprios mercados antes de levá-los a sério. Mas as tarifas, a geopolítica e a abordagem evolutiva da China em relação à expansão global significam que qualquer empresa com uma estratégia de "esperar para ver" geralmente será a última a reconhecer para onde as coisas estão indo. Quando os executivos virem esses produtos em seu mercado doméstico, muitos já terão sido bem-sucedidos globalmente. A BYD é um exemplo disso: A maioria dos americanos nunca ouviu falar da empresa, embora ela seja a fabricante de veículos elétricos mais popular em muitos mercados globais. Com muita frequência, ficamos presos à palavra "inovação" quando se trata da China. A realidade é que as empresas chinesas geralmente não levam os produtos de 0 a 1, mas são excelentes em levá-los de 1 a 10. Elas refinam, iteram, dimensionam e operacionalizam mais rapidamente do que qualquer outra empresa, em grande parte graças à sua população hiperadaptativa e exigente. É sempre assim que eles pegam o mundo desprevenido. Competir na China para vencer globalmente Durante décadas, os executivos avaliaram a concorrência com base no que entrava em seus mercados domésticos - ou no que viam em suas viagens semestrais ao exterior. Essa era uma abordagem viável. Se um novo produto ou concorrente não aparecesse em Nova York, Londres, Berlim ou Tóquio, eles não o consideravam uma ameaça real. Essa abordagem era boa quando os Estados Unidos e a Europa eram os destinos de primeira escolha para a expansão global. A TI dava aos executivos um sistema de alerta antecipado integrado: Se um concorrente aparecesse no Ocidente, ainda havia tempo para reagir. Mas esse mundo não existe mais. Hoje, as empresas chinesas não podem priorizar os mercados ocidentais para vencer globalmente, mesmo que desejem ter acesso a eles. Na verdade, muitas das empresas mais competitivas da China estão sendo forçadas a ignorar totalmente os EUA e a Europa, porque as tarifas e as restrições regulatórias tornaram quase impossível a entrada nesses mercados. As estratégias das empresas ocidentais para a China, por sua vez, permanecem fixadas em "ganhar a China" - estrategizando sobre a possibilidade de competir no maior mercado consumidor do mundo. Mas, ao fazer isso, elas não estão reconhecendo que os melhores produtos que sobrevivem ao desafio do mercado consumidor da China estão prosperando cada vez mais no cenário mundial. A fraqueza da economia chinesa apenas acelerou os planos de expansão global das empresas chinesas. Em vez de priorizar a entrada no Ocidente, elas estão se expandindo rapidamente no Sudeste Asiático, na América Latina, no Oriente Médio e na África - regiões em que podem se mover mais rapidamente, enfrentar menos barreiras regulatórias e capturar oportunidades de alto crescimento. A penetração da BYD no mercado de veículos elétricos dos EUA, por exemplo, é zero, mas eles abriram 50 concessionárias e venderam 40.000 carros em nosso vizinho do sul, o México, juntamente com planos de construir uma fábrica. A empresa comanda 70% do mercado de veículos elétricos no Brasil, 36% na Indonésia, 38% na Tailândia (as marcas chinesas representaram 77% do mercado total de veículos elétricos na Tailândia em 2023) e 39% na Malásia. Na Austrália, país que adora carros, embora a BYD tivesse apenas 16% do mercado de veículos elétricos no ano passado, suas vendas cresceram 64%; e em um mercado de veículos elétricos maduro como a Noruega, onde 94% do mercado de carros são elétricos e um quarto deles é chinês, a BYD triplicou suas vendas. Produtos inovadores que, há uma década, poderiam ser apenas "bons para a China" estão conquistando cada vez mais consumidores em todo o mundo. Um campo de provas de produtos para o mundo Os investidores e as empresas chinesas locais repetem cada vez mais o mesmo mantra: "Se o senhor conseguir sobreviver na China, poderá prosperar no exterior". O cenário doméstico hipercompetitivo da China funciona como um campo de provas - onde a iteração de produtos é implacável, as expectativas dos consumidores são altíssimas e somente os mais aptos sobrevivem. O resultado? Quando essas empresas se expandem internacionalmente, elas já são de classe mundial e desenvolvidas para consumidores globais sensíveis ao preço e orientados para o valor. Muitos consumidores dos EUA, ao encontrarem um VE chinês pela primeira vez, ficam impressionados com a quantidade de recursos e qualidade que obtêm por um preço que parece surpreendentemente baixo. Os carros são de alto valor, e os consumidores dos EUA apreciam isso. Mas muitos consumidores globais exigem isso. Um carro, um dispositivo médico, um smartphone ou um produto farmacêutico projetado para uma família em Chongqing, onde a renda média anual é de aproximadamente US$ 15.000, tem muito mais probabilidade de atrair motoristas no México, no Brasil, na Tailândia e na Nigéria do que um carro projetado para os habitantes de São Francisco ou de Londres. Isso é proximidade socioeconômica - a ideia de que o perfil do consumidor na China está muito mais próximo do perfil médio do consumidor na maioria dos mercados globais do que o perfil médio dos EUA ou da Europa. Essa vantagem competitiva já está se manifestando em vários setores, em grande parte despercebida pelo Ocidente. Os drones já estão lá. A empresa DJI, sediada em Shenzhen, domina mais da metade do mercado global de drones. Os EUA tentaram proibir seus produtos, mas em aplicações comerciais e de consumo, a empresa permanece praticamente incontestável. Os aplicativos para smartphones também chegaram com tudo. No ano passado, quatro entre dez dos aplicativos mais baixados nos EUA e três entre dez no mundo todo foram desenvolvidos na China. Os produtos farmacêuticos podem ser os próximos. Os medicamentos de alto desempenho contra o câncer da China estão ganhando terreno globalmente, mas a maioria das empresas farmacêuticas multinacionais não os vê como concorrentes sérios. Isso é um erro. A energia solar está indo na mesma direção. A China deverá controlar cerca de 80% da produção global de painéis solares e é líder em tecnologia de baterias. As empresas ocidentais dependem cada vez mais das cadeias de suprimentos chinesas para a transição para a energia renovável. A tecnologia médica é outra mudança pouco divulgada. Os dispositivos médicos chineses de baixo custo e alta tecnologia estão se expandindo rapidamente nos mercados em desenvolvimento. As empresas chinesas não estão apenas competindo - elas estão estabelecendo padrões globais de saúde. Os líderes ocidentais foram pegos de surpresa até mesmo em IA e semicondutores, onde a China está supostamente anos atrasada. No mês passado, a DeepSeek foi lançada supostamente por uma fração do custo da OpenAI. O resultado? US$ 600 bilhões eliminados da capitalização de mercado da Nvidia da noite para o dia. Essas mudanças estão acontecendo agora - e se as empresas esperarem até verem a concorrência em casa, terão perdido o momento de reagir. Como os executivos devem reagir Qual é a melhor abordagem para ter sucesso nesse ambiente novo e em rápida mudança? Recomendo que o senhor siga as quatro etapas a seguir: Acompanhe a concorrência onde ela realmente está ocorrendo. Muitas empresas ainda se concentram apenas nos concorrentes da América do Norte, Europa e Japão. Porém, muitas das empresas mais competitivas da atualidade não estão priorizando a expansão ocidental - elas estão se expandindo rapidamente no Sudeste Asiático, na América Latina, no Oriente Médio e na África. Quando essas empresas chegarem aos mercados ocidentais, talvez já sejam gigantes globais. Quem em sua empresa é responsável por rastrear os principais participantes na China, Indonésia, Brasil ou Nigéria? Se a resposta for ninguém, o senhor já está atrasado. Trate a China como um campo de provas para os produtos, não apenas como um mercado para eles. Os produtos mais competitivos da China não estão apenas sobrevivendo - eles estão sendo testados em um dos mercados de consumo mais difíceis do mundo. Os melhores deles já estão prosperando globalmente. No entanto, muitas empresas globais ainda não estudam o ciclo de inovação de produtos da China. Elas se concentram em competir na China, mas ignoram as estratégias que estão tornando as empresas chinesas competitivas fora da China. Entender como essas empresas vencem em termos de preço, velocidade e recursos pode ser um modelo para competir globalmente. Transforme as equipes baseadas na China em uma vantagem competitiva. Para as empresas com equipes na China, os executivos locais devem ser um ativo de inteligência incorporado à estratégia de inovação de produtos, e não apenas vendas locais, marketing ou (o que vejo com frequência) uma equipe de engenharia construindo o que a sede já decidiu. Com muita frequência, os funcionários baseados na China não são incentivados a acompanhar e relatar a concorrência local de forma a moldar a estratégia global. As empresas precisam estruturar proativamente as funções para preencher essa lacuna. O monitoramento da concorrência não deve ser deixado à iniciativa individual - deve ser uma função formal do cargo, com insights que fluem diretamente para os tomadores de decisão da sede. Crie um sistema para acompanhar a inovação na China, mesmo que o senhor não tenha presença no país. Os executivos sem presença na China ainda precisam de inteligência em tempo real. Isso não acontece por meio de visitas ocasionais em que os executivos se encontram com uma lista selecionada de fornecedores e parceiros. As empresas precisam de pipelines de inovação estruturados - trabalhando com empresas de inteligência terceirizadas, intercâmbios de aprendizado de executivos e sistemas de rastreamento dedicados que revelam insights antes que os concorrentes se expandam globalmente. Desafie as suposições ultrapassadas. Muitas empresas ainda operam com uma mentalidade da década de 2010 em relação à China, presumindo que se trata de um mercado imitador ou que os obstáculos regulatórios limitam seu potencial global. No entanto, em setores como o de veículos elétricos e produtos farmacêuticos, IA e semicondutores, as empresas chinesas não estão apenas se atualizando - elas estão estabelecendo padrões globais. Os executivos devem se fazer estas importantes perguntas: Que suposições sobre a China estão moldando nossa estratégia? Elas estão nos ajudando - ou nos atrapalhando? Estamos estruturados para identificar os concorrentes globais com antecedência - ou somente quando for tarde demais? . . . Os inovadores chineses estão remodelando o cenário global de inovação de produtos em um ritmo que a maioria das empresas não consegue acompanhar. Muitos dos próximos líderes de mercado estão surgindo em lugares que as sedes geralmente ignoram. As empresas que se adaptarem serão líderes. Aquelas que esperarem ficarão se perguntando o que perderam.

Os riscos de subestimar a concorrência da China

Resumo.

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