Cómo abordar la ética empresarial cuando se rompe el consenso mundial

Durante la última década, hemos asistido a un aumento de las presiones globales sobre las empresas y sus líderes para que lleven a cabo sus negocios con integridad, tanto a través de las normativas como de las iniciativas de las partes interesadas. Aunque no todas las expectativas y requisitos normativos son iguales, como ocurre con las leyes comerciales y de exportación, la politización actual de la conducta empresarial ética está poniendo a las empresas y a sus líderes en medio de campos de minas éticos. Por ejemplo, la administración estadounidense emitió recientemente una "pausa" en la aplicación de la lucha contra el soborno, mientras que la Unión Europea se dispone a emitir una directiva sobre la lucha contra la corrupción para tener normas más rigurosas. Estamos viendo la misma divergencia en temas relacionados con los derechos humanos, donde la UE introdujo recientemente una directiva para garantizar el equilibrio de género en la sala de juntas, mientras que la administración estadounidense actúa con firmeza contra los programas relacionados con la diversidad dentro y fuera del gobierno. Con la ruptura del consenso en cuestiones éticas como la aplicación de la ley contra el soborno y la responsabilidad corporativa, los líderes legales y de cumplimiento podrían enviar mensajes para mantener el rumbo, mientras que sus homólogos empresariales podrían señalar a sus equipos que, con una aplicación laxa de la ley y la incertidumbre legislativa, deberían relajar su resistencia a asumir riesgos para garantizar la competitividad en el mercado. Estas corrientes cruzadas son un llamamiento para quelos líderes de afronten estas desafiantes realidades o se arriesguen a posibles daños financieros y de reputación. Ya sabemos que es mucho lo que está en juego para las empresas; recordemos, por ejemplo, el escándalo de las emisiones de Volkswagen en 2015, que dañó la reputación de la empresa y costó a miles de millones de dólares en acuerdos, o el escándalo de soborno y fraude de Ericssonen 2019, que repercutió en el precio de sus acciones y dio lugar a cuantiosassanciones penales . Afrontar estas realidades y peligros potenciales requerirá esfuerzos y mensajes intencionados. He aquí tres estrategias para que los ejecutivos sorteen estos retos éticos, antes de que sea demasiado tarde para sus organizaciones. 1. Conozca sus verdaderos valores y póngalos a prueba. En un entorno en el que las normativas y la geopolítica dan giros de tuerca, es más importante que nunca poner a prueba los valores de la organización. Aunque la mayoría de las organizaciones tienen valores corporativos en su página web e intranet, corren el riesgo de convertirse en "valores de pared" si no guían la toma de decisiones diaria en todos los niveles de la organización. Durante nuestras interacciones con equipos de dirección ejecutiva de todo el mundo, los responsables de la toma de decisiones afirman con frecuencia que basan su conducta en unos valores corporativos sólidos. Pero las investigaciones indican que los responsables de la toma de decisiones sobreestiman su propia ética y no reconocen los verdaderos valores y motivaciones económicas que sustentan sus decisiones. Peor aún, los mandos intermedios están menos convencidos de que sus líderes se rijan por la ética y la integridad. Para identificar si sus valores declarados promueven una toma de decisiones ética que pueda resistir la incertidumbre normativa, los ejecutivos deben aprovechar la oportunidad para comprometerse con sus equipos, por ejemplo, mediante debates en pequeños grupos, encuestas y evaluaciones específicas de una región o función. Formule preguntas que impulsen conversaciones tanto sobre lo que se sabe como sobre lo que no se dice;por ejemplo: ¿Se alinean nuestros valores con lo que hacemos y promueven éticamente cómo queremos hacerlo? ¿Nuestros valores nos guiarían si no existieran normativas externas o políticas internas que cubrieran una serie de circunstancias concretas? ¿Tenemos valores ambiguos que podrían ser objeto de interpretaciones erróneas en diferentes países y regiones? ¿Tienen nuestros valores efectos secundarios no deseados que podrían tener consecuencias adversas al recompensar lo contrario de lo que queremos conseguir? ¿Existen creencias subyacentes y secretos a voces que son difíciles de discutir pero que van en contra de nuestros valores? Solicitar opiniones y comprometerse con los empleados en operaciones a menudo lejanas no siempre resulta natural para los altos ejecutivos. Pero cuando desafían la aplicación práctica de los valores haciendo preguntas sobre temas que a menudo se evitan, pueden obtener una visión crítica de lo que impulsa la toma de decisiones de los empleados. Para contrarrestar esa reticencia, uno de los clientes de Richard inició una campaña en la que invitaba a los empleados a hacer preguntas sobre los valores a través de una serie de ayuntamientos globales. Las reuniones proporcionaron una valiosa oportunidad para aflorar y abordar los malentendidos y los "mitos" sobre los valores corporativos y, a continuación, recentrar la toma de decisiones éticas en la empresa. 2. Abrazar la fricción. La fricción organizativa puede ralentizar y obstaculizar la toma de decisiones. Sin embargo, en el volátil entorno actual, la falta de fricción e incomodidad puede indicar que no se cuestionan la incertidumbre y la ansiedad en torno a una línea de actuación y que se ignoran las opiniones contrarias. Pero cuando se abordan de forma proactiva, estas diferencias organizativas pueden suscitar un diálogo y un trabajo en equipo saludables al normalizar la tensión. Michaela Ahlberg, antigua directora de ética y cumplimiento de una empresa mundial de telecomunicaciones y autora que ahora asesora a empresas sobre liderazgo responsable, nos dijo: "La ética no es una respuesta, sino una serie de conversaciones desafiantes. Hay que arrojar luz sobre las controversias y sacar a relucir opiniones incómodas y aparentemente contradictorias para que los líderes sean capaces de gestionar las fricciones éticas y navegar por la zona gris." A medida que prospera la incertidumbre, los líderes tienen ahora una oportunidad única de mitigar y abordar lo que podría acabar siendo una fricción tóxica fomentando el desacuerdo y el diálogo saludables. He aquí tres formas de lograr una fricción saludable que hemos visto en nuestro trabajo organizativo: 1. Entienda que no se trata de usted. Hay que despersonalizar la fricción. Los líderes deben articular que los desacuerdos no tienen que ver con un conflicto personal, sino que son oportunidades para participar en un diálogo constructivo y en la resolución de problemas. Una estrategia que Anna ha utilizado en su trabajo consiste en desestigmatizar las fricciones comenzando las reuniones difíciles con un poco de frivolidad: "Prepárense; ¡voy a ser la difícil aquí para que ustedes no tengan que hacerlo!". 2. Haga aliados de los adversarios. La fricción es fácil cuando está sentado con un amigo o colega con ideas afines; se vuelve más difícil cuando está en desacuerdo con alguien que tiene una creencia u objetivo que parece contradecir el suyo. Al tender la mano e invitar a esas personas y equipos a debates y foros, se convierte en un conector en su organización. Esta labor de creación de relaciones debe hacerse de forma continua, no sólo en tiempos de crisis. Como aconseja Scott Sullivan, un alto funcionario de cumplimiento con décadas de experiencia global: "Conozca a la gente, encuentre puntos en común y una experiencia compartida cuando no haya crisis... Si habla con alguien en un momento de crisis, puede que sea demasiado tarde para convertir a ese adversario en un aliado." 3. Aléjese de las iniciativas puntuales. Transmitir mensajes coherentes y señalar la importancia de la ética en tiempos de incertidumbre no es una empresa de una sola reunión. Requiere un diálogo y un seguimiento continuos para garantizar que las discusiones transparentes y las fricciones se normalicen como parte de la cultura de la empresa. Para mantenerse alerta, uno de los "controles viscerales" de Anna es que cuando las discusiones se vuelven demasiado fáciles y convenientes, busca señales de advertencia de que se está siendo éticamente complaciente y considera si se están ignorando o suprimiendo las perspectivas diferentes. Por ejemplo: En lugar de enfrentarse a las fricciones internas, externaliza la toma de decisiones. La última señal de advertencia es cuando se descubre a sí mismo buscando otra opinión en lugar de defender la suya propia. Usted acude a una reunión con una opinión predefinida y sólo participa en la discusión para revalidar su propia perspectiva. Una estrategia práctica consiste en hacer una autocomprobación y empezar a notar con qué frecuencia (o rara vez) cambia de opinión en lugar de marginar otras perspectivas válidas. 3. "Chequeo" de las expectativas para impulsar los resultados éticos. En nuestro entorno actual de incertidumbre normativa y volatilidad política y económica, las organizaciones y sus empleados se enfrentan a futuros inciertos. Por ejemplo, la reasignación de fondos públicos y los contratos cancelados, junto con importantes perturbaciones en la cadena de suministro, están ejerciendo una enorme presión sobre las organizaciones para mantener sus modelos de ingresos y rentabilidad. Lo que podría haber sido una previsión razonable y alcanzable hace unos meses puede que ya no parezca ni remotamente posible en nuestro entorno actual. Y cuando los objetivos se separan de la realidad, las personas pueden asumir riesgos que ni siquiera se habían planteado para tener éxito y demostrar su contribución continuada a la organización. Con todas estas turbulencias, ha llegado el momento de que los líderes demuestren atención y preocupación solicitando la opinión del personal sobre el terreno y evaluando si los objetivos y las expectativas de ayer se han separado de las condiciones del mercado. Tomemos como ejemplo uno de los clientes de Richard. El CEO del cliente convocó una reunión de ventas en respuesta a una importante disrupción del mercado, diciendo: "El único problema en el que no puedo ayudarles es el que se están guardando para ustedes. Sé que nos enfrentamos a un importante precipicio del mercado, así que quiero oír qué se interpone entre usted y el éxito, y cómo puedo ayudarle, no cómo puede usted ayudarme a mí." Y Anna recuerda un momento de grave perturbación del mercado en su carrera en el que los altos dirigentes recalibraron sus objetivos, pasando de recompensar el rendimiento individual a recompensar el rendimiento de la empresa, una medida que promovió objetivos con propósito en una situación de angustia en el mercado. Cuando los empleados no se sienten seguros al expresar sus preocupaciones, es posible que, incluso con las mejores intenciones, tomen atajos y eludan las normas para alcanzar sus objetivos. Según Ty Francis MBE, un alto ejecutivo que asesora a empresas sobre integridad empresarial, es fundamental modelar el comportamiento que se desea ver. Nos lo dijo: Crear circuitos de retroalimentación abiertos requiere algo más que buenas intenciones. Requiere un enfoque deliberado que fomente la seguridad psicológica y la confianza a lo largo del tiempo. Como líder, debe considerar cómo modela su propio comportamiento ético. Es más probable que los empleados hablen cuando ven que sus líderes demuestran la misma honestidad y transparencia que esperan de sus equipos. . . . "En nuestro siempre cambiante mundo de riesgos y cumplimiento de la ley, nunca ha sido tan importante desarrollar soluciones que protejan a las personas y a sus organizaciones en estos tiempos de importantes presiones comerciales", nos dijo Amanda Raad, una abogada que asesora a empresas sobre gestión de riesgos y crisis internacionales. Siguiendo estas estrategias, los líderes pueden crear entornos de trabajo constructivos y saludables que apoyen la toma de decisiones éticas, incluso en medio del riesgo geopolítico y la volatilidad del mercado. Al hacerlo, pueden prosperar en medio del caos e impulsar el éxito a largo plazo al tiempo que protegen la reputación de su organización y siguen siendo competitivos.

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Resumen.

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