El crecimiento no es la única forma que tienen las empresas de crear valor

Es un objetivo básico de la mayoría de las empresas: aumentar los ingresos cada año. Pero a medida que la globalización retrocede, las poblaciones de muchas naciones envejecen (y compran menos) y las preocupaciones por la sostenibilidad llevan a más personas a escudriñar la necesidad de cada compra, las empresas se enfrentan a vientos en contra del crecimiento. Y aunque el crecimiento puede ser un diferenciador especialmente poderoso en un contexto tan desafiante, también es especialmente arriesgado. Empujar hacia el crecimiento a toda costa puede acabar destruyendo valor en lugar de crearlo, a través de inversiones despilfarradoras y desviando recursos de los puntos fuertes centrales de la empresa. Así pues, surge la pregunta: ¿Cómo pueden las empresas crear valor duradero sin crecimiento? La estabilidad tiene sus ventajas Para encontrar respuestas, estudiamos más de 10.000 empresas de Norteamérica, Europa y Japón durante los últimos 20 años. De esa cohorte, identificamos 172 empresas estables, definidas por un crecimiento de los ingresos constante y cercano a cero durante todo el periodo. Estas empresas estables obtuvieron rendimientos para los accionistas similares a la media del mercado, pero con una volatilidad un 12% menor. Esta baja volatilidad también se correlaciona con una mayor resistencia y longevidad: Las empresas estables tuvieron la mitad de probabilidades que la empresa media de sufrir un grave desplome de su valor al perder el 90% o más de su capitalización bursátil durante el periodo de 20 años que evaluamos. También son casi el doble de antiguas que la empresa típica del S&P 500, con una media de edad de casi 100 años. Por último, de estas empresas estables, 57 de ellas -una de cada tres-consiguieron superar al mercado en términos de rentabilidad total para el accionista (RTA). Si examinamos más detenidamente esas 57 empresas que obtuvieron mejores resultados, nuestro análisis revela que estas empresas estables de éxito no se ajustan a un único perfil: Venden tanto a consumidores como a empresas, ofrecen tanto productos como servicios y aparecen en una amplia gama de industrias (aunque con menos frecuencia en sectores de rápido crecimiento, donde pueden verse rezagadas por sus competidores). Aun así, comparten algunas similitudes notables. Por un lado, el 25% de las empresas estables con mejores resultados tenían un propietario con una participación mayoritaria, en comparación con menos del 8% de las empresas del S&P 1500, lo que sugiereque el sentido de la propiedad puede desempeñar un papel a la hora de permitir un enfoque disciplinado y orientado a largo plazo de la creación de valor. Esto es coherente con la observación de que las empresas estables se mantuvieron alejadas de los riesgos que suelen acompañar al crecimiento agresivo, como las fusiones o adquisiciones demasiado ambiciosas y a gran escala, que tienen una tasa de fracaso del 70% al 75%. En su lugar, estas empresas utilizaron cuatro estrategias distintas para lograr un rendimiento superior en ausencia de crecimiento: 1. A su servicio: La jugada de los activos ligeros Muchas empresas que se enfrentan a perspectivas de bajo crecimiento reaccionan tratando de adquirir nuevos clientes -a menudo a un coste elevado-, pero las que obtienen resultados superiores estables tienden más a maximizar el valor de las relaciones con los clientes existentes. Lo hacen pasando de los productos físicos con una demanda decreciente a los servicios y el software ligeros en activos. Este enfoque no sólo profundiza los vínculos con los clientes, sino que también mejora los márgenes y reduce la intensidad de los activos. Las empresas estables con mejores resultados que realizaron este cambio aumentaron sus márgenes EBIT en 8 puntos porcentuales de media entre 2004 y 2024, impulsadas por unos gastos de capital un 50% menores y un coste de ventas un 25% más bajo. Esto les permitió lograr también un TSR anual medio del 9%. Este camino es más común en industrias con muchos activos que experimentan transformaciones digitales o en empresas de IT que se orientan más hacia los servicios. En términos más generales, puede ofrecer un camino interesante para las empresas que se enfrentan a la comoditización o a la presión de los competidores. Un ejemplo de ello es Siemens: En 2014, anunció un mayor enfoque en el software como servicio y la tecnología de gemelos digitales. Este movimiento reflejaba un cambio de conglomerado industrial tradicional a líder en innovación industrial digital, incorporando software y servicios basados en datos a sus ofertas principales y creando flujos de ingresos más resistentes y una integración más profunda con los clientes. Descubrimos que mientras perseguía esta estrategia durante la última década, Siemens logró un TSR anual del 12%. 2. Tomar el camino de la gama alta: La jugada del margen bruto Las empresas maduras a menudo se ven tentadas a confiar en una imagen de marca fuerte mientras recortan costes. Sin embargo, mejorar la calidad puede ser un camino más sostenible hacia la creación de valor, ya que permite a las empresas establecer una posición difícil de erosionar y mejorar sus márgenes brutos. Las empresas estables con mejores resultados que "tomaron el camino de la alta calidad" aumentaron su margen bruto en una media de 12 puntos porcentuales durante el periodo de 20 años de la muestra. Esto les permitió lograr un TSR anual medio del 9%, impulsado principalmente por la expansión de los márgenes y una fuerte contribución del flujo de caja. Aunque observamos esta estrategia más comúnmente entre las empresas de consumo, puede ser relevante para muchas empresas que operan dentro de un nicho, ya sea debido a la singularidad del producto o a la experiencia especializada. Al convertirse en insustituibles, estas empresas pueden reforzar su poder de fijación de precios y ascender en el mercado, tanto si producen artículos de lujo como componentes industriales. Por ejemplo, Morgan Advanced Materials, un fabricante de cerámica y materiales de carbono con sede en el Reino Unido, desarrolló productos con una resistencia térmica, un aislamiento eléctrico y una resistencia mecánica superiores para servir mejor a sus clientes en sectores como el aeroespacial, los semiconductores y los vehículos eléctricos, donde los componentes deben funcionar de forma fiable en condiciones extremas. Descubrimos que los productos superiores de la empresa condujeron a una mejora del poder de fijación de precios, duplicando sus márgenes durante el periodo de 20 años y logrando un TSR anual superior al 3% por encima del FTSE 100, aunque sin aumentar los ingresos en términos reales. 3. No hay lugar como la casa: La jugada del balance Cuando el crecimiento de los ingresos está fuera de nuestro alcance, la expansión del balance ofrece otra alternativa para crear valor. Los superventas estables suelen hacer crecer su base de activos mediante la integración vertical para controlar una parte mayor del conjunto de beneficios y aumentar su valor añadido. Este enfoque también les ayuda a construir una cartera de activos única que refuerza sus propuestas de valor diferenciadas y sus fosos competitivos. Por término medio, los superventas estables que siguieron esta estrategia duplicaron su base total de activos a medida que se integraban verticalmente. Su control de una mayor parte de la cadena de valor les permitió ampliar sus márgenes brutos en 8 puntos porcentuales de media a lo largo de nuestro periodo de observación. Sus inversiones también les reportaron grandes beneficios: Por término medio, las empresas que siguieron esta estrategia lograron un TSR anual del 9%, impulsado por una contribución del flujo de caja del 5%. Esta estrategia es más frecuente en sectores intensivos en activos como la industria, los servicios públicos y los materiales, pero cualquier empresa con un producto ya diferenciado y una cuota de mercado significativa que se enfrente a presiones de costes por parte de los proveedores puede encontrar en la integración vertical una vía convincente para la creación de valor. La industria hotelera ofrece un ejemplo sorprendente. A diferencia de la mayoría de las cadenas hoteleras que franquician sus marcas para acelerar el crecimiento de los ingresos, Whitbread, propietaria de la mayor marca hotelera del Reino Unido, Premier Inn, es propietaria de todos sus hoteles, gestiona directamente sus operaciones e incluso controla la distribución digital así como la gestión de los ingresos centralizando las reservas en una plataforma propia. Aunque esta estrategia integrada limita la rápida expansión, ofrecer sistemáticamente una experiencia de alta calidad al cliente es un pilar esencial de su ventaja competitiva, lo que, según hemos comprobado, ha permitido a la empresa obtener una TSR anualizada del 10% en los últimos 20 años. 4. Llévelo al banco: El juego de los dividendos En lugar de perseguir agresivamente el crecimiento, las empresas estables y maduras suelen priorizar la devolución de efectivo a sus accionistas. Sin embargo, sin un crecimiento significativo de los ingresos, puede resultar difícil para estas empresas cumplir las expectativas de crecimiento de los dividendos y, por tanto, lograr una alta TSR. Nuestro análisis identificó una estrategia alternativa para la creación de valor a través de los dividendos: proporcionar repartos consistentes y predecibles que hagan que sus acciones se comporten como bonos. Este enfoque "similar al de los bonos" presentaba una volatilidad de los dividendos una desviación estándar por debajo de la media del mercado y ofrecía a los inversores una mayor estabilidad y un riesgo reducido, lo que permitió a estas empresas superar al mercado a pesar de un crecimiento limitado de los ingresos, los márgenes o los dividendos. Estas empresas con rendimientos superiores estables crearon holgura financiera, por ejemplo, reduciendo sus ratios de deuda-capital en un 30% de media. De este modo, consiguieron no sólo una contribución elevada y estable del flujo de caja al TSR, sino que también mejoraron sus múltiplos de valoración en una media del 3% anual. Esta estrategia puede observarse en todas las industrias y sectores, pero es más aplicable a las empresas con flujos de ingresos predecibles y poca fluctuación en los patrones de inversión. Tomemos como ejemplo GATX, una empresa de arrendamiento de vagones: Ha pagado dividendos trimestrales ininterrumpidos desde 1919. En los últimos 20 años, la empresa no ha tenido una reducción en el pago de dividendos ni un solo año y ha mantenido la volatilidad de los dividendos 1,5 desviaciones estándar por debajo de la media de nuestra muestra, impulsando un TSR anualizado del 12%, alimentado casi en su totalidad por las aportaciones de flujo de caja y la expansión múltiple. ¿Qué pasa con el talento y la innovación? Perseguir estrategias de bajo crecimiento conlleva algunos retos. Por un lado, el crecimiento suele significar oportunidades de progresión profesional, desarrollo de nuevas habilidades y otros medios de avance. Si una empresa no está creciendo activamente, estas oportunidades pueden ser más limitadas, lo que podría dificultar la atracción y retención de los mejores talentos. Para contrarrestar esto, las empresas que ejecutan un enfoque de bajo crecimiento deben ser intencionales en la forma en que diseñan su estrategia de talento. Algunas de las empresas de nuestro estudio aprovechan su estabilidad para invertir en iniciativas y asociaciones a largo plazo para atraer y desarrollar el talento. Estos esfuerzos podrían incluir programas de contratación específicos, oportunidades de aprendizaje centradas en habilidades especializadas, certificaciones industriales o asociaciones con instituciones educativas locales. Estos canales construyen lazos comunitarios y crean un flujo constante de candidatos. Por ejemplo, la constructora de viviendas británica Persimmon puso en marcha la Academia Persimmon en colaboración con las universidades locales para aprovechar los mercados laborales pasados por alto en las regiones en las que opera. El programa, que permite a la empresa acceder a nuevos talentos, dar forma al desarrollo de habilidades para alinearlo con sus necesidades empresariales y fomentar un mayor compromiso entre su mano de obra, se ha ampliado recientemente a nuevas regiones tras su éxito inicial. Más allá de las reservas de talento, las empresas estables también pueden fomentar el compromiso a largo plazo reimaginando la propuesta de valor para el empleado; por ejemplo, destacando ventajas como las oportunidades de movilidad horizontal en lugar de vertical y centrándose en la seguridad laboral, posibilitada por la menor volatilidad de una estrategia de bajo crecimiento. Este enfoque puede resultar especialmente atractivo para los trabajadores más jóvenes, muchos de los cuales han desarrollado su carrera profesional en entornos económicamente inciertos. Por ejemplo, el mercado interno de talentos de Mondelēz International, Match & Grow, permite a los empleados asumir proyectos a corto plazo más allá de sus papeles o funciones habituales, ganando exposición a nuevas experiencias y colaborando con diferentes equipos. Desde su lanzamiento en 2023, más de 25.000 empleados han participado en el programa. Otro reto potencial para las empresas de bajo crecimiento es mantener una cultura innovadora, en la que prosperen la creatividad y la imaginación. Sin una cultura así, existe el riesgo de que se instale la complacencia. Sin embargo, en lugar de perseguir la disrupción o innovar para desbloquear nuevos mercados, muchas de las empresas estables de nuestra muestra destacan el poder de las mejoras continuas e incrementales. Por ejemplo, Diageo introdujo un equipo de innovación que se centra en integrar tecnologías y experiencias emergentes para mejorar su cartera actual; este equipo desarrolló la botella de whisky más ligera del mundo para Johnnie Walker Blue Label, así como un conserje virtual impulsado por IA que ofrece recomendaciones personalizadas de cócteles y regalos a los consumidores de su marca Seedlip. Contraintuitivamente, las limitaciones impuestas por el bajo crecimiento pueden incluso convertirse en poderosos catalizadores de la innovación. De hecho, las empresas en rápida expansión a veces introducen a propósito limitaciones en el uso de sus recursos para fomentar la resolución creativa de problemas. Patagonia, por ejemplo, ha crecido a un ritmo superior al 9% anual (y, por tanto, no forma parte de nuestra muestra), pero se autoimpone estrictas normas de sostenibilidad que limitan los materiales utilizados en la fabricación de sus productos. Al utilizar únicamente tejidos orgánicos o reciclados e instar a los clientes a comprar menos artículos, Patagonia ha desarrollado programas pioneros como sus famosas iniciativas de reparación y recompra, centrales en su propuesta de valor. . . . Las estrategias y el éxito de las empresas estables con mejores resultados demuestran que el crecimiento no es el único camino hacia la creación de valor. Sin embargo, los líderes de las empresas deben tener en cuenta que, aunque las empresas estables que identificamos podrían mantener un rendimiento superior durante décadas, sus palancas pueden agotarse en algún momento: Los márgenes no pueden aumentar más allá del 100% y la volatilidad de los dividendos no puede caer por debajo de cero. Perseguir una estrategia de estabilidad no exime a los líderes de tener que seguir explorando y revisando las oportunidades de crecimiento a medida que evolucionan las condiciones.

El crecimiento no es la única forma que tienen las empresas de crear valor

Resumen.

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