La inclusión de la edad es la próxima ventaja competitiva de su empresa

Durante décadas, las empresas construyeron estrategias enteras en torno a la búsqueda de la juventud. Los fabricantes de automóviles, por ejemplo, vendieron independencia a los Baby Boomers que alcanzaban la mayoría de edad: el Ford Mustang, las campañas "únete a la rebelión" de Dodge y el Beetle de Volkswagen señalaban que la juventud no era sólo una etapa de la vida, sino una nueva y valiosa categoría de mercado. Pero el tiempo avanza. Aquellos consumidores tienen ahora entre 60 y 70 años. Mientras tanto, las tasas de fertilidad están cayendo en todo el mundo, las reservas de jóvenes se están reduciendo, el crecimiento de la población se está ralentizando o invirtiendo en muchas naciones, y la gente vive más tiempo y trabaja más tarde. Ha surgido un nuevo mercado definido no sólo por la edad, sino por la longevidad, la reinvención y las realidades de la vida multigeneracional. Las empresas que se aferran únicamente a estrategias de producto y talento centradas en la juventud corren el riesgo de perder una de las mayores oportunidades de crecimiento del siglo XXI: diseñar para todo el curso de la vida. El punto de inflexión demográfico Las cifras son contundentes. En todo el mundo, según las Naciones Unidas, una de cada seis personas tiene ahora más de 60 años, y se espera que esta cifra se duplique para 2050. En Estados Unidos, se espera que los adultos de 65 años o más superen en número a los menores de 18 en 2034. Las tasas de fertilidad han caído por debajo del nivel de reemplazo en más de 100 países. China, Japón, Italia y Corea del Sur ya están experimentando un descenso de su población. A medida que ha aumentado la esperanza de vida, también lo han hecho las capacidades y aspiraciones de los adultos mayores. Las personas de 60 y 70 años de hoy en día están creando empresas, cuidando de familiares y corriendo maratones. No son casos marginales: son la corriente dominante del futuro, y están infrarrepresentados en la planificación de la mano de obra, el diseño de productos y el marketing. Sin embargo, muchas empresas siguen tratando el envejecimiento como un riesgo que hay que gestionar, no como una oportunidad de consumo y talento que hay que aprovechar. Los KPI internos priorizan las ganancias a corto plazo. Los canales de liderazgo pasan por alto el potencial de los profesionales de carrera tardía. La publicidad a menudo recurre a imágenes juveniles o trata a los adultos mayores como cargas o chistes. Esta mentalidad no sólo es anticuada, sino también contraria a las fuerzas del mercado. En EE.UU., según la AARP, los adultos mayores de 50 años controlan casi el 70% de la riqueza de los hogares. A nivel mundial, representan el 42% del gasto de los consumidores. Y, según la Oficina de Estadísticas Laborales, la participación en la población activa de las personas mayores de 65 años casi se ha duplicado desde 2000, superando a todos los demás grupos de edad. Algunas empresas están despertando a esta realidad. Nike ha tomado medidas para atraer a los consumidores de más edad, incluido el desarrollo de nuevas líneas de productos. Apple ha incorporado discretamente funciones inclusivas en todos sus dispositivos, como interfaces de texto grande, detección de caídas e incluso funcionalidad para audífonos, sin destacar a los usuarios de más edad. La campaña de Dove "La belleza nunca envejece" presenta a mujeres de más de 60 años y replantea el envejecimiento como una aspiración, desafiando los anticuados cánones de belleza. La reciente publicidad de la marca de moda de lujo Jacquemus está protagonizada por Jon Gries, de 67 años, lo que demuestra el poder cultural y la credibilidad que las celebridades de más edad aportan a las marcas. Incluso Nestlé, más conocida por sus golosinas y alimentos infantiles, anunció que planea diversificar su oferta de productos para incluir a los adultos mayores. Sin embargo, éstas siguen siendo las excepciones, no la regla. Pasar de la orientación generacional al diseño a lo largo de la vida Lo que se necesita ahora es un cambio total en la forma en que las empresas piensan en la edad, no como un silo demográfico, sino como un imperativo de diseño y estrategia. Eso significa ir más allá de la orientación generacional (Boomers, Gen X, Millennials, Gen Z) hacia el diseño del curso de la vida: un marco que refleje los caminos dinámicos y no lineales que siguen las personas a través de la educación, el trabajo, el cuidado de otras personas, la salud y la reinvención. El diseño del curso de vida reconoce que un fundador de una start-up de 67 años, un cuidador de 55 años y un jubilado reconvertido en consultor de 72 años tienen necesidades, comportamientos y aspiraciones diferentes, a pesar de tener todos más de 50 años. También reconoce que la colaboración intergeneracional -entre equipos, hogares y mercados- se está convirtiendo en la norma, no en la excepción. Para seguir siendo competitivas en un mundo marcado por la longevidad, el envejecimiento de la población y, en algunos casos, el declive demográfico, las empresas deben realizar dos cambios estratégicos de producto y dos cambios de mano de obra: 1. Del diseño de productos centrado en los jóvenes al diseño de productos que incluya a las personas mayores Los adultos mayores suelen tratarse como casos extremos en el desarrollo de productos, si es que se les tiene en cuenta. Pero diseñar teniendo en cuenta la edad no significa diseñar sólo para personas mayores. Significa construir para una serie de capacidades, etapas vitales y preferencias desde el principio. Los responsables del diseño de productos deberían Sustituir los estereotipos generacionales por la segmentación por comportamiento, creando estrategias en torno a lo que motiva a la gente a actuar o a realizar una compra, o haciendo marketing en torno a acontecimientos vitales concretos, como tener un hijo. McKinsey & Company descubrió que las empresas que utilizaban la segmentación conductual y psicográfica en sus campañas de marketing obtenían rendimientos hasta tres veces superiores a las que se basaban únicamente en la segmentación demográfica o por edades. Utilice principios de diseño inclusivos que beneficien a todos (por ejemplo, interfaces más claras, agarre más fácil, iluminación ajustable). Un estudio de Accenture descubrió que las empresas que han liderado criterios clave de inclusión de la discapacidad obtuvieron 1,6 veces más ingresos, 2,6 veces más ingresos netos y el doble de beneficios económicos que otras empresas. El enfoque por defecto de Apple -incorporarel diseño inclusivo en todos los dispositivos- demuestraque la innovación que tiene en cuenta la edad puede ser fluida y deseable para todos los usuarios. Invite a los adultos mayores al proceso de investigación y diseño desde el principio y con frecuencia para probar la usabilidad, la relevancia y la deseabilidad. 2. De la edad como declive a la edad como reinvención en el marketing Con demasiada frecuencia, el marketing enmarca el envejecimiento como una pérdida de juventud, belleza o relevancia. Esta narrativa no sólo es inexacta, sino también comercialmente contraproducente. Eslóganes como "borra las líneas finas y las arrugas" y calificativos como "desafía a la edad" pueden hacer que los adultos mayores sientan que no tiene sentido que compren productos. Por ejemplo, la campaña "Capture Youth" de Dior en 2017 presentaba a Cara Delevingne, de 25 años, promocionando productos antiedad, lo que provocó críticas generalizadas por reforzar los ideales edadistas al utilizar a una modelo décadas más joven que el público objetivo. En su lugar, los líderes de marketing deberían: Mostrar ambición, vitalidad y reinvención a cualquier edad. Normalizar la longevidad, no como una excepción, sino como la nueva norma. Presentar embajadores de marca de edades diversas en todas las líneas de productos. El marketing aspiracional no tiene por qué ser joven; tiene que ser honesto, audaz y profundamente humano. Un grupo demográfico de mayor edad tiene prioridades diferentes y a menudo está dispuesto a pagar más para proteger su jubilación, su salud e incluso su tiempo. 3. De las escalas profesionales a los paisajes profesionales Los modelos tradicionales de carrera profesional asumen que las personas alcanzan su punto álgido a los 40 años y se jubilan a los 65 años. Pero esos supuestos ya no se sostienen. Una vida más larga significa más años de trabajo, pero no necesariamente en las mismas funciones o con la misma cadencia. En 2017, CVS puso en marcha un programa de "El talento no tiene edad" en el que contrataron activamente a empleados de 50 años o más, que a menudo se encuentran en su segunda o tercera carrera profesional, al tiempo que hacían hincapié en la importancia de contratar a personas que puedan relacionarse con sus clientes. (Señalan que el 90% de los estadounidenses mayores de 65 años toman al menos una receta.) Del mismo modo, Caterpillar creó un Programa de Desarrollo de Profesionales Retornados para apoyar a las personas que reinician o cambian de carrera. Medidas como éstas pueden reforzar la cantera de talentos de una organización y garantizar una mano de obra más representativa. Los líderes de talento con visión de futuro deberían Rediseñar las funciones y los flujos de trabajo para adaptarse a los cambios físicos, cognitivos y de estilo de vida. Introducir la jubilación escalonada, las funciones de liderazgo a tiempo parcial y la recualificación a mitad de carrera. Extender el desarrollo del liderazgo a los profesionales de carrera tardía que aún tienen décadas de contribución por delante. Estos modelos no sólo retienen el conocimiento institucional sino que también fomentan la lealtad en una mano de obra que valora cada vez más la flexibilidad y el propósito. 4. De los equipos segregados por edades a la colaboración intergeneracional El futuro del trabajo es multigeneracional. Los lugares de trabajo actuales suelen abarcar cuatro generaciones, desde los jóvenes Gen Z hasta los Boomers de más edad. En lugar de tratar las diferencias de edad como un reto, las organizaciones líderes entienden que las perspectivas diversas pueden impulsar la innovación y las están aprovechando como un activo. El programa de tutoría inversade General Electric -enel que los empleados más jóvenes ayudaban a los ejecutivos veteranos a reforzar su experiencia digital- tuvo tanto éxito que acabó incorporándose a la estrategia general de la empresa. PwC y Moody' s han desarrollado programas intergeneracionales en los que se empareja a generaciones mayores y jóvenes de diversos orígenes para que aprendan unos de otros. La cultura popular está empezando a reflejar esta realidad, lo cual es importante si queremos cambiar la narrativa predominante. Las amistades intergeneracionales como las retratadas en programas de televisión de éxito como Hacks, de la HBO, y Abbott Elementary, de la ABC, son ejemplos del poder y el beneficio mutuo que las relaciones intergeneracionales pueden tener en la vida y la carrera de las personas. Las historias ponen de relieve las formas en que jóvenes y mayores se benefician con frecuencia del trabajo conjunto, al tiempo que reescriben estereotipos anticuados que tienden a presentar a los adultos mayores como locos o anticuados y a los adultos más jóvenes como irresponsables o descuidados. Los líderes de las empresas pueden aprender de estas líneas argumentales y deberían: Estructurar equipos con la diversidad de edad como elemento de diseño intencional. Establecer programas de tutoría mutua que valoren por igual la experiencia y la innovación. Formar a los directivos para que manejen las expectativas generacionales en torno a la comunicación, el equilibrio entre la vida laboral y personal y el rendimiento. Las investigaciones demuestran que los equipos con diversidad de edad obtienen mejores resultados financieros y son más resistentes, sobre todo en sectores en los que el conocimiento institucional y la adaptabilidad son fundamentales. Una lista de comprobación estratégica para empezar Las empresas preparadas para adoptar la inclusión de la edad pueden empezar por evaluar sus puntos ciegos y sus oportunidades. He aquí cinco pasos prácticos: Realice una auditoría de riesgos demográficos. Evalúe si sus estrategias de personal, liderazgo y clientes se alinean con las tendencias demográficas proyectadas, no con las pasadas. Rediseñe los modelos de talento para la longevidad. Planifique permanencias más prolongadas, carreras encore y canales de sucesión que incluyan a empleados de 60, 70 e incluso 80 años. Construya productos y servicios inclusivos. Aplique el diseño inclusivo desde el principio, pruebe los productos con usuarios de todo el espectro de edad y haga de la accesibilidad una métrica de innovación. Institucionalice la colaboración intergeneracional. Establezca objetivos de diversidad de edad. Estructure los equipos para que haya una mezcla generacional. Haga que los programas de tutoría sean recíprocos, no unidireccionales. Cuente mejor las historias sobre la edad. Invierta en agencias de publicidad y campañas que eleven a los consumidores y profesionales de más edad como creadores, no como cuidadores del pasado. . . . El cambio demográfico no está por llegar: ya está aquí y está remodelando los mercados laborales, el comportamiento de los consumidores y el crecimiento económico. La cuestión para los líderes empresariales ya no es si responder a estos cambios, sino con qué rapidez y de qué manera. La inclusión de la edad no es una iniciativa de responsabilidad social corporativa, sino una estrategia de resiliencia, relevancia y crecimiento. Las empresas que diseñan para el curso de vida completo no sólo aprovecharán la riqueza y la sabiduría de los adultos mayores, sino que también construirán sistemas intergeneracionales más fuertes que beneficien a todos. Como dice el adagio, la demografía es destino. Pero también es diseño, y el futuro pertenece a quienes construyen para él.

La inclusión de la edad es la próxima ventaja competitiva de su empresa

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