A pandemia provou que a liderança remota funciona

Já se passaram cinco anos desde o início da pandemia de Covid-19 e a repentina mudança na forma como os locais de trabalho funcionavam em todo o mundo. Ao refletir sobre esse aniversário, há uma inovação pouco divulgada que emergiu da crise e que acredito ter o potencial de beneficiar as organizações nos próximos anos - mas somente se formos atenciosos sobre como mantê-la. Essa inovação é a ideia de que agora podemos contratar os melhores líderes de qualquer lugar do mundo e permitir que eles trabalhem remotamente, sem ficarem presos ao escritório em casa ou perto da maioria de seus funcionários. Para ser claro, desde o início da pandemia, tem havido discussões contínuas sobre os méritos relativos do trabalho remoto e híbrido e das políticas de retorno ao escritório. Mas esses debates têm se concentrado principalmente nos funcionários, sem considerar as implicações dos líderes que trabalham remotamente e como eles podem precisar trabalhar de forma diferente ao supervisionar o desempenho e criar uma cultura à distância. Os desafios são reais, mas os benefícios também o são - o que tenho visto em meu trabalho como consultor de liderança para uma série de empresas. Por exemplo, a nova líder de uma função corporativa recentemente me pediu para trabalhar com sua equipe no desenvolvimento de uma nova estratégia de apoio aos negócios. Estávamos organizando uma grande sessão de trabalho presencial com a equipe. Como a empresa está sediada em Nova York, presumi que a maioria dos líderes que ela gerenciava morava na cidade ou perto dela e sugeri que a reunião fosse realizada lá. A senhora discordou, achando que talvez fosse melhor encontrar um local mais central para que ninguém precisasse ir muito longe. Quando expressei certa confusão, ela continuou explicando que, embora trabalhasse em Nova York, os líderes que gerenciava moravam em São Francisco, Escócia, Flórida, Hong Kong, Tel Aviv e Londres. Seu antecessor havia se concentrado em conseguir as melhores pessoas com mais experiência para as diversas funções e não exigia que ninguém morasse perto do centro corporativo. Ouvi dela e de outros membros de sua equipe que eles achavam que a função era mais forte por causa dessa escolha. Essa discussão me fez perceber que equipes de liderança geograficamente dispersas são tão comuns hoje em dia que não causam estranheza. Na verdade, muitos dos líderes sênior de negócios ou funcionais das organizações de meus clientes não moram perto de seus centros corporativos ou de suas equipes, ao passo que, antes da Covid, os líderes sênior que moravam longe do escritório corporativo ou regional eram a exceção e não a regra. Essa mudança foi rápida, de acordo com Tory Clarke, cofundador da Bridge Partners, uma empresa de busca de executivos na cidade de Nova York: "Antes de março de 2019, aproximadamente 1 em cada 10 buscas de liderança que [nós] realizávamos permitia que o executivo entrante estivesse baseado fora da região do escritório central. Hoje [em 2021], esses dados se inverteram - provavelmente apenas 2 em cada 10 buscas de liderança exigem uma localização específica." As buscas geográficas mais amplas por executivos continuaram mesmo na era do retorno ao escritório; a expansão resultante do pool de talentos foi nomeada uma das tendências de busca de executivos de 2025 pela JRG Partners, uma das principais recrutadoras de grandes talentos. Os benefícios Durante muitos anos, as organizações presumiram que os gerentes ou executivos precisavam estar próximos de suas equipes ou pares de liderança para supervisionar, coordenar processos, resolver problemas imediatos e estar acessíveis para reuniões. Por definição, isso limitava o grupo de possíveis candidatos a pessoas que já moravam nesses locais ou que estavam dispostas a se mudar. (E, como um de meus clientes seniores me disse recentemente, se sua empresa tivesse insistido para que ele se mudasse para a sede da empresa, ele não teria aceitado o emprego). A pandemia desafiou essa suposição. Os líderes ainda eram capazes de ser eficazes sem estar fisicamente próximos de suas equipes ou colegas regularmente. Na verdade, uma pesquisa de 2023 mostrou que os trabalhadores que não estavam fisicamente próximos de seus supervisores estavam 15% mais conectados aos valores da empresa e aos seus gerentes diretos do que os trabalhadores que estavam. Como a geografia não é mais uma limitação, as organizações podem procurar em praticamente qualquer lugar os melhores líderes para o trabalho, ampliando significativamente o grupo de candidatos. Além disso, os recrutadores podem abordar pessoas talentosas que, de outra forma, poderiam recusar uma oportunidade que exigisse realocação - o que é fundamental para os líderes de destaque que podem ter excelentes alternativas. Essa mudança também é extremamente benéfica para os próprios líderes ao administrarem suas carreiras e vidas. Como observou o diretor de uma empresa de busca de executivos, muitos executivos "não querem mais se mudar para trabalhar", mas preferem manter suas raízes em uma comunidade e evitar gerar disrupção para suas famílias. Talvez seja por isso que pesquisas recentes mostraram que 68% dos "chefes" (gerentes intermediários, líderes funcionais, executivos) gostariam de continuar trabalhando remotamente. A resistência Apesar dos benefícios da liderança remota, ainda há muitas objeções. Por um lado, gerenciar funcionários à distância - sem estar fisicamente presente - exige habilidades de liderança que são difíceis, não são naturais e, muitas vezes, não são ensinadas em escolas de administração ou universidades corporativas. Por exemplo, os líderes que gerenciam remotamente precisam encontrar maneiras diferentes de criar uma cultura coesa, criar laços com seu pessoal, gerenciar o isolamento social e a saúde mental e garantir que os processos sejam coordenados entre os grupos. Nada disso é fácil, o que pode explicar por que 70% dos gerentes em uma pesquisa no ano passado disseram que é mais fácil supervisionar os funcionários pessoalmente. Os líderes que trabalham remotamente também podem se tornar invisíveis para seu pessoal e para as principais partes interessadas que precisam influenciar, sendo vítimas da síndrome do "longe da vista, longe da mente". Não importa o quanto sejam bons em seus trabalhos, eles podem não ser convidados a participar de forças-tarefa importantes ou a serem considerados para novas atribuições. Portanto, em muitos casos, é mais fácil para os líderes voltarem a ser como eram antes. A maior restrição para os gerentes que trabalham remotamente, no entanto, é a percepção geral de que permitir que as pessoas trabalhem remotamente é ruim para a cultura, o moral e a produtividade. Nesse contexto, muitos dos CEOs com quem conversei no ano passado achavam que as pessoas que trabalhavam remotamente não eram suficientemente produtivas, ou não entendiam os valores fundamentais de sua empresa, ou não tinham construído relacionamentos com outras áreas da empresa com as quais precisavam interagir. Quase todas essas preocupações culturais parecem estar centradas na força de trabalho, e não nos líderes, e muitas delas foram refutadas em pesquisas. Ainda assim, é difícil dizer aos funcionários para voltarem ao escritório e dispensarem seus chefes (embora isso também pareça estar acontecendo). Assim, a reação imediata, em muitos casos, tem sido exigir que todos os funcionários - inclusive os líderes - limitem seu trabalho remoto e retornem ao escritório, pelo menos por dois ou três dias por semana, se não em tempo integral. Essa foi a abordagem adotada por três quartos das grandes organizações dos EUA. Boa liderança remota Embora nossa experiência coletiva ainda seja um pouco limitada, gostaria de sugerir várias maneiras pelas quais o gerenciamento remoto precisa ser diferente se realmente quiser funcionar. Planejamento e uso mais consciente do tempo A primeira, e talvez a mais óbvia, é que o gerenciamento remoto exige muito mais viagens, o que pode anular alguns dos benefícios de ficar em casa ou da flexibilidade de ser remoto. Mas isso é necessário para tornar sua liderança visível. Nas organizações clientes com as quais tenho trabalhado nos últimos anos, os líderes remotos não só têm aparecido no escritório (em alguns dos dias em que os funcionários precisam estar lá), mas também têm viajado para sessões de planejamento externas com outros líderes seniores, reuniões de grupo periódicas e conferências para grupos maiores de funcionários, reuniões com clientes, conferências profissionais e muito mais. Cada uma dessas viagens requer não apenas tempo, mas também planejamento prévio para se conectar com as pessoas certas e ter as agendas certas. Em outras palavras, gerenciar a partir de um local remoto exige trabalho, planejamento e reflexão reais - talvez mais do que apenas ir ao escritório regularmente. Um dos meus clientes, que mora na costa leste, mas gerencia grandes concentrações de pessoas em vários outros locais, disse-me que é muito cuidadoso com o planejamento de suas viagens, organizando reuniões e até mesmo tempo não estruturado com antecedência. Ele organiza uma reunião em cada localidade a cada trimestre para que ele e outros líderes possam compartilhar informações entre si e ter um tempo livre com suas equipes. Ele também formou a equipe de modo a ter líderes de negócios e de RH fortes em cada local para ajudá-lo a consultá-los antes de uma visita sobre como aproveitar melhor seu tempo. Monitoramento do desempenho por meio de tecnologia e maior estrutura Sem sinais visuais e interação imediata, os líderes precisam confiar mais em relatórios gerados por tecnologia e em reuniões virtuais pré-agendadas para monitorar o desempenho e a produção dos funcionários - sem que os esforços sejam prejudicados. Um líder sênior com quem trabalho realiza semanalmente uma reunião virtual na segunda-feira de manhã com seus subordinados diretos, que estão localizados em todo o mundo. Eles circulam rapidamente pela "sala" e cada pessoa apresenta uma atualização sobre as principais metas de desempenho e quaisquer problemas que precisem de atenção. A TI exige muito tempo toda semana, mas isso significa que a equipe não perderá a sincronia entre si. Ouvir e criar conexões A terceira diferença do gerenciamento remoto é que ele pode exigir um esforço mais intenso e direcionado para realmente entender o que cada membro da equipe e colega precisa e como ajudá-los a ter sucesso. O contato direto com equipes e colegas no dia a dia proporciona aos líderes uma compreensão razoavelmente boa das motivações, ambições de carreira, pontos fortes e fracos das pessoas e da dinâmica interpessoal entre elas. Em um ambiente remoto, esse contato se torna virtual e menos frequente e esses sinais diminuem. Para combater isso, os líderes precisam conversar com seus funcionários de forma intencional e consciente, ouvi-los e criar maneiras de ajudá-los a ter sucesso. Seja proativo ao entrar em contato com eles, mesmo que tenha uma pequena dúvida ou preocupação, não cancele suas reuniões individuais e aproveite os momentos imediatamente antes do início ou após o término de uma reunião virtual para promover a conexão e ouvir o que está acontecendo. Mais importante ainda, não limite a interação a questões de trabalho. Seja deliberado em descobrir o que está acontecendo na comunidade ou na vida dos funcionários. Esse tipo de escuta intensiva, no entanto, não é natural para todos e pode ser bastante difícil para alguns gerentes. Mas, sem isso, o gerenciamento remoto pode não funcionar. Por exemplo, na Nationwide Insurance, onde 90% dos funcionários trabalham remotamente ou têm um horário híbrido, os líderes são treinados em contar histórias para transmitir a cultura e os valores. Eles também são incentivados a perguntar aos membros da equipe não apenas sobre sua experiência de trabalho, mas também sobre toda a sua experiência de vida, o que pode ser mais difícil de entender quando as pessoas estão trabalhando fora do escritório. Da mesma forma, na Edward Jones, uma empresa de consultoria financeira em que a maioria dos funcionários trabalha remotamente, os líderes são solicitados a se concentrarem na construção de relacionamentos com seus funcionários, mesmo quando as interações são principalmente virtuais. Como observa o chefe de TI, "trata-se realmente de ouvir, compreender profundamente e garantir que possamos atender às suas necessidades sempre que possível". A experiência da pandemia nos ensinou que os líderes podem ser recrutados de qualquer lugar e não precisam necessariamente estar localizados em uma empresa ou centro de negócios. No entanto, se quisermos aproveitar esse conjunto mais amplo de talentos de liderança, temos de reconhecer que o gerenciamento remoto exige habilidades e disciplinas diferentes. E se não desenvolvermos essas habilidades de liderança remota, será fácil perder a oportunidade.

A pandemia provou que a liderança remota funciona

Resumo.

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