A sustentabilidade como uma transformação do modelo de negócios

A ideia em resumo O contexto Para atingir as metas de sustentabilidade com as quais se comprometeram, muitas empresas precisarão transformar seus modelos de negócios e arquiteturas organizacionais. O desafio Os aspirantes a pioneiros em sustentabilidade enfrentam três tensões fundamentais: manter uma visão de longo prazo e, ao mesmo tempo, cumprir as metas financeiras de curto prazo; introduzir mudanças em todo o sistema e, ao mesmo tempo, manter as pessoas engajadas em nível local; e estar aberto à colaboração externa e, ao mesmo tempo, manter a integração interna. A solução Aproveitar as lições aprendidas com o desenvolvimento de recursos de inovação e abordar cada tensão de forma intencional. As práticas recomendadas incluem a identificação de um caminho concreto, a introdução de mudanças globais em nível local e a criação de unidades de inovação integradas. "Muitas empresas globais assumiram compromissos públicos com metas de sustentabilidade. Em quase todos os casos, o cumprimento desses compromissos exigirá que as empresas transformem seus modelos de negócios e arquiteturas organizacionais em um grau que corresponda ou até mesmo supere as transformações desencadeadas pelas tecnologias digitais e de IA. Alguns poucos pioneiros passaram do compromisso para a ação e estão demonstrando que as empresas podem fazer da sustentabilidade não apenas uma meta, mas também o motor de seu modelo de negócios. Ao contrário das empresas que estão liderando o caminho da transformação digital, a maioria das quais está sediada no Vale do Silício, muitas pioneiras em sustentabilidade estão sediadas na Europa, na América Latina e na África. Estudamos mais de uma dúzia dessas empresas e realizamos uma análise profunda de várias delas, incluindo o grupo italiano de energia Enel, o gigante suíço de cimento Holcim Group, o gigante marroquino de fosfato e fertilizantes OCP Group e a empresa brasileira de papel e celulose Suzano. Todas são conhecidas por suas inovações bem-sucedidas. As soluções que essas empresas encontraram em sua jornada rumo à sustentabilidade aproveitam o que aprenderam com o desenvolvimento de suas capacidades de inovação. Assim como as grandes empresas fazem com a inovação, os aspirantes a pioneiros da sustentabilidade enfrentam três tensões fundamentais: manter uma visão de sustentabilidade de longo prazo e, ao mesmo tempo, cumprir as metas financeiras de curto prazo; introduzir mudanças em todo o sistema e, ao mesmo tempo, manter as pessoas engajadas em nível local; e estar aberto à colaboração externa e, ao mesmo tempo, manter uma forte integração interna. Como nossos pioneiros descobriram com inovações transformadoras em geral, é imperativo abordar essas tensões intencionalmente. Fazer isso aumenta a probabilidade de que eles consigam fazer uma transição bem-sucedida para modelos de negócios sustentáveis. Neste artigo, baseamo-nos em nossa pesquisa para identificar as práticas específicas que as empresas podem usar para enfrentar esses três desafios fundamentais. Não faltam CEOs que anunciam publicamente que a sustentabilidade está em sua agenda. No entanto, nas empresas que estudamos, as principais equipes foram além; elas identificaram metas concretas que eram importantes para as partes interessadas e declararam como a empresa deveria destinar recursos para atingi-las. A Holcim é um exemplo disso. A empresa desinvestiu ou se desfez de operações em regiões onde a sustentabilidade não era uma estratégia viável e estabeleceu uma estrutura para alinhar seu financiamento com seus objetivos de sustentabilidade. Essas duas ações liberaram capital para fazer investimentos tangíveis em suas quatro principais metas de sustentabilidade: clima, economia circular, água e natureza, e pessoas e comunidades. Para tornar seu roteiro para a sustentabilidade mais tangível, a Holcim se concentrou na definição de metas de médio prazo. Por exemplo, ela se tornou a primeira empresa global de materiais de construção a aderir à campanha "Business Ambition for 1.5°C" da iniciativa Science-Based Targets, que validou metas intermediárias para 2030. Os portfólios de inovação de todas as empresas pioneiras que estudamos foram um componente integral de suas estratégias para atingir as metas de sustentabilidade. A fim de equilibrar as metas de sustentabilidade de longo prazo com o desempenho financeiro de médio prazo, as empresas geralmente distribuem seus projetos em três categorias: Ideias comprovadas que precisam ser ampliadas. Essa categoria inclui projetos que podem ser realizados com um prazo de ROI e um perfil de risco aceitável para os acionistas. Por exemplo, quando a Enel se comprometeu a fazer a transição energética para longe dos combustíveis fósseis em 2014, nem a energia solar nem qualquer outra tecnologia de energia verde era economicamente viável na escala que a Enel e outras grandes empresas de serviços públicos exigiam. Mas a energia solar já havia sido comprovada em laboratório e em pequena escala; ela só precisava de uma implantação maior para ganhar ampla aceitação. A equipe da alta administração da Enel, apoiada por seus especialistas em P&D, percebeu que o envolvimento da Enel poderia ajudar a tornar a energia solar economicamente viável em escala. A Enel Green Power, uma unidade distinta dentro da Enel, iniciou uma série de experimentos que permitiram um rápido aprendizado. Da mesma forma, a Holcim está se concentrando em reduzir os custos das tecnologias de captura, utilização e armazenamento de carbono por meio de investimentos e parcerias. Com o apoio do Fundo de Inovação da União Europeia, a Holcim e seus parceiros já estão prontos para construir sete plantas de captura e armazenamento de carbono que visam tornar essas tecnologias mais eficientes e escaláveis ao longo do tempo. De acordo com a Lei de Wright, o custo da tecnologia tende a cair em uma taxa consistente cada vez que a capacidade dobra. No caso dos painéis solares, por exemplo, o custo caiu 20%. Ao acelerar o processo de escalonamento da captura e armazenamento de carbono, a Holcim está ajudando a tornar a tecnologia viável mais cedo e se posicionando na vanguarda da construção sustentável. Novas oportunidades de mercado. Tornar sustentável um negócio insustentável do ponto de vista ambiental pode exigir que a empresa faça concessões dolorosas e até canibalize partes de suas próprias operações. Para amortecer o golpe no médio prazo, nossas empresas pioneiras fizeram grandes investimentos em sustentabilidade em novas oportunidades de mercado. A Enel, por exemplo, criou unidades separadas - Enel X e Enel Way - para estabelecer uma presença em serviços de casa inteligente e mobilidade elétrica. Da mesma forma, por meio de sua unidade de investimento Innovx, a OCP está ampliando sua posição em agricultura sustentável e segurança alimentar associada, hidrogênio verde e amônia verde, além de uma série de novos produtos e serviços associados a fosfatos. O grupo norueguês de produtos químicos Yara e a Schneider Electric da França encontraram novos fatores de crescimento no espaço de serviços digitais ao criar plataformas digitais que ajudam os clientes corporativos a gerenciar e otimizar suas próprias operações de produção, permitindo que eles atinjam suas metas de sustentabilidade. Projetos transformadores. Projetos de longo prazo que expandem as metas de sustentabilidade de uma empresa e exploram tecnologias não comprovadas compõem a terceira categoria. A Enel, por exemplo, inicialmente concentrou suas iniciativas de sustentabilidade na descarbonização, mas vem expandindo gradualmente sua meta para a circularidade, uma vez que as questões de resíduos se tornaram proeminentes em seu setor (ver, por exemplo, "The Dark Side of Solar Power", HBR.org, 18 de junho de 2021, para uma análise do problema crescente de resíduos de equipamentos solares). A Enel tem testado tecnologias emergentes e até mesmo inventado novas tecnologias, como painéis de energia solar feitos de plástico totalmente reciclado, que podem ser uma promessa significativa no longo prazo. Da mesma forma, a Holcim assumiu um compromisso formal de investir 2 bilhões de francos suíços até 2030 em tecnologias transformadoras que a ajudarão a atingir suas metas de sustentabilidade. Sua unidade de inovação ultrapassa os limites do que é possível por meio de iniciativas que Edelio Bermejo, chefe global de P&D e TI, chama de "projetos icônicos". Esses projetos têm como objetivo atingir metas radicais de sustentabilidade em pequena escala; as equipes técnicas da empresa, então, trabalham para dimensioná-los para níveis industriais. A Phoenix, uma ponte construída exclusivamente por meio de impressão 3D com materiais reciclados, é um sucesso notável. O projeto Essential Homes é outro exemplo: Em colaboração com a Fundação Norman Foster, o TI se concentra na criação de moradias resistentes e com baixo teor de carbono. Conquistas como essas sinalizam para o setor que a inovação ousada é possível - e que a Holcim está liderando o caminho. Práticas comerciais insustentáveis geralmente estão espalhadas por toda a organização. Os departamentos de compras podem se abastecer de fornecedores que não priorizam a sustentabilidade; as práticas padrão de produção e fabricação podem emitir carbono em excesso; a equipe de P&D pode não levar em conta a sustentabilidade em novos produtos e serviços. Da mesma forma, as oportunidades de se tornar mais sustentável podem surgir de todos os cantos da organização. Os departamentos de marketing e P&D no nível da unidade, por exemplo, podem identificar novos segmentos de clientes interessados em produtos éticos ou podem determinar que podem ajudar a atender a algumas necessidades não satisfeitas de segmentos de mercado na base da pirâmide. A revelação e o compartilhamento dos problemas e das oportunidades exigem uma mobilização sistêmica da força de trabalho, que deve, no entanto, permanecer sensível às prioridades locais e à lucratividade dos negócios. Nossos pioneiros administraram essa tensão de quatro maneiras: Quebrar o acoplamento entre desafio e solução. Muitos funcionários relutam em identificar problemas ou oportunidades de sustentabilidade porque temem que se espere que eles encontrem soluções que não estão prontamente à mão. De acordo com o ex-CEO da Enel, esse medo foi um grande obstáculo para a transição energética da empresa. Portanto, romper o acoplamento incentiva os funcionários locais a trazer à tona problemas e oportunidades de sustentabilidade em toda a organização. Os pioneiros que pesquisamos pediram a gerentes intermediários experientes em unidades funcionais e de negócios que identificassem quais práticas, processos e tecnologias estavam causando os maiores danos ambientais e quais, na opinião deles, apresentavam as melhores oportunidades de inovação para a sustentabilidade. Chris Hornbecker explora como as árvores bonsai incorporam o amor, a energia e o tempo investidos nelas. Por exemplo, a Holcim criou uma unidade de inovação especializada dedicada a ajudar seus gerentes de fábrica a identificar e enfrentar a sustentabilidade local e os desafios operacionais no setor de manufatura. O programa, chamado Plants of Tomorrow (POT), incorpora automação, robótica, IA, manutenção preditiva e tecnologias de gêmeos digitais em cerca de 140 fábricas em todo o mundo para otimizar o uso de energia, reduzir as emissõesde CO2 e melhorar a sustentabilidade. Até o final de 2023, a POT havia executado com sucesso mais de 2.000 aplicações. O processo começa com um consultor da POT, que ajuda os gerentes locais a identificar desafios de sustentabilidade e oportunidades de melhoria usando novas tecnologias e a desenvolver um caso de negócios. O POT enfatiza a velocidade e a eficiência em seu processo de implementação, com o objetivo de implantar novas tecnologias em 100 dias e minimizar o ônus financeiro de cada fábrica. Um ano após a implementação, é realizada uma auditoria independente para verificar o impacto no mundo real em comparação com as projeções iniciais. Após o teste e a confirmação do impacto positivo, a POT promove ativamente os casos de sucesso e destaca os campeões que implantaram novas tecnologias na organização. Envolver os líderes de mudança das unidades de negócios. As iniciativas de sustentabilidade e os projetos de inovação geralmente morrem no nível da unidade de negócios. Por quê? Porque os gerentes responsáveis pela mudança se reportam ao CEO da unidade, que é responsável pelo desempenho comercial de curto prazo e, consequentemente, está menos motivado a apoiar iniciativas de sustentabilidade, que tendem a ter uma orientação ampla e de longo prazo. Uma forma de evitar esse resultado é criar um sistema de reporte duplo para os gerentes de unidades, no qual eles se reportam a um diretor especializado em sustentabilidade, bem como ao CEO da unidade. Cada vez mais, a responsabilidade pela sustentabilidade é atribuída ao executivo que lidera a inovação. A fabricante de celulose Suzano, por exemplo, fundiu suas divisões de inovação e sustentabilidade em 2023 sob a liderança de seu diretor de sustentabilidade, pesquisa e inovação. Dois diretores - um focado em inovação e outro em sustentabilidade - se reportam a ele. A TI adotou esse modelo integrado para gerenciar a inovação e a sustentabilidade a fim de incorporar a sustentabilidade em cada estágio do desenvolvimento do produto, desde o plantio de árvores até a produção final. Essa abordagem garante que, ao desenvolver novos produtos - seja celulose, papel ou bioprodutos -, o ponto de partida seja a seleção cuidadosa de árvores, plantadas diariamente e gerenciadas com práticas florestais sustentáveis do ponto de vista ambiental e social. Estabelecer um processo de sustentabilidade para os funcionários. É importante criar pontos de entrada específicos nos quais os funcionários possam se envolver. A unidade de inovação aberta da Holcim, a Holcim Maqer Ventures, ajuda os proprietários de empresas a identificar desafios locais de sustentabilidade e os conecta com start-ups que oferecem soluções. Para aumentar a receptividade das empresas locais à inovação e à colaboração entre start-ups, em 2022 a empresa lançou o Maqer Garage, um programa de capacitação para líderes da Holcim que os equipa com as ferramentas para impulsionar a inovação em suas empresas. O primeiro grupo do Maqer Garage se concentrou no desenvolvimento de habilidades e na capacitação dos participantes para atuarem como agentes de mudança. A iniciativa abrangeu três cidades importantes - Londres, Colônia e Paris - e teve como objetivo conectar os participantes com start-ups locais e explorar mercados significativos para a inovação. O primeiro módulo em Londres destacou estratégias para interagir com os clientes e aproveitar os dados para a construção sustentável e processos otimizados. Em Colônia, a ênfase foi na criação de protótipos rápidos e no uso decisivo de dados. O programa foi concluído em Paris com uma sessão sobre a integração de inovações em organizações locais. Os participantes aprenderam habilidades de gerenciamento de projetos e a importância de metodologias ágeis como "falhar rápido, aprender rápido" para modernizar o setor de construção. Da mesma forma, a iniciativa da Suzano chamada "pequenos projetos, grandes retornos" capacita suas equipes locais a se encarregarem de projetos impactantes. O programa lhes dá total autonomia para propor e executar iniciativas com impactos econômicos, ambientais ou sociais significativos, gerenciando orçamentos de até aproximadamente US$ 200.000. Os projetos são administrados localmente, garantindo flexibilidade e capacidade de resposta, mas seguem uma metodologia centralizada que os alinha com as metas de sustentabilidade mais amplas da Suzano. Como resultado, a empresa pode conduzir um esforço de sustentabilidade coeso e escalável por meio de dezenas, ou mesmo centenas, de projetos localizados. Criar uma cultura de experimentação. A Enel implementou várias campanhas para normalizar o fracasso como parte do processo de aprendizagem, incluindo a campanha "Meu Melhor Fracasso" e competições de ideação que recompensam a criatividade. No OCP Group, a diretora de talentos e desenvolvimento organizacional Ibtissam Bensetti e seus colegas estão facilitando uma abordagem de baixo para cima: Os funcionários de nível inferior têm autonomia para desenvolver e buscar livremente iniciativas alinhadas com a visão da OCP e com o que a empresa chama de "batalhas obrigatórias". Eles formam equipes híbridas em toda a organização para concretizar suas ideias. Algumas iniciativas são voltadas para os negócios, explorando oportunidades de crescimento e de mercado. Outras são voltadas para o modelo operacional, centradas na cultura e na melhoria dos processos internos. E outras ainda são voltadas para a comunidade e visam criar valor socioeconômico compartilhado com os ecossistemas da OCP. O "Le Mouvement", como é chamado, desencadeou uma grande energia dentro do amplo pool de talentos da OCP, resultando em iniciativas locais, como simulações de mineração virtual, manutenção digital e inovações de descarbonização. Chris Hornbecker A abordagem da Suzano para promover uma cultura de experimentação está profundamente enraizada em sua filosofia organizacional de enfatizar a confiança e a capacitação em nível local e, ao mesmo tempo, reconhecer as realidades de ser uma empresa de capital intensivo. Por exemplo, um operador de máquina que tem uma ideia para otimizar o desempenho de um equipamento padrão tem liberdade para implementar modificações que podem levar à redução do consumo de produtos químicos, ao aumento da produção ou até mesmo a recursos aprimorados de exportação de energia. Essa flexibilidade permite que os funcionários experimentem soluções que se alinham com os objetivos de sustentabilidade da Suzano. As iniciativas não se limitam a melhorias técnicas. Os funcionários são incentivados a investir em projetos comunitários que promovam a geração de renda sustentável, o que contribui para a missão mais ampla da empresa de tirar 200.000 pessoas da pobreza. Por ser uma empresa de capital intensivo, a TI testa ideias em pequena escala antes de comprometer recursos significativos. Esse método permite que as equipes assumam riscos calculados e explorem novas ideias com confiança, sabendo que os projetos bem-sucedidos serão rapidamente escalonados e adotados em toda a empresa. O senso de autonomia dos funcionários é um aspecto crucial da cultura de inovação da Suzano: Os indivíduos e as equipes são capacitados para promover mudanças significativas e têm um profundo senso de propriedade. Muitas empresas inovadoras descobriram que o envolvimento com participantes externos é um fator fundamental para acessar novas ideias e capacidades. Os pioneiros da sustentabilidade também precisam colaborar com agentes externos, pois muitas tecnologias limpas e novas competências necessárias para se tornar sustentável não estão disponíveis internamente. Muitas estão sendo desenvolvidas em instituições acadêmicas e start-ups. O endurecimento das regras ambientais, principalmente o protocolo de gases de efeito estufa da ONU, está reforçando a necessidade de parcerias. As novas regras tornam uma empresa responsável não apenas pelas emissões que produz diretamente ao fabricar seus produtos ou prestar seus serviços, mas também pelas emissões a montante e a jusante produzidas por seus fornecedores e clientes. Nas empresas que estudamos, uma parte substancial de seus desafios de sustentabilidade é originada ou requer ação de partes interessadas fora da organização, incluindo fornecedores, concorrentes e legisladores. A redução das emissões de Escopo 3, como são conhecidas, requer a ação de outras partes além da própria empresa, que geralmente operam em ambientes muito diferentes. As emissões do Escopo 3 geralmente constituem a maior proporção das emissões que as empresas são obrigadas a divulgar. A Schneider Electric, por exemplo, estima que suas emissões de Escopo 3 correspondam a mais de 99% de suas emissões relatadas, aproximadamente 14% a montante e 86% a jusante. A sustentabilidade, portanto, exige que as empresas procurem fornecedores inovadores que estejam interessados em oferecer alternativas limpas aos insumos tradicionais. Como resultado, muitos de nossos pioneiros adotam o "modelo de cliente de risco" ao se envolverem com start-ups: Eles oferecem às start-ups um banco de testes em escala industrial para suas novas soluções. Considere a colaboração da Enel com a Nozomi Networks, uma empresa de soluções de segurança cibernética, que começou quando a Enel deu a dois empreendedores a oportunidade de testar sua nova solução para detecção de malware em uma das instalações de geração de energia hidrelétrica da Enel. Após dias de testes diligentes, os fundadores da Nozomi Networks ganharam um contrato com a Enel para desenvolver um piloto de prova de conceito, o que os ajudou a obter financiamento e outros clientes. Atualmente, a Nozomi é líder global em seu campo. Embora as parcerias ajudem a gerar novas ideias, muitas vezes elas correm o risco de serem mantidas muito concentradas em aplicações e tipos de parceiros específicos ou de permanecerem isoladas em um único grupo de uma empresa. A Yara, por exemplo, inicialmente gerenciava as parcerias com parceiros de pesquisa de forma restrita dentro de sua unidade de TI. A Holcim utilizou abordagens de aceleração e de cliente de risco para colaborar com empreendimentos digitais e, embora seus projetos tenham gerado bons retornos, ainda não atingiram seu potencial total para transformar os principais negócios da empresa em direção à sustentabilidade. Reconhecendo que soluções sustentáveis são necessárias em todos os seus negócios, alguns de nossos pioneiros criaram unidades distintas para explorar colaborações externas e permitiram que suas unidades principais continuassem a se concentrar na eficiência. Esse tipo de estrutura organizacional ambidestra ajuda as unidades de negócios a explorar novas soluções, mesmo quando expandem seu núcleo. Por exemplo, o negócio de soluções de fertilizantes da OCP manteve o foco em seu portfólio principal de fertilizantes de commodities e, ao mesmo tempo, desenvolveu fertilizantes especiais por meio de uma unidade dedicada que colabora com fornecedores externos e com a unidade Innovx da OCP. Da mesma forma, a mudança inicial da Enel para o negócio de energia como serviço foi executada por meio da Enel X, que era separada do negócio de geração da empresa e cujo líder se reportava diretamente ao CEO da Enel. Para ajudar a dimensionar as novas ideias e se abrir para ideias de origem externa, a Enel criou um kit de ferramentas de inovação virtual compartilhado, bem como centros de inovação físicos. Esses recursos estão conectados às unidades e funções de negócios por meio dos processos que descrevemos anteriormente. Os representantes da linha de negócios da Enel e os especialistas em inovação na sede identificam conjuntamente parceiros em potencial e estabelecem colaborações de prova de conceito envolvendo parceiros externos e representantes de linha que os especialistas em inovação supervisionam. . . . A jornada rumo à sustentabilidade nos negócios não é um esforço solitário, mas uma busca coletiva. As empresas bem-sucedidas nessa missão compreendem seu objetivo principal e alinham seus projetos de inovação de acordo com ele. Elas investem estrategicamente em inovações que estão prontas para serem ampliadas e usam seus recursos de forma eficaz. Elas envolvem os funcionários de toda a organização na identificação de soluções, garantindo que a responsabilidade seja compartilhada, envolvendo a liderança da unidade na missão e oferecendo pontos claros de entrada no processo de mudança. Além disso, elas reconhecem o poder da inovação aberta e colaboram ativamente com um ecossistema de inovadores e solucionadores de problemas, aproveitando ideias e recursos externos para impulsionar suas agendas de sustentabilidade. O mais importante é que elas envolvem toda a organização no processo de inovação, promovendo uma cultura de criatividade e propriedade compartilhada.

A sustentabilidade como uma transformação do modelo de negócios

Resumo.

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