Construindo confiança com seu conselho

O alinhamento estratégico entre um CEO e seu conselho começa com um elemento crucial: confiança. Sem confiança, é mais provável que o conselho de administração questione a liderança e diminua o ritmo. Quando a confiança é forte, é mais provável que os CEOs falem abertamente sobre seus desafios, e é mais provável que os conselhos forneçam clareza, perspectiva e bom senso, especialmente em momentos de incerteza. Com muita frequência, os CEOs cometem um ou mais dos seguintes erros que prejudicam a confiança desse parceiro crucial: O senhor subestima o conselho de administração, tratando-o como um painel de avaliação de desempenho que o senhor quer impressionar ou apaziguar. O senhor só fala com os diretores quando chega a hora de uma reunião do conselho administrativo, ignorando uma oportunidade poderosa de envolver um grupo de líderes altamente experientes como parceiros estratégicos. O senhor gerenciaos problemas por conta própria, promete demais ou se apressa em agir em vez de pedir ajuda, porque sente a necessidade de provar a si mesmo. O senhor esconde da diretoriao que o preocupa, mas é provável que eles descubram de qualquer forma, o que prejudica a confiança de que o senhor será franco com eles. Isso leva a um relacionamento pouco autêntico com seus diretores. O senhor se alinha apenas com os membros do conselho que têm mentalidade, valores ou abordagens semelhantes, ignorando aqueles que poderiam trazer uma nova perspectiva ou insight. A construção de confiança com o conselho não é um trabalho único. À medida que a composição do conselho muda ao longo do tempo, os líderes precisam formar novos relacionamentos - ou consertar os antigos. E com a contínua volatilidade econômica, a agitação geopolítica e o rápido desenvolvimento tecnológico, os líderes são pressionados a tomar decisões rápidas em meio a uma incerteza sem precedentes. Isso significa que a confiança não é algo "bom de se ter" - ela é essencial para o sucesso do senhor. Recomendações Esclareça as funções e as expectativas desde o início. O senhor deverá ter uma conversa franca e individual com cada membro do conselho, logo no início de seu mandato, para definir os termos de seu relacionamento. O senhor estará lidando com um grupo de personalidades e agendas diversas, portanto, deve entender a especialidade de cada diretor e o nível de desejo de envolvimento. Isso evitará que o senhor acidentalmente prejudique um diretor que tenha um interesse especial em determinadas áreas de negócios. Cada um dos senhores deve sair da conversa com um entendimento compartilhado de onde o indivíduo desempenhará um papel ativo. Além de desenvolver a confiança, essas conversas criam oportunidades para que o senhor aprenda com o conselho e o aproveite, ao mesmo tempo em que o protegem de sentir que precisa conversar com o conselho sobre cada decisão. Por exemplo, se o conselho não for particularmente experiente em tecnologia, provavelmente não haverá vantagem em conversas profundas sobre o roteiro de tecnologia da sua empresa ou o desenvolvimento de IA. Seja intencional com as comunicações da diretoria. O senhor não quer que seus diretores considerem sua empresa apenas durante as reuniões trimestrais do conselho. Essa dinâmica pode fazer com que os membros do conselho se sintam como uma caixa a ser marcada, em vez de parceiros confiáveis. Em vez disso, peça a atenção deles durante todo o ano. Após a primeira reunião individual, continue a enviar atualizações, agende reuniões individuais e forneça materiais de pré-leitura adaptados aos interesses individuais e às áreas de especialidade dos diretores. Embora as reuniões formais do conselho sejam essenciais para analisar as principais métricas e tomar decisões, a confiança geralmente é construída durante os momentos em que os senhores podem falar francamente sobre preocupações pessoais ou profissionais em um ambiente menos arriscado. Esses pontos de contato são particularmente importantes entre um CEO e o presidente do conselho. Um CEO elaborou um cronograma com seu presidente que incorporava comunicação semanal estruturada e pontos de contato informais mensais. Toda semana eles realizavam uma reunião com foco em atualizações, prioridades e conselhos. E todos os meses, eles compartilhavam um jantar aberto e não estruturado que permitia conversas mais francas e abrangentes. Dedique tempo para conhecer os estilos de comunicação preferidos de seus diretores. Os melhores líderes desenvolvem um amplo repertório de táticas de comunicação e, portanto, são capazes de criar entendimento e confiança em todas as conversas e pontos de contato. Aqui estão apenas alguns dos estilos que o senhor pode encontrar e com os quais deve aprender a se comunicar: Se um membro do conselho sempre tenta persuadi-lo com lógica, use dados e raciocínio para se comunicar com ele. Se um membro do conselho apela com frequência para regras e precedentes, use esses mesmos padrões para legitimar sua posição. Se um membro do conselho sempre pede a sua opinião, consulte-o para saber qual é a dele. Se um membro do conselho for conhecido por fazer solicitações diretas, exponha claramente suas necessidades a ele. Se um membro do conselho sempre apela para os seus valores, tente se conectar com ele em uma crença ou missão compartilhada. Se um membro do conselho procura se socializar, crie um relacionamento e seja caloroso com ele. Se um membro do conselho sempre tenta negociar os termos, tente encontrar um meio-termo entre o que o senhor quer e o que ele propôs. Se um membro do conselho for um defensor de liderar pelo exemplo, então seja o modelo de como o senhor gostaria que ele o tratasse. Dê más notícias com antecedência, de forma honesta e pessoal. O manuseio incorreto da entrega de más notícias pode minar a confiança do conselho de administração no senhor e convidar a um exame minucioso. Porém, quando bem conduzido, esse processo pode fortalecer seu relacionamento com a diretoria e reforçar sua capacidade de liderança. O conhecimento e a experiência de seus diretores são um ativo essencial em tempos de crise. Leia este Manual do Executivo da HBR para obter mais conselhos sobre a comunicação de atualizações negativas: Dando más notícias ao seu conselho Lembre-se de que os membros de seu conselho são humanos. Muitas vezes, os membros do conselho estão encerrando carreiras longas e poderosas e querem contribuir de forma significativa no que pode ser sua última função profissional substancial. Apreciar esse desejo e honrá-lo é uma maneira poderosa de criar compreensão e confiança mútuas. Vá mais fundo 5 momentos que fazem ou desfazem o relacionamento entre o CEO e o presidente do conselho por George Anderson, James M. Citrin, Cassandra Frangos e Zachary Morfín HBR.org, 23 de agosto de 2024 (leitura de 15 minutos) O melhor do IdeaCast: Behaviors of Successful CEOs (Comportamentos de CEOs bem-sucedidos) Convidado: Elena Botelho HBR IdeaCast, 26 de dezembro de 2023 (30 minutos para ouvir) 8 perguntas a serem feitas antes de selecionar um novo líder do conselho Por Dennis Carey, Ram Charan, Joseph Griesedieck e Michael Useem HBR.org, 17 de janeiro de 2023 (leitura de 14 minutos) Quando os investidores ativistas pedem assentos no conselho por Mark DesJardine e Elina Tetelbaum HBR.org, 18 de fevereiro de 2025 (leitura de 11 minutos) Créditos Consultoria especializada cortesia de Christine Barton (diretora-gerente e sócia sênior do BCG e líder do CEO Advisory North America), James Citrin (prática de CEO da Spencer Stuart), Claudio Fernández-Aráoz (palestrante da Harvard Business School e autor de It's Not the How or the What but the Who), Sabina Nawaz (coach e consultora de CEOs e autora de You're The Boss), Timothy Rowley (professor de estratégia e governança da Rotman School of Management da Universidade de Toronto e professor visitante do INSEAD França)

Construindo confiança com seu conselho

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