Cómo crear confianza con su junta directiva

La alineación estratégica entre un CEO y su consejo comienza con un elemento crucial: la confianza. Sin confianza, es más probable que el consejo cuestione el liderazgo y frene el impulso. Cuando la confianza es sólida, es más probable que los CEO hablen abiertamente de sus retos y que los consejos aporten claridad, perspectiva y buen juicio, especialmente en momentos de incertidumbre. Con demasiada frecuencia, los CEO cometen uno o más de los siguientes errores que dañan la confianza con este socio crucial: Subestima al consejo, tratándolo como un panel de revisión del rendimiento al que quiere impresionar o apaciguar. Usted sólo habla con los directores cuando es el momento de una reunión de la junta, pasando por alto una poderosa oportunidad de involucrar a un conjunto de líderes altamente experimentados como socios estratégicos. Gestiona los problemas por su cuenta, prometiendo demasiado o precipitándose a la acción en lugar de pedir ayuda porque siente la necesidad de probarse a sí mismo. Usted oculta a la juntalo que le preocupa, pero lo más probable es que se enteren de todos modos, dañando su fe en que usted será abierto con ellos. Esto conduce a relaciones rebuscadas o poco auténticas con sus directores. Usted se alinea sólo con los miembros de la junta que tienen mentalidades, valores o enfoques similares, ignorando a aquellos que podrían aportar una perspectiva o visión fresca. La creación de confianza con el consejo no es un trabajo de una sola vez. A medida que la composición de la junta cambia con el tiempo, los líderes deben formar nuevas relaciones o reparar las antiguas. Y con la continua volatilidad económica, los disturbios geopolíticos y el rápido desarrollo tecnológico, los líderes están bajo presión para tomar decisiones rápidas en medio de una incertidumbre sin precedentes. Esto significa que la confianza no es algo "agradable de tener": es esencial para su éxito. Recomendaciones Aclare las funciones y las expectativas por adelantado. Es conveniente que mantenga una conversación sincera con cada miembro del consejo, al principio de su mandato, en la que se establezcan los términos de su relación. Se enfrentará a un grupo de personalidades y agendas diversas, por lo que deberá comprender la experiencia de cada director en su área y su nivel de deseo de participar. Esto evitará que perjudique accidentalmente a un director que tenga un interés particular en determinadas áreas de negocio. Cada uno de ustedes debe salir de la conversación con un entendimiento compartido de dónde desempeñará el individuo un papel activo. Además de fomentar la confianza, estas conversaciones crean oportunidades para que usted aprenda de su consejo y lo aproveche, al tiempo que le protegen de sentir que tiene que consultar con el consejo cada decisión. Por ejemplo, si no tiene una junta particularmente experta en tecnología, es probable que no resulte beneficioso mantener conversaciones profundas sobre la hoja de ruta tecnológica de su empresa o el desarrollo de la IA. Sea intencionado con las comunicaciones de la junta. No querrá que sus directores consideren su negocio sólo durante las reuniones trimestrales de la junta. Esta dinámica puede hacer que los miembros del consejo se sientan como una casilla que marcar, en lugar de socios de confianza. En su lugar, solicite su atención durante todo el año. Después de su primera reunión individual, continúe enviando actualizaciones, programe reuniones individuales y proporcione materiales de lectura previa que se adapten a los intereses individuales de los directores y a sus áreas de especialidad. Aunque las reuniones formales de la junta directiva son esenciales para revisar las métricas clave y tomar decisiones, la confianza se construye a menudo durante los momentos en los que se puede hablar con franqueza sobre preocupaciones personales o profesionales en un entorno con menos riesgos. Estos puntos de contacto son especialmente importantes entre un CEO y el presidente de su consejo. Un CEO diseñó un calendario con su presidente que incorporaba una comunicación semanal estructurada y puntos de contacto mensuales informales. Cada semana celebraban una reunión centrada en actualizaciones, prioridades y consejos. Y cada mes, compartían una cena abierta no estructurada que permitía conversaciones más francas y de gran alcance. Dedique tiempo a aprender los estilos de comunicación preferidos de sus directores. Los mejores líderes desarrollan un amplio repertorio de tácticas de comunicación y, por lo tanto, son capaces de generar comprensión y confianza a través de cada conversación y punto de contacto. He aquí algunos de los estilos con los que puede encontrarse y con los que debería aprender a comunicarse: Si un miembro del consejo intenta persuadirle constantemente con la lógica, utilice datos y razonamientos para comunicarse con él. Si un miembro del consejo apela a menudo a normas y precedentes, utilice estas mismas normas para legitimar su postura. Si un miembro del consejo siempre le pide su opinión, consúltele la suya. Si un miembro de la junta es conocido por hacer peticiones directas, exponga claramente lo que necesita de ellos. Si un miembro del consejo apela a menudo a sus valores, entonces intente conectar con ellos en una creencia o misión compartida. Si un miembro de la junta directiva busca socializar, establezca una relación de compenetración y cordialidad con él. Si un miembro del consejo siempre intenta negociar los términos, entonces intente encontrar un compromiso entre lo que usted quiere y lo que ellos han propuesto. Si un miembro del consejo es partidario de predicar con el ejemplo, entonces modele la forma en que le gustaría que le trataran a usted. Dé las malas noticias pronto, con sinceridad y personalmente. Manejar mal la entrega de malas noticias puede erosionar la confianza de su junta directiva en usted e invitar a un intenso escrutinio. Pero, cuando se navega bien, este proceso puede fortalecer su relación con su junta y reforzar su capacidad de liderazgo. Los conocimientos y la experiencia de sus directivos son un activo fundamental en tiempos de crisis. Lea este Executive Playbook de HBR para obtener más consejos sobre la comunicación de actualizaciones negativas: Cómo dar malas noticias a su junta directiva Recuerde que los miembros de su consejo son humanos. A menudo, los miembros del consejo están terminando carreras largas y de gran poder, y quieren contribuir de forma significativa en lo que podrían ser sus últimos papeles profesionales sustanciales. Apreciar este deseo y honrarlo es una forma poderosa de construir la comprensión y la confianza mutuas. Profundice 5 momentos que hacen o deshacen la relación entre el CEO y el presidente del consejo de administración por George Anderson, James M. Citrin, Cassandra Frangos y Zachary Morfín HBR.org, 23 de agosto de 2024 (lectura de 15 minutos) Lo mejor de IdeaCast: Comportamientos de los CEO de éxito Invitada: Elena Botelho HBR IdeaCast, 26 de diciembre de 2023 (30 minutos de escucha) 8 preguntas que debe hacerse antes de seleccionar a un nuevo líder de la junta directiva por Dennis Carey, Ram Charan, Joseph Griesedieck y Michael Useem HBR.org, 17 de enero de 2023 (lectura de 14 minutos) Cuando los inversores activistas piden puestos en los consejos de administración por Mark DesJardine y Elina Tetelbaum HBR.org, 18 de febrero de 2025 (lectura de 11 minutos) Créditos Consejos de expertos por cortesía de Christine Barton (directora gerente y socia principal de BCG y directora de CEO Advisory North America), James Citrin (práctica de CEO de Spencer Stuart), Claudio Fernández-Aráoz (profesor de la Harvard Business School y autor de It's Not the How or the What but the Who), Sabina Nawaz (coach y asesora de CEO y autora de You're The Boss), Timothy Rowley (profesor de estrategia y gobernanza en la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto y profesor visitante en INSEAD Francia).

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