5 pasos para dirigir un equipo heredado

Cuando accede a un nuevo puesto de liderazgo, se enfrenta a un momento decisivo, que a menudo señala cómo se desarrollará el resto de su mandato. ¿Cómo abordará al equipo que hereda? Hace poco trabajé con una clienta, la llamaremos Maya, que se incorporó a una nueva empresa y en dos meses trajo a su propio equipo de liderazgo, dejando de lado a los líderes titulares con un alto capital social y de confianza. Su objetivo era "elevar el nivel de talento", pero la medida creó un daño duradero. Empezamos a trabajar juntas seis meses después de los cambios, cuando su encuesta de compromiso mostró que la polvareda no se había asentado. No podía deshacerse del miedo y la desconfianza que había provocado, lo que desestabilizó la cultura mientras los empleados se preguntaban si sus puestos eran los siguientes. Aunque puede parecer que los movimientos audaces crean impulso, también pueden generar resistencia, erosionar la confianza y desestabilizar la cultura. Los líderes más eficaces reconocen que la agitación inmediata rara vez genera resultados sostenibles. En su lugar, adoptan un enfoque reflexivo y estratégico que equilibra una perspectiva fresca con un profundo respeto por el talento existente en la organización. He aquí un libro de jugadas sobre cómo navegar por este punto de inflexión crítico, ayudándole a establecer el tono adecuado, aprovechar las fortalezas heredadas y liderar un cambio con propósito. 1. Dirija con curiosidad, no con conclusiones. La presión por rendir rápidamente en un nuevo puesto puede llevar incluso a líderes experimentados a emitir juicios precipitados sobre el equipo heredado. Pero las evaluaciones rápidas y la tendencia por defecto a sustituir a las personas suelen derivarse de sesgos inconscientes, no de datos. El sesgo de afinidad puede llevarle a favorecer a personas que le resultan familiares por sus antecedentes, intereses o experiencias. Un heurístico de disponibilidad puede llevarle a hacer juicios precipitados basados en los puntos de datos más ruidosos o visibles en lugar de un análisis profundo. Y el efecto halo (o cuerno) puede llevarle a hacer juicios precipitados basados en primeras impresiones positivas o negativas. En lugar de sustituir a los miembros del equipo, empiece por adoptar una mentalidad curiosa. Haga preguntas. Observe la dinámica. Escuche más de lo que habla. Las personas pueden sorprenderle una vez que se sientan lo bastante seguras para revelar sus verdaderas capacidades. Dese tiempo para detectar no sólo las lagunas de talento, sino también los puntos fuertes ocultos y el potencial sin explotar. 2. Realice una evaluación objetiva del talento. Para combatir los prejuicios y los juicios rápidos, dedique tiempo a realizar una evaluación objetiva del talento. En lugar de confiar únicamente en su instinto, enfoque esta evaluación como un proceso estructurado. Obtenga una visión completa de su equipo recopilando datos y realizando un recorrido de escucha: Examine las evaluaciones del rendimiento de los miembros del equipo de los últimos 12 a 24 meses para comprender cómo percibieron su rendimiento sus predecesores y las partes interesadas. Sumérjase en los datos de las encuestas de compromiso o de pulso de la empresa del último año para comprender los sentimientos de los equipos sobre sus líderes, identificar los puntos ciegos y sacar a la luz patrones que quizá no aparezcan sólo en las evaluaciones de rendimiento. Lleve a cabo entrevistas con los stakeholders dentro de su departamento y de forma transversal para recabar más detalles sobre el rendimiento pasado, la percepción actual y cualquier potencial sin explotar. Considere la posibilidad de pedir a cada líder que participe en una revisión formal 360, o que comparta la más reciente, para obtener una visión matizada de sus comportamientos de liderazgo y de cómo son percibidos dentro de la cultura de la empresa. Este enfoque protege contra los descuidos y garantiza que cualquier cambio que decida hacer esté basado en pruebas, lo que genera credibilidad ante su equipo, demuestra imparcialidad y refuerza una cultura de rendimiento y responsabilidad. La imparcialidad no garantiza que todos se queden, pero significa que todos reciben una revisión y una evaluación justas. 3. Invierta en confianza, incluso si piensa hacer cambios. Incorporar a líderes con los que ha trabajado en el pasado puede crearle una sensación de seguridad psicológica; al fin y al cabo, ya entienden su estilo de liderazgo, comparten su lenguaje y están predispuestos a apoyar su visión. Pero si su objetivo es liderar un cambio transformador sin desencadenar una disrupción emocional u operativa innecesaria, es igualmente importante invertir en generar confianza con el equipo existente que ha heredado. Empiece por liderar con transparencia. Comunique claramente sus expectativas, el proceso que utilizará para evaluar las capacidades del equipo y los valores que guiarán su toma de decisiones. Cuando empiece a identificar lo que debe cambiar, entable un diálogo abierto. Comparta sus comentarios, proporcione un contexto de desarrollo y dé a los miembros de su equipo una oportunidad significativa de dar un paso adelante bajo su liderazgo. Este tipo de pasarela basada en el rendimiento no sólo le hace ganar credibilidad, sino que ofrece a su equipo claridad, dignidad y una oportunidad justa de contribuir. Esto puede parecer contrario a la intuición si su evaluación inicial sugiere que algunos miembros actuales del equipo no formarán parte del cuadro a largo plazo. Pero incluso los aliados a corto plazo, cuando son tratados con dignidad, respeto y transparencia, pueden convertirse en poderosos defensores de su liderazgo y de la cultura que está tratando de moldear. Su apoyo puede ser decisivo para estabilizar la moral y mantener la continuidad durante transiciones inciertas. Y no subestime el capital de confianza que sus líderes heredados pueden poseer ya. Sus relaciones, influencia y conocimientos institucionales pueden servir de puente entre el pasado y el futuro. Incluso si finalmente decide reestructurar o separarse, reconocer y honrar ese capital de confianza permite transiciones más elegantes y demuestra el tipo de respeto que refuerza su marca de liderazgo a largo plazo. 4. Sopese la conservación con la transformación. Incluso si sabe exactamente lo que tiene que ocurrir para redimensionar su departamento y prepararlo para el éxito, la sustitución abrupta de líderes con muchos años de antigüedad o de colaboradores experimentados puede acarrear importantes consecuencias en algunos ámbitos: Seguridad psicológica: Como señala Amy Edmondson en The Fearless Organization (La organización sin miedo), los cambios repentinos pueden erosionar la confianza del equipo y acallar las voces, justo cuando más se necesitan los comentarios abiertos y la innovación. Daño a la marca del empleador: Cuando se despide a líderes internos respetados sin una justificación clara, se corre la voz dentro de la empresa y fuera de ella, especialmente cuando esos empleados despedidos mantienen relaciones profundas con clientes y stakeholders externos. Pérdida de conocimientos institucionales: Los empleados que llevan mucho tiempo en la empresa suelen poseer conocimientos matizados y ricos en contexto que no pueden captarse en traspasos u hojas de cálculo. Su marcha puede provocar una incorporación más lenta, errores repetitivos y dificultar la toma de decisiones. Sí, a menudo es necesario algún cambio. Pero no confunda la urgencia con la imprudencia. Un cambio inteligente honra los puntos fuertes heredados al tiempo que aborda las carencias reales de capacidades. Es un equilibrio, no una elección binaria entre preservación y transformación. 5. Equilibre la perspectiva fresca con la continuidad. Los nuevos líderes aportan una mirada fresca. Pueden detectar lagunas de talento, ineficiencias o patrones culturales que su predecesor pasó por alto. Esa perspectiva fresca es una ventaja, pero el reflejo de sustituir a los líderes existentes por aquellos que han demostrado lealtad en anteriores lugares de trabajo puede ser una señal de inseguridad más que de claridad estratégica. Despedir rápidamente a los empleados titulares sin darles la oportunidad de adoptar las nuevas perspectivas y formar parte de la solución puede significar perder a las mismas personas que mantienen la continuidad cultural, las relaciones de alta confianza y se comprometen con la dirección institucional. El cambio sostenible no requiere un barrido limpio. Requiere una mirada perspicaz. ¿Quién tiene la voluntad y la habilidad para evolucionar? ¿Quién está bloqueando el progreso? ¿Quién arrastra silenciosamente la cultura? ¿Quién podría prosperar si recibiera un apoyo diferente o un nuevo reto? Un equipo de alta confianza y alto rendimiento no tiene que empezar de cero. Puede construirse a partir de las piezas que hereda, si se toma el tiempo necesario para comprenderlas. . . . La marca de un gran líder no es la rapidez con la que actúa, sino la sabiduría con la que decide. Cuando se hereda un equipo, no sólo se está gestionando la plantilla, sino que se está dando forma o remodelando la cultura. La forma en que se presenta en esos primeros días marca el tono de su marca de liderazgo. ¿Lidera con empatía y perspicacia, o con ego e impulso? Los mejores líderes dirigen tanto con urgencia como con paciencia. Hacen movimientos decisivos, pero sólo después de reunir la información adecuada. Aportan una visión fresca, pero también honran el trabajo que les precedió. Y reconocen que el rendimiento, la confianza y la cultura están entrelazados y que cada uno de ellos da forma a los demás. Dirija con una visión y con la misma consideración que espera inspirar en ellos.

5 pasos para dirigir un equipo heredado

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