El líder ansioso

Si parece que el liderazgo se está volviendo más difícil, es porque así es. La inteligencia artificial está transformando el lugar de trabajo más rápido de lo que la mayoría de los líderes pueden adaptarse. El ciclo de noticias es implacable, el riesgo geopolítico está aumentando y la presión para estar siempre activos es incesante. A los líderes de hoy en día no solo se les pide que tomen decisiones, sino que lo hagan en condiciones de extrema incertidumbre, con información imperfecta y a un ritmo para el que nuestros cerebros simplemente no están preparados. En este HBR Executive Live, el editor general de HBR, Adi Ignatius, habla con Rasmus Hougaard, un reconocido experto en liderazgo consciente, sobre cómo liderar con claridad, calma y valentía en tiempos de incertidumbre. Como explica Hougaard, coautor de More Human: How the Power of AI Can Transform the Way You Lead(Más humano: cómo el poder de la IA puede transformar su forma de liderar), una de las herramientas con las que cuentan los líderes es la forma en que gestionan sus propias mentes: su atención, sus hábitos y su capacidad para responder con claridad, en lugar de reaccionar con miedo. Este es un momento excepcionalmente estresante para los líderes mundiales. La inteligencia artificial promete generar disrupción en los negocios de todos, pero no sabemos cómo, cuándo ni en qué medida. Hay nuevos retos políticos y geopolíticos que están generando una gran incertidumbre y estrés en el sistema. Siempre se está solo en la cima. Pero parece que el trabajo en la cima se está volviendo más difícil. Usted trabaja en estrecha colaboración con muchos líderes de alto nivel. ¿Cómo describiría el estado de ánimo general, supongo, de los líderes ejecutivos en estos días? Bueno, es difícil. Obviamente, es muy difícil. Todas las razones que menciona lo hacen extremadamente difícil. Y usted también tiene estas conversaciones. Así que es muy consciente de ello. Pero también me siento tentado a preguntar: ¿Cuándo ha sido fácil el liderazgo? Creo que la respuesta es nunca. Nunca ha sido fácil ser líder, a menos que todo vaya sobre ruedas, lo que nunca ocurre más que durante unos días o semanas, y luego hay otro torpedo que golpea a su empresa, a usted mismo o a la geopolítica, lo que sea. Así que nunca es fácil. Creo que se trata más bien de una cuestión de: dado que no podemos cambiar lo que está sucediendo, no podemos controlar lo que está sucediendo, ¿cómo podemos cambiar y controlar nuestra relación con ello? Desde mi punto de vista, y por el trabajo que hacemos con nuestros clientes, esa es realmente la gran pregunta: no cómo puede cambiar el mundo, porque no podemos, sino cómo podemos cambiar nuestra relación con él. Y todo eso se reduce a aprender a controlar nuestra mente, obviamente, porque es nuestra mente la que crea nuestros pensamientos. Son nuestros pensamientos los que crean nuestras palabras y nuestras acciones. Y eso es lo que determina nuestros hábitos y cómo nos mostramos como líderes, los resultados que obtenemos. Así que todo se reduce a lo siguiente: ¿podemos aprender a controlar nuestra mente de manera que no solo podamos lidiar con esta realidad tan incierta y desafiante, sino que también podamos participar en su configuración en función de cómo nos relacionamos con ella? Por ejemplo, ¿cuánto tiempo pasan en las redes sociales, o incluso en los medios de comunicación convencionales, que, como saben, hoy en día nos provocan una ansiedad y un estrés increíbles, porque hay tantas noticias sombrías y negativas? Entonces, ¿cuánto dejan que les afecte? ¿Y cómo gestionan ese flujo constante de información? Entonces, cuando habla de controlar la mente, supongo que algunas de las personas que escuchan esto pensarán: «Sí, claro, lo entiendo». Otras pensarán: «Bueno, tal vez, pero estoy muy ocupado». Y quizá un tercer grupo pensará: «Sí, claro, pero eso no es para mí». Así que supongo que la pregunta es: cuando habla con líderes que piensan que, de alguna manera, pensar en la atención plena, pensar en reducir el ritmo no forma parte del conjunto de habilidades que les han enseñado y que sienten que deben dominar, ¿cómo les comunica que esto es en realidad una parte esencial de lo que significa el liderazgo? En primer lugar, intento evitar las palabras «atención plena» o «ralentizar», porque llamémoslo entrenamiento mental, gimnasia mental, como quiera llamarlo. En realidad es como entrenar nuestros músculos. Y lo que nos permite hacer es, básicamente, tener un mayor control de la atención y la concentración, es decir, que podamos elegir en qué queremos centrarnos, que tengamos la capacidad mental de adaptarnos, de cambiar de un contexto a otro, que tengamos agilidad mental, todas estas habilidades que son increíblemente importantes para nosotros. Todas ellas se pueden desarrollar. Están al alcance de todos nosotros. Solo necesitamos un poco de entrenamiento. Y entonces todo se vuelve un poco más fácil. Así que no se trata de ralentizar o de ser zen y feliz, sonriente, consciente. No, se trata de un entrenamiento real. ¿Recomienda la meditación, por ejemplo, para los ejecutivos que están...? Bueno, no sé si el entorno es realmente más estresante que antes, pero creo que mucha gente lo percibe así. ¿Recomendaría la meditación como vía para los líderes ejecutivos? Por supuesto. El libro que acaba de mencionar, More Human, How the Power of AI Can Transform How We Lead(Más humanos: cómo el poder de la IA puede transformar nuestra forma de liderar), se centra en el lado humano del liderazgo en la era de la IA. Y, por lo que puedo ver, tras haber investigado sobre el desarrollo del liderazgo durante los últimos 20 años, la aplicación o la práctica de la meditación, o como quiera llamarlo, el entrenamiento mental, lo que sea, es más importante que nunca. Porque el ritmo del cambio, el ritmo de la complejidad, el ritmo de todo en general, se ha acelerado mucho. Y a nuestros cerebros les cuesta mucho lidiar con ello porque no estamos neurológicamente preparados para ese tipo de ritmo. Por lo tanto, debemos permitirnos la capacidad, el lujo de ralentizar un poco el ritmo, pensar más profundamente, pensar de forma más crítica, para poder incluso afrontar y comprender lo que está sucediendo. Así que, sin duda, creo que la meditación es fundamental. Entonces, en ese sentido, ¿qué pasos prácticos podrían dar los oyentes para empezar, ya sea en el camino de la meditación o para dar pasos en cualquier dirección para lidiar con lo que usted está diciendo, para practicar un pensamiento más profundo y, no sé si le gusta el término «ralentizar las cosas» o no, pero para tener una mejor mentalidad? Sí, sin duda se trata de ralentizar nuestro proceso mental para que sea más claro y consciente. Eso me gusta mucho. Me gusta esa terminología. ¿Qué se puede hacer, aparte de, por supuesto, comprar el libro y leer todos los consejos y trucos que contiene? Algo realmente importante que estamos viendo en muchos equipos ejecutivos y de liderazgo, pero especialmente en los equipos ejecutivos de alto nivel, es tomarse unos días libres. Y eso es en lo que consiste gran parte de nuestro trabajo actualmente: tomarse unos días libres juntos como grupo, en los que hay mucho silencio, un poco de meditación, pero sobre todo conciencia. Y luego vincular eso con la estrategia empresarial, con la ejecución, para que podamos aprender a llevar, por así decirlo, la cohesión del grupo y la claridad de pensamiento del grupo a nuestra planificación estratégica, etc. Los retiros ejecutivos son una cosa. Si no forma parte de un equipo ejecutivo que pueda hacer ese tipo de cosas, entonces, por supuesto, hay muchos retiros a los que puede apuntarse. Y, por supuesto, hay muchos libros y aplicaciones que pueden ser de gran ayuda para seguir ese camino. Pero, de nuevo, solo quiero destacar que, en un mundo dominado por la inteligencia artificial, en el que todo se acelera, necesitamos hacer lo contrario, es decir, ralentizar el ritmo y desarrollar un mejor pensamiento crítico y una mayor claridad mental. Ya lo he dicho antes, quizá en un episodio anterior. Hablo mucho con CEOs. Y, a veces, surge el tema del equilibrio entre la vida laboral y la personal. Yo diría que los líderes más progresistas suelen decir: «Sí, el equilibrio entre la vida laboral y la personal es muy importante, y lo apoyo en mi empresa». Entonces yo les pregunto: «¿Y en su caso?». Y ellos responden: «En mi caso, no. Estoy demasiado ocupado. Eso está fuera de discusión». Por lo tanto, parece que hay que demostrar con el ejemplo y no solo hablar de ello, si se quiere que la cultura de la empresa tenga ese tipo de equilibrio y que el personal esté bien mentalmente. ¿Ha visto alguna vez que los líderes piensen que sí, que todo eso es muy importante, pero que están tan ocupados que no pueden hacer nada de eso? No, nunca lo he visto. [Risas]. Por supuesto, esto ocurre constantemente. El ajetreo nos impide hacer lo correcto a la mayoría de ustedes. Personalmente, después de haber recorrido un camino de meditación y haber visitado muchos, muchos, muchos monasterios durante las últimas décadas, incluso yo encuentro que algunos días estoy demasiado ocupado para hacerlo. Pero para mí, se trata más bien de que, cuando uno está muy ocupado, es cuando más lo necesita. Porque si no lo hace, le falta claridad de pensamiento y, por lo tanto, no puede tomar las decisiones más acertadas. Así que se trata de convertirlo en un hábito, en una forma arraigada de trabajar, de ser y de vivir la vida. Y hay muchas formas de hacerlo, desde cuidarse a sí mismo haciendo ejercicio y llevando una buena alimentación. Y, por supuesto, dormir es increíblemente importante. Y para aquellos líderes que dicen: «Oh, no tengo tiempo suficiente para dormir lo necesario», en realidad hicimos un estudio para nuestro libro anterior, en el que obtuvimos un resultado muy interesante, y es que cuanto más duerme, más alto ascenderá en el escalafón y más rápido lo hará. Existe una correlación directa entre la cantidad de horas que duerme y su rendimiento. Y eso es lo que determina su buena carrera profesional. Hablemos un momento sobre las emociones. Considero que las emociones son lo más humano que existe. Pero pueden ser nuestras aliadas o nuestras enemigas. Entonces, ¿cómo pueden los líderes tomar conciencia de sus emociones? Y, en segundo lugar, ¿cómo pueden intentar regularlas de forma positiva? Sí. Creo que es muy importante pensar en las emociones como canarios en una mina de carbón. También tienen un mensaje. Si se siente ansioso, hay algo de lo que debe ser consciente. Si siente miedo, probablemente sea porque necesita cambiar o porque necesita cambiar su negocio. Si siente algo, hay una razón para ese sentimiento. Por lo tanto, muchas emociones encierran mucha sabiduría. Lo único que debemos aprender es, en primer lugar, ser conscientes de ellas y saber lo que significan para ustedes, porque son sabias, estas emociones. Pero lo segundo es no dejarse controlar, no dejarse dominar por ellas. Porque si se dejan llevar por la ira, el miedo o la ansiedad, tomarán malas decisiones. Y esto, de nuevo, se reduce a, digamos, practicar para ganar más conciencia, calmarnos un poco, para poder ver las emociones tal y como son. Podemos nombrarlas, para poder dominarlas, y luego tomar las mejores decisiones, basadas en la sabiduría de esas emociones, y seguir adelante. Quiero hablar sobre su último libro y su último trabajo, que se centra en la IA. En cierto modo, la IA parece ajena a la conversación que hemos mantenido. Pero creo que todos somos conscientes de que la IA será, y es, parte de todo lo que hacemos, de todas las tecnologías con las que trabajamos, de cada paso que damos. Aún es pronto, pero ¿qué opina usted? ¿Puede la IA convertirnos en mejores líderes o es más probable que amplifique nuestras peores tendencias? Probablemente ambas cosas. [Risas]. No hay duda al respecto. La IA es un poco como una cámara de eco organizativa global. Confirma las cosas que queremos oír. Tiene un sesgo complaciente incorporado. Por lo tanto, el uso de la IA conlleva un riesgo enorme, tanto como poder tiene. Y respondiendo a su pregunta: ¿amplificará las cosas buenas o nos convertirá en peores líderes? Sin duda, ambas cosas, y depende de cómo la utilicemos. Si utilizamos modelos de IA, digamos todo el modelo X de Grok, que elogia, ¿quién era?, ¿Hitler?, por ser un líder decisivo, probablemente no sea la IA adecuada. Todas las IA tienen sesgos incorporados, por lo que debemos ser muy cuidadosos con las IA que utilizamos y, independientemente de cuál utilicemos, también debemos ser muy exigentes con las respuestas. Y no se adapten a la pereza cognitiva a la que, según muestra nuestra investigación, cada vez más personas se están adaptando, solo porque es fácil. Es muy fácil confiar en la IA. Pero si utilizamos la IA de la manera correcta, esta puede ayudar realmente a los seres humanos a ser más humanos y a los líderes a ser mejores líderes. Por lo tanto, tiene un potencial increíble. Y por eso, en mi opinión y según la investigación que hemos realizado, los recursos humanos deben formar parte del liderazgo de toda la introducción y la revolución de la IA y de cómo se utiliza en las empresas. Imagino que todos tenemos una imagen del lado oscuro de la IA. Probablemente también tengamos una idea del lado positivo de la IA, en términos de aumento de la productividad. Usted dice que la IA, utilizada de la manera correcta, puede ayudar a los líderes a ser mejores líderes. Háblenos de eso. Sinceramente, no estoy muy seguro de lo que está imaginando. [Risas]. No, no mucha gente lo tiene. Y de eso trataba nuestro último libro y toda nuestra investigación. Les pondré un ejemplo muy sencillo y práctico de uno de nuestros principales clientes, Accenture, que ha desarrollado un coach de evaluación del rendimiento basado en IA. Antes de introducir este coach, cualquier directivo tenía que dedicar una hora al año a preparar una conversación para evaluar el rendimiento. Se dedicaban 45 minutos a recopilar todas las métricas, todos los datos y todas las anécdotas de esa persona, y luego un poco de tiempo a estructurarlo todo. Y luego se pasaba a la conversación, todo muy bien. Pero lo que hace el coach de evaluación del rendimiento con IA es todo eso con solo pulsar un botón. Sin embargo, el líder sigue teniendo que dedicar una hora a preparar esa conversación preguntándose dónde se encuentra esa persona en su vida, cuál es su siguiente objetivo de desarrollo y, lo que es muy importante, qué emoción, qué sentimiento quiere que esa persona se lleve de la conversación. Así que se trata de un cambio completo, pasando de centrarse en gestionar tareas y hacer cosas a pensar en el ser humano en su totalidad y en cómo se le puede motivar y generar confianza, y así liberar el rendimiento que usted quiere que estas personas den a diario. Y ese es solo un ejemplo muy sencillo de cómo puede ayudarnos a ser, básicamente, mejores líderes y más humanos. A medida que la IA mejora, primero en las tareas cotidianas y luego, gradualmente, probablemente en algunos de los aspectos más sofisticados de la gestión, ¿cómo pueden los líderes seguir siendo relevantes? ¿Qué es lo que nos hace únicos como seres humanos? ¿O cómo deben adaptarse, ya sea trabajando con la IA o haciendo las cosas que la IA no puede hacer? Creo que a muchos de ustedes les preocupa eso. ¿Cómo pueden seguir siendo relevantes a medida que la IA mejora cada vez más en lo que ustedes hacen? Creo que lo primero que quiero ver es... Existe una preocupación generalizada y justificada de que la IA va a dejar sin trabajo a muchos líderes. Y creo que eso también será así. Pero no creo que vaya a ser en gran medida. Lo que va a ocurrir es que los líderes que se perfeccionen y aprendan a utilizar la IA con fluidez y de forma nativa sustituirán a los que no lo hagan. Ahí es donde reside el peligro, por así decirlo. Por lo tanto, si usted quiere seguir siendo relevante en el futuro, por supuesto, tiene que involucrarse mucho en la IA. Pero lo que, concretamente, tiene que hacer son varias cosas diferentes. Tiene que aprender a hacer lo que la IA no puede hacer. Se trata de una cuestión de ampliación. Tiene que averiguar cuál es su modelo operativo como ser humano. ¿Y qué puede hacer la IA para apoyarlo, de modo que se convierta en una ampliación perfecta? Para ello, necesitamos comprender cuál es el modelo operativo de la mente humana. Y, según la neurología, se trata esencialmente de tres cosas. Los seres humanos percibimos, luego discernimos y luego respondemos. Así es como funcionamos en todo lo que hacemos. En otras palabras, en un contexto de liderazgo, eso significa que somos conscientes. Tenemos que aplicar la sabiduría. Y luego tenemos que aportar compasión. Volveré sobre esto en un momento. Pero, en esencia, lo que los líderes deben hacer, para responder a su pregunta, para seguir siendo relevantes en la era de la IA, es hacer lo que la IA puede hacer, y eso es ser conscientes, aumentar nuestra conciencia. Ser siempre los que establecen el contexto, los que aportan perspectiva, porque la IA nunca tendrá el contexto que tiene un líder humano, con su experiencia vital y evolutiva. Lo segundo es que debemos desarrollar la sabiduría, es decir, la capacidad de hacer buenas preguntas sobre las cosas adecuadas y luego evaluarlas con nuestra sabiduría desarrollada. Y, por último, debemos desarrollar la compasión, porque la compasión, en otras palabras, es aprender a hacer cosas difíciles de una manera humana. El trabajo de un líder es hacer cosas difíciles. Tenemos que dejar que la gente se vaya para reestructurar, dar feedback, etc. ¿Cómo lo hacemos de una manera humana? Porque la IA, por increíble que sea en la comprensión de las emociones y la empatía, no tiene corazón. No tiene esa intención positiva. Solo ustedes, como seres humanos, pueden establecer la intención de querer hacer cosas difíciles de una manera humana. Por lo tanto, para seguir siendo relevantes en la era de la IA, los líderes humanos deben complementarse básicamente alternando entre la IA y las cualidades humanas, y las cualidades humanas que son más importantes. Hicimos una gran cantidad de investigaciones que pueden leer en el libro. Hay conciencia, sabiduría y compasión. Cuando dice que tenemos que complementar, que tenemos que hacer lo que la IA no puede hacer, se trata de un objetivo cambiante. Y esto es bastante básico. Pero al principio, estos grandes modelos lingüísticos eran realmente malos en matemáticas. Bueno, ahora son buenos en matemáticas. Y no eran graciosos. Y ahora se están volviendo bastante graciosos. Así que están avanzando en... No sé si se trata de la capacidad del test de Turing, sino simplemente de la capacidad de hacer algunas cosas que antes habrían sido notables, impensables. Quiero pasar a las preguntas del público en un momento. Pero antes de hacerlo, quiero preguntarle: ¿hay algún líder que pueda identificar, ya sea en el ámbito empresarial o en otro, al que admire y que tal vez ejemplifique algunos de los ideales de los que ha hablado hoy? Sí, mucho. Después de haber trabajado con miles de líderes, siento un enorme respeto por la mayoría de ellos, porque es un trabajo difícil. Nunca es fácil ser líder. Y eso pasa factura a cualquiera. Y si no es así, es porque no le importa. Para cualquier líder al que le importe, es difícil. Esa es mi primera respuesta. Admiro a cualquier líder. Y, habiendo sido líder durante las últimas décadas, sé que es difícil. Lo sé. Pero, para ser más específico, creo que en la era de la inteligencia artificial, los líderes que realmente pueden redoblar sus esfuerzos y ser faros de humanidad, faros de bondad en el mundo, ocupan un lugar muy importante en mi lista. Porque la inteligencia artificial se encargará de toda la eficiencia, la eficacia y la productividad en unos años. No puede aportar el toque humano. Hay algunos líderes a los que realmente admiro y respeto, uno de ellos es, obviamente, el Dalai Lama, por ser ese faro de humanidad que ha sido durante 90 años, y por supuesto lo menciono porque la semana pasada cumplió 90 años, así que, por supuesto, es increíble. Pero cuando se trata de personas más, digamos, mundanas como nosotros, siempre hay una a la que he admirado mucho, y esa es Bill Marriott, uno de los referentes de toda la dinastía Marriott, quien, desde muy, muy joven, aprendió a liderar de una manera, digamos, increíblemente inclusiva y diversa. Su forma de dirigir las reuniones de la junta directiva consistía siempre en preguntar: «¿Qué opinan ustedes?», preguntar a todos los presentes, invitar a todos a dar su opinión, lo cual es realmente inteligente, porque así se obtiene mucho contexto. Se obtiene mucho contenido. Y entonces se puede llegar a las mejores decisiones. Creo que era realmente muy inteligente. Y hoy en día, por supuesto, hay muchos ejemplos a seguir, como Jacinda Ardern. Y está Volodymyr Zelenskyy. Y luego está Brian Chesky, de Airbnb, que ha hecho cosas increíblemente maravillosas desde el punto de vista humano. Y esos son los que más me inspiran. Sí, es una lista estupenda. Ahora quiero pasar a algunas preguntas del público, y es posible que saltemos un poco de un tema a otro. Pero creo que la gente tenía preguntas sobre algunas de las cosas de las que ha hablado. Y esta es una pregunta de Milán. No estoy seguro de si se trata de una persona o si estamos hablando de Milán, Italia. Pero la pregunta es: cuando hablaba antes de intentar adaptar comportamientos que podrían ayudarles a ralentizar las cosas y ser mejores líderes, la pregunta es realmente: ¿cómo sabemos si lo estamos haciendo bien? ¿Existe algún tipo de revisión diaria o semanal, o algún tipo de referencia, para que podamos saber si estamos haciendo lo correcto al intentar adquirir estas habilidades? Sí, si nota que se está volviendo menos reactivo y más receptivo, esa es la prueba de fuego. Está haciendo algo bien. Siga así. Nuestra constitución neurológica natural nos lleva a dirigir nuestras vidas y nuestro pensamiento desde la amígdala, que es una respuesta de lucha o huida. Nos hace muy reactivos. Y con la práctica de la atención plena, la meditación, los ejercicios de respiración, el yoga y todas estas cosas buenas, básicamente empezamos a desarrollar lo que se denomina «dominio prefrontal», en el que la corteza prefrontal, que se encuentra detrás de la frente, empieza a percibir la realidad de una manera diferente. Y, por lo tanto, nos volvemos más receptivos. Las investigaciones han demostrado que, literalmente, nuestra corteza prefrontal se vuelve más gruesa cuando practicamos estas técnicas. Y, a modo de anécdota, tras haber trabajado con cientos de miles de líderes durante las últimas décadas con estas prácticas y técnicas, hemos observado cambios increíbles en las personas y los grupos que las aplican. Pero todo se reduce a una menor reactividad y una mayor capacidad de respuesta. Ahora bien, una cosa que se dice sobre la IA es que le ahorrará tiempo a su empresa. Así que la pregunta no es si debería adoptar la IA, sino qué hacer con ese tiempo. Y esta es una pregunta que nos ha enviado Kathy, no sé muy bien desde dónde. Kathy dice: «Yo utilizo la IA para ser más eficiente. Y el tiempo que gano lo utilizo para sentarme en silencio. Y ese tiempo me permite pensar de forma creativa, sentirme renovada, sentirme con más energía en un ciclo continuo». Creo que es una idea muy interesante. ¿Qué opinan al respecto? Por supuesto. Es muy cierto. La IA llega con la promesa de que nos va a ahorrar mucho tiempo, nos va a hacer más eficaces y más productivos. ¿Adivina qué más viene con esa promesa? Cualquier tecnología que se haya introducido en la humanidad. Tomemos los correos electrónicos como primer ejemplo. Llegaron con la misma promesa. Y me pregunto si alguno de ustedes ha sentido alguna vez que su vida se ha vuelto más fácil con los correos electrónicos. No lo creo. Desde luego, ese no es mi caso. Y la risa de Adi lo confirma, tampoco es el caso para él. Entonces, la gran pregunta es: ¿cómo nos aseguramos de que la IA no se convierta en un nuevo correo electrónico que solo nos mantenga más ocupados? Y eso se reduce a dos cosas. Una es, digamos, la política corporativa en torno a que el tiempo ahorrado debe añadirse a trabajos de mayor nivel, como el liderazgo, el coaching, el pensamiento estratégico, etc. Y la segunda es la disciplina y la práctica individuales de asegurarse de que, cuando ahorran tiempo, no se limitan a pulsar el botón del piloto automático y empezar a hacer otras cosas. Y una gran parte de nuestro trabajo actual consiste en asesorar a nuestros clientes de todo el mundo sobre cómo asegurarse de que la eficiencia y el ahorro de tiempo que proporciona la IA no solo nos hace estar más ocupados, sino que lo invertimos en trabajos más rentables. Sí, creo que ha dado en el clavo con uno de los problemas del trabajo moderno. Quiero decir, creo que muchos de nosotros nos sentimos estresados por la cantidad de reuniones que tenemos, por la cantidad de correos electrónicos que recibimos. Y usted se esfuerza por vaciar su bandeja de entrada o atender todas sus reuniones, para poder hacer su trabajo. ¿Y cuál es su trabajo? ¿Su trabajo consiste en asistir a reuniones y responder correos electrónicos? Creo que lo que falta es ese tiempo de reflexión, que sin duda necesitamos ahora, cuando las cosas son difíciles y los modelos de negocio son desafiantes. Tenemos que pensar detenidamente, estudiar lo que hacen los demás. Reflexionar también sobre eso. Así que definitivamente creo que tiene razón. También está la pregunta, que nos han planteado varias personas de diferentes maneras, que es: usted puede trabajar en sí mismo y en sus propias habilidades para convertirse en un líder más eficaz, todo lo que hemos hablado. ¿Cómo se consigue que el equipo le siga, ya sea el equipo directivo o el personal en general? Porque, obviamente, no quiere estar solo en cuanto a haber logrado una perspectiva diferente sobre el negocio y un enfoque diferente incluso para las reuniones. ¿Cómo se consigue que un equipo, grande o pequeño, le siga? Sí, esa es una muy buena pregunta. Y, por supuesto, la hace porque todos sabemos que es un reto. Y creo que, en primer lugar, se trata de tener un poco de valor. Usted ha hablado del valor al principio. Los seres humanos somos sociales y rutinarios. Y nos gusta hacer las cosas como siempre las hemos hecho. Pero todos sabemos, al menos en teoría, que lo que funcionó ayer no va a ser lo mejor para mañana. Por lo tanto, debemos tener el valor de adoptar nuevas formas de hacer las cosas. Y, dado que la IA está redefiniendo radicalmente lo que significa ser líder y lo que significa trabajar, también debemos redefinir cómo formamos a los líderes. ¿Y cómo nos aseguramos de que estamos trabajando de la forma más inteligente? Por lo que puedo ver, la IA está acelerando todo. Por lo tanto, el papel de los seres humanos tiene que ralentizarse. Es pura lógica. Es muy sencillo. Entonces, ¿qué hace para que su equipo le siga, aparte de tener valor y ver que es claramente necesario? Mantenga conversaciones. Aporte un poco de investigación y ciencia. Y si busca eso, por supuesto, puede leer el libro, pero no quiero promover que tenga que ir a comprar un libro. Pero puede visitar nuestra página web. Estamos publicando infografías basadas en nuestra investigación que, en términos muy sencillos y desde una perspectiva científica, muestran, por ejemplo, la necesidad del pensamiento crítico y cómo lo aplicamos, la necesidad de tener una mente abierta y curiosidad, y cómo eso repercute en los resultados empresariales. Así que utilice la investigación. Utilice el liderazgo intelectual. Aquí tenemos una pregunta de Matt. Matt dice que la ansiedad le hace perder la confianza en sí mismo. Y cree que eso afecta a la forma en que se relaciona con todo el mundo: sus subordinados directos, sus compañeros y sus superiores. Creo que hay dos enfoques posibles. Uno es aprender a estar más centrado y menos ansioso. Pero creo que hay otro enfoque, que es cómo lidiar con la ansiedad que no puede simplemente desear que desaparezca. ¿Y cómo procesarla de manera que entienda lo que puede controlar, lo que no puede controlar y cómo respirar profundamente y superarla? Entonces, si no puede desear que desaparezca y sabe que le está afectando, ¿cómo lidia con eso, con lo que puede ser una ansiedad paralizante? Sí, sí. La ansiedad surge cuando hay una falta de alineación o una falta de atención a algo que necesita atención. La ansiedad solo surge porque hay una razón para ello y no estamos prestando atención a esa cosa. Y por lo tanto, se agrava y se convierte en ansiedad. Entonces, ¿qué hacemos? Necesitamos hacer una pausa y prestar atención a esa sensación física y mentalmente: ¿qué es lo que está causando esa ansiedad? Porque no podemos decirle que se vaya. No podemos desear que desaparezca. Está ahí, y está ahí por una razón. Preste atención a ello. Eso es lo principal que podemos hacer. Simplemente prestándole atención, podemos empezar a desmantelarla. Dicho esto, toda la cuestión sobre, digamos, la falta de confianza no es necesariamente algo malo, porque la falta de confianza que podemos tener en nosotros mismos como líderes es lo que nos hace cuestionar nuestros propios comportamientos y nuestras propias acciones, lo cual es algo bueno durante, digamos, las tres primeras décadas del trabajo de un líder. Y luego, en algún momento, usted tiene la experiencia y las habilidades suficientes para tener menos falta de confianza. Creo que en los últimos años hemos alabado a los líderes que demuestran inteligencia emocional, que no son autoritarios ni impositivos. Y eso me parece lógico. Por otro lado, creo que muchos de ustedes, si echan la vista atrás —y puede que sea algo generacional—... Pero si muchos de nosotros miramos atrás y pensamos en algunos de los líderes que más nos han influido, y quizá de forma más beneficiosa, puede que hayan sido personas duras, que nos han tratado con amor duro. No es realmente un modelo para hoy en día. Y me pregunto si existe un equilibrio entre ese ideal y los aspectos que solíamos celebrar, que sea un término medio satisfactorio. ¿Qué opinan al respecto? Sí, creo que son ambas cosas. A lo largo de las últimas décadas, he visto cómo el péndulo oscilaba entre la inteligencia emocional, la empatía, bla, bla, bla, bla, bla, y ahora necesitamos ser duros, ambiciosos y visionarios. Y luego vuelve atrás y adelante. Para ser sincero, creo que ambos extremos son estúpidos. Ninguno de ellos es bueno por sí solo. El concepto que mencioné de hacer cosas difíciles de una manera humana significa que usted los está uniendo. No hay ninguna dicotomía ahí. La idea de la dicotomía es falsa. Podemos aprender a hacer cosas difíciles de una manera humana. Podemos aprender a tener conversaciones realmente difíciles llenas de empatía. Podemos aprender a impulsar un rendimiento excelente con empatía, etc. Por lo tanto, no se trata de elegir entre una cosa u otra. Se trata, sin duda alguna, de ambas cosas. Y, desde mi punto de vista, la habilidad de los líderes del futuro, la fórmula mágica del buen liderazgo —y hemos investigado mucho sobre esto— es precisamente la de aquellos líderes que unen el corazón y lo humano, aprendiendo a hacer cosas difíciles de una manera humana. Me encantaría que se pusiera personal por un momento, porque usted es una persona que, en algún momento, no meditaba, tal vez no pensaba en estos temas. Y ha llegado a un punto en el que siente que todo esto probablemente le ha cambiado, y de forma positiva. Háblenos de ello, para que resulte instructivo para las personas que están escuchando. ¿Cómo comenzó el viaje y cómo lo superó? Y no sé si uno completa el viaje de incorporar algunas de estas prácticas a su vida. ¿Cómo se dio cuenta de que lo necesitaba? ¿Y cómo adoptó algunas de estas cosas para cambiar su vida de forma productiva? En primer lugar, tuve la gran suerte de conocer varias de estas prácticas cuando solo tenía 17 años, durante un viaje. Me mudé a Nepal y entré en varios monasterios. Por supuesto, fueron unos años muy afortunados para mi formación a una edad temprana. Dicho esto, creo que cualquier camino de desarrollo personal, camino espiritual, o como quiera llamarlo, tiene sus limitaciones y su lado oscuro. Para mí, se ha tratado de estar abierto a nuevas formas, porque los seres humanos cambiamos. La realidad y nuestro trabajo están cambiando. Por lo tanto, necesitamos estar constantemente en sintonía. Y eso requiere reinventarnos a nosotros mismos. Requiere encontrar nuevos caminos que nos apoyen en la nueva realidad. Y ya sea la meditación, la respiración consciente, el yoga, correr, ir a retiros en la naturaleza, solo tenemos que estar abiertos a lo que sea y comprometernos a experimentar. Ese ha sido mi camino. Porque he llegado a callejones sin salida muchas veces y he tenido que reinventar lo que me ha hecho crecer. Creo que parte de la época en la que vivimos, aunque científicamente puede que no sea diferente de épocas pasadas, se percibe como diferente. Es una época de incertidumbre. Utilizamos términos como VUCA, y ahora es como una hiperincertidumbre. Usted ha hablado de la relación entre la ansiedad y las cosas sin resolver. Pero, ¿cómo se afronta este nivel de incertidumbre que le impide casi hacer escenarios? Hablemos de algo práctico, los aranceles, ¿de acuerdo? ¿Se van a aplicar los aranceles? ¿Es solo una farsa para la negociación? Quiero decir que ni siquiera se puede hacer una planificación de escenarios cuando no se sabe qué está pasando en el mundo. Por lo tanto, se trata de un tipo de incertidumbre que no es exclusivo de esta época. Pero, una vez más, ahora hay mucha. ¿Cómo se enfrenta a eso, a ese bombardeo diario de incertidumbre que tiene consecuencias tan importantes? Y, de alguna manera, tiene que mantenerse concentrado y seguir dirigiendo un equipo. Esa es una muy buena pregunta, Adi. En primer lugar, quiero decir que la incertidumbre es mayor que nunca, en mi opinión. Mi amigo Paul Doherty, director de IA de Accenture, la mayor empresa tecnológica del mundo, me mostró hace poco una diapositiva con un gráfico de todos los inventos tecnológicos y su evolución, que se ha disparado en la última década. Eso significa que todo puede avanzar más rápido en el ámbito tecnológico. Y eso significa que todo lo demás también avanza más rápido. Y cuando todo avanza más rápido, la incertidumbre se reduce cada vez más. Y ahora, creo que, como la mayoría estará de acuerdo, es muy difícil predecir lo que va a pasar la semana que viene, y mucho menos mañana, con la geopolítica y la gente cambiando las reglas del juego constantemente. Eso es un hecho. Y no debemos menospreciar esa experiencia de incertidumbre. Y creo, una vez más, que no podemos cambiar la incertidumbre. Pero podemos cambiar nuestra forma de relacionarnos con ella, porque la incertidumbre es una característica propia del ser humano. Todo ha sido siempre incierto. No sabemos cuándo vamos a morir. No sabemos cómo serán las cosas mañana. Ahora solo que se acentúa más. Pero aprender a vivir cómodamente con la incertidumbre, aprender a no convertir la incertidumbre en la raíz de la ansiedad, comienza por darse cuenta de esa ansiedad, ver que proviene de la incertidumbre y encontrar la paz en el hecho de que no es solo usted, que siempre va a ser así. Acostumbrarse a ello es realmente muy importante, porque en el momento en que esperamos certeza, la realidad nos va a dar una bofetada constantemente. Y ahí es cuando nos metemos en problemas. Así que hay que entrenar la mente para acostumbrarse a la incertidumbre. Nos hemos pasado un poco del tiempo previsto. Así que probablemente tengamos que dar por terminada la charla. Ojalá no fuera así, porque me parece muy interesante. Y tenemos muchas preguntas que no he podido responder. Pero, Rasmus, quiero darle las gracias por esta estupenda conversación. Usted ha sido un amigo y un consejero para mí. Y se lo agradezco mucho. Así que gracias por estar con nosotros. Ha sido un placer. Y gracias a todos por escuchar. Espero que haya sido útil o inspirador. Les deseo lo mejor en su viaje de autoexploración y adaptación a esta nueva realidad. Pueden hacerlo.

El líder ansioso

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