O que os vendedores precisam dos líderes - em cada estágio de suas carreiras

Tradicionalmente, as organizações de vendas têm se concentrado em três dimensões-chave ao personalizar sua abordagem de gerenciamento de talentos: competências (quais habilidades e conhecimentos as pessoas têm), motivação (o que as motiva) e resultados (o que elas alcançam). Embora essas estruturas forneçam percepções valiosas, muitas vezes deixam de lado uma quarta dimensão fundamental: o estágio da carreira. Os vendedores têm necessidades, desafios e oportunidades de crescimento diferentes em vários pontos de sua jornada profissional. Os gerentes devem personalizar seu coaching para a situação única de cada funcionário. Um profissional de alto desempenho com 10 anos de experiência exige abordagens de desenvolvimento e motivação diferentes das de um vendedor bem-sucedido que está há três anos no emprego. O gerenciamento eficaz de talentos reconhece essa progressão natural. Os vendedores em início de carreira precisam de habilidades básicas e de desenvolvimento da confiança, enquanto os profissionais em meio de carreira prosperam quando são apresentados a novos desafios e recompensas. Os vendedores seniores geralmente precisam de oportunidades de renovação e revitalização para evitar a estagnação. Abordagem adequada ao estágio da carreira Ao longo de décadas de trabalho com milhares de líderes de vendas em todos os setores e em todo o mundo, identificamos algumas estratégias comprovadas e personalizadas para desenvolver, motivar e reter vendedores em todos os estágios de suas carreiras. A figura ajudará o senhor a determinar em que ponto da curva de crescimento se encontra um vendedor - e quais os riscos que podem existir se forem usadas as táticas erradas de gerenciamento de talentos. Essas abordagens, ilustradas por meio de exemplos de empresas com as quais trabalhamos e pesquisamos, capacitam cada membro da equipe a atingir um desempenho máximo sustentável. Veja mais gráficos da HBR em Dados e recursos visuais Explorando: Primeiro ano no emprego. Treine esses membros da equipe para aumentar sua confiança e competência. Aproveite seus sentimentos de entusiasmo, insegurança e vontade de aprender e ter sucesso. Concentre-se principalmente em habilidades e comportamentos (o "como") e menos em resultados. Uma empresa global de tecnologia descobriu que os novos contratados que faziam uma venda nos primeiros 90 dias tinham maior probabilidade de permanecer e ser bem-sucedidos. A empresa redirecionou o treinamento inicial para produtos mais simples e de rápida movimentação e forneceu aos novatos alguns negócios fáceis de fechar - impulsionando as primeiras vitórias e acelerando o ímpeto. Em ascensão: 2 a 3 anos no emprego e crescendo com sucesso. Treinar e apoiar esses vendedores continua sendo importante, assim como mantê-los motivados à medida que a empolgação inicial do trabalho diminui e a realidade do mundo do trabalho se instala. Ofereça oportunidades de treinamento para ajudá-los a desenvolver habilidades avançadas de vendas e pensamento estratégico. Aumente a exposição deles a contas maiores para desenvolver competência e confiança. O reconhecimento perante seus colegas - por exemplo, destacar suas realizações ou convidá-los a compartilhar ideias em uma reunião de vendas - pode reforçar seu progresso e aumentar a motivação. Uma empresa com a qual trabalhamos destaca os vendedores nesse estágio da carreira em uma coluna "estrela em ascensão" de seu boletim interno. Sem tração: 2 a 3 anos no emprego e sem decolar. É importante entender por que esses membros da equipe estão tendo dificuldades. Analise as métricas de desempenho, observe suas chamadas de vendas e conduza um treinamento individual para identificar lacunas de habilidades específicas ou desafios de mentalidade. Se o problema for decorrente de um ajuste inadequado, falta de esforço ou resistência ao treinamento, tenha uma conversa honesta sobre suas perspectivas de longo prazo. Quando não houver uma solução viável, apoie a transição para uma função na qual eles possam ter sucesso, seja dentro ou fora da empresa. Se houver muitas pessoas assim, os gerentes talvez precisem aprimorar suas habilidades de contratação. As empresas conseguiram reduções consideráveis no número de vendedores "sem tração" adaptando os processos de contratação. Uma empresa de tecnologia da computação reduziu significativamente os erros de contratação acrescentando um dia de acompanhamento no trabalho ao seu processo de recrutamento, permitindo que os candidatos entendessem melhor a função antes de aceitar o emprego. Um distribuidor industrial reduziu a movimentação da força de vendas pela metade quando começou a usar um teste psicológico para selecionar os candidatos, e uma concessionária automotiva reduziu a movimentação "sem tração" ao realizar verificações mais completas dos antecedentes dos candidatos. Bem-sucedido: 3 a 5 anos no emprego com sucesso consistente. Esses profissionais podem se sentir desvalorizados, o que os torna os principais alvos da concorrência e dos recrutadores. O reconhecimento e a autonomia são fatores fundamentais para motivar e reter esses funcionários. Recompensas financeiras, visibilidade com a liderança executiva, redução do microgerenciamento e maior flexibilidade podem ajudar na retenção. Outra opção é começar a envolver esses membros da equipe no desenvolvimento da estratégia de vendas como uma forma de reconhecer sua experiência e criar lealdade. Uma empresa global de tecnologia com a qual trabalhamos coloca vendedores bem-sucedidos em painéis de palestrantes para compartilhar práticas recomendadas com os colegas. Planos de retenção personalizados que abordam motivações específicas podem ajudar a reter esses profissionais confiantes que estão no auge do marketing. Perder talentos nesse estágio significa sacrificar investimentos substanciais e conhecimentos valiosos, além de colocar em risco os relacionamentos que eles cultivaram com os clientes. Sucesso sustentado: Mais de 6 anos no emprego e continuando a crescer. Fornecer autonomia continua sendo importante, mas também é fundamental passar algum tempo com esses veteranos para reconhecer suas contribuições e observar sinais de possível estagnação ou desinteresse. Crie novos desafios para evitar que a complacência se enraíze. Uma empresa de dispositivos médicos mantém os vendedores nesse estágio da carreira desafiados, convidando-os a participar de um conselho consultivo da empresa que se reúne duas vezes por ano, dando-lhes visibilidade e influência junto aos líderes sênior de vendas e funcionais. Além disso, envolver esses profissionais experientes em papéis de mentores não só beneficia os vendedores mais novos, mas também reforça a experiência do mentor e promove um senso de propósito. Emplacou: Mais de 6 anos no emprego e o desempenho estagnou. A melhor abordagem para esses vendedores depende de seu tempo na empresa. Se um vendedor estável adota uma atitude ruim, resiste a mudanças e acha que "já mereceu", tente reenergizá-lo e desafiá-lo atribuindo-lhe novas responsabilidades. Uma seguradora observou que muitos vendedores atingiam um patamar de 12 a 15 anos, satisfeitos com a renda que ganhavam com negócios repetidos sem esforço. A empresa reengajou esses veteranos, incentivando-os a apresentar novos produtos aos clientes existentes e oferecendo amplo reconhecimento por seus sucessos, o que se mostrou mais eficaz do que incentivos financeiros. O platô também pode ocorrer quando contratações experientes que são novas na empresa não conseguem decolar. Se esse for o caso, uma estratégia eficaz é ajudá-los a aprender a cultura, criar uma rede de suporte interna e ter um senso de pertencimento. O platô pode ser contagioso, especialmente quando começa com membros antigos da equipe. É essencial agir rapidamente para evitar que uma atitude ruim permeie toda a cultura de vendas. Desengajado: mais de 6 anos no emprego e o desempenho está diminuindo. Se a tendência de queda continuar apesar das tentativas de reverter a situação, pode ser hora de se separar desses funcionários. Aja rapidamente e ajude a pessoa a sair respeitosamente. . . . Ao adicionar o estágio da carreira à sua estrutura de gerenciamento de talentos, o senhor cria uma abordagem mais personalizada e realista que atende aos vendedores onde eles estão em sua jornada, resultando em melhor engajamento, retenção e desempenho de longo prazo em toda a sua organização de vendas.

O que os vendedores precisam dos líderes - em cada estágio de suas carreiras

Resumo.

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