O líder ansioso

Se parece que a liderança está se tornando mais difícil, é porque realmente está. A inteligência artificial está transformando o local de trabalho mais rapidamente do que a maioria dos líderes consegue se adaptar. O ciclo de notícias é implacável, os riscos geopolíticos estão aumentando e a pressão para estar sempre atento é incessante. Os líderes de hoje não são apenas solicitados a tomar decisões, mas a fazê-lo em meio a extrema incerteza, com informações imperfeitas e em um ritmo para o qual nossos cérebros simplesmente não foram projetados. Neste HBR Executive Live, o editor geral da HBR, Adi Ignatius, conversa com Rasmus Hougaard, renomado especialista em liderança consciente, sobre como liderar com clareza, calma e coragem em tempos de ansiedade. Como explica Hougaard, coautor de More Human: How the Power of AI Can Transform the Way You Lead(Mais humano: como o poder da IA pode transformar a maneira como você lidera), uma alavanca que os líderes têm é a forma como gerenciamos nossas próprias mentes — nossa atenção, nossos hábitos e nossa capacidade de responder com clareza, em vez de reagir com medo. Este é um momento excepcionalmente estressante para os líderes globais. A inteligência artificial promete gerar disrupção nos negócios de todos, mas não temos certeza de como, quando ou em que medida isso ocorrerá. Existem novos desafios políticos e geopolíticos que estão gerando uma grande quantidade de incerteza e estresse no sistema. É sempre solitário estar no topo. Mas parece que o trabalho no topo está ficando mais difícil. Você trabalha em estreita colaboração com muitos líderes de alto escalão. Como você descreveria o estado de espírito geral, eu diria, dos líderes executivos atualmente? Bem, é difícil. Obviamente, é realmente difícil. Todas as razões que você mencionou tornam isso extremamente difícil. E você também está tendo essas conversas. Portanto, você está muito ciente disso. No entanto, também me sinto tentado a questionar: quando é que a liderança alguma vez foi fácil? Considero que a resposta é: nunca. Nunca foi fácil ser líder, a menos que tudo corra de forma totalmente tranquila, o que raramente ocorre por mais do que alguns dias ou semanas seguidos, e depois surge outro obstáculo que afeta o seu negócio, a si próprio ou a situação geopolítica, entre outros. Portanto, nunca é fácil. Acredito que seja mais uma questão de — já que não podemos mudar o que está acontecendo, não podemos controlar o que está acontecendo — como podemos mudar e controlar a forma como nos relacionamos com isso? Do meu ponto de vista, e pelo trabalho que estamos realizando com nossos clientes, essa é realmente a grande questão — não como você pode mudar o mundo, porque não podemos, mas como podemos mudar a forma como nos relacionamos com ele. E tudo isso se resume a aprender a controlar nossa mente, obviamente, porque é nossa mente que cria nossos pensamentos. São nossos pensamentos que criam nossas palavras e nossas ações. E isso, então, determina nossos hábitos e como nos apresentamos como líderes, os resultados que estamos alcançando. Portanto, tudo se resume a: podemos aprender a controlar nossa mente de forma que não apenas possamos lidar com essa realidade muito incerta e desafiadora, mas também possamos participar de sua formação na forma como nos relacionamos com ela? Por exemplo, quanto tempo dedicamos às mídias sociais, ou mesmo às mídias convencionais, que sabemos que hoje em dia nos deixam incrivelmente ansiosos e estressados, devido à grande quantidade de notícias sombrias e negativas? Então, quanto permitimos que isso nos afete? E como administramos esse fluxo constante de informações? Portanto, quando se fala em gerenciar a mente, presumo que algumas pessoas que estão ouvindo isso pensariam: “Sim, com certeza, eu entendo”. Outras pensariam: “Talvez, mas estou ocupado”. E talvez um terceiro grupo pensaria: “Sim, mas isso não é para mim”. Portanto, acredito que a questão seja: quando você conversa com líderes que pensam que, de alguma forma, pensar em atenção plena e em desacelerar não faz parte do conjunto de habilidades que lhes foi ensinado e que eles sentem que precisam dominar, como você comunica que isso é, na verdade, uma parte essencial do que é a liderança? Em primeiro lugar, procuro evitar as expressões “atenção plena” ou “desacelerar”, pois podemos simplesmente referir-nos a isso como treinamento mental, ginástica mental, ou qualquer outro termo que se queira utilizar. Na verdade, é semelhante a exercitar nossos músculos. E o que isso nos permite fazer é, basicamente, ter um controle mais forte da atenção e do foco — que podemos escolher focar no que queremos focar, que temos a capacidade mental de ser adaptáveis, mudando de um contexto para outro, que temos agilidade mental, todas essas habilidades que são extremamente importantes para nós. Elas podem ser desenvolvidas. Estão disponíveis gratuitamente para todos nós. Apenas precisamos aplicar um pouco de treinamento. E então tudo se torna um pouco mais fácil. Portanto, não se trata de desacelerar ou ser zen e feliz, sorridente, consciente. Não, trata-se de treinamento real. Então, o senhor recomenda a meditação, por exemplo, para executivos que estão... Quero dizer, não sei se o ambiente está, de fato, mais estressante do que antes, mas acredito que muitas pessoas tenham essa percepção. Portanto, a meditação é uma opção que o senhor recomendaria para líderes executivos? Certamente. O livro que você mencionou, More Human, How the Power of AI Can Transform How We Lead(Mais Humano: Como o Poder da IA Pode Transformar a Forma como Lideramos), enfoca o lado humano da liderança na era da IA. E, pelo que posso perceber, tendo pesquisado sobre desenvolvimento de liderança nos últimos 20 anos, a aplicação ou a prática da meditação, ou como você quiser chamar, treinamento mental, seja lá o que for, é mais importante do que nunca. Porque o ritmo das mudanças, o ritmo da complexidade, o ritmo de tudo simplesmente aumentou muito. E nossos cérebros têm muita dificuldade em lidar com isso, porque não estamos neurologicamente preparados para esse tipo de ritmo. Portanto, precisamos nos permitir a capacidade, o privilégio de desacelerar um pouco, pensar mais profundamente, pensar de forma mais crítica, para sermos capazes de lidar e compreender o que está ocorrendo. Assim, sem dúvida, a meditação, em minha opinião, é fundamental. Então, com base nisso, quais são algumas medidas práticas que os ouvintes podem tomar para começar, seja no caminho da meditação ou em qualquer outra direção para lidar com o que você está falando, para praticar um pensamento mais profundo e — não sei se você aprecia o termo “desacelerar as coisas” ou não — mas para entrar em um estado mental mais positivo? Sim, trata-se definitivamente de desacelerar nosso processo de pensamento para que ele se torne mais claro e consciente. Portanto, eu definitivamente aprecio isso. Gosto dessa terminologia. O que pode ser feito além, é claro, de adquirir o livro e ler todas as dicas e truques nele contidos? Uma coisa realmente importante que observamos em muitas equipes executivas e de liderança, mas especialmente em equipes executivas de alto escalão, é tirar alguns dias de folga. E é isso que grande parte do nosso trabalho tem sido atualmente: tirar alguns dias de folga juntos como um grupo, onde há muito silêncio, onde há um pouco de meditação, mas mais ainda consciência. E, em seguida, relacionar isso à estratégia de negócios, à execução, para que possamos aprender a trazer, digamos, a coesão do grupo e a clareza de pensamento do grupo para o nosso planejamento estratégico e assim por diante. Portanto, retiros executivos são uma coisa. Se você não faz parte de uma equipe executiva que pode realizar esse tipo de atividade, então, é claro, há muitos retiros nos quais é possível se inscrever. E, naturalmente, há muitos livros e aplicativos que podem ser extremamente úteis para seguir esse caminho. Mas, novamente, gostaria de enfatizar que, em um mundo de IA, onde tudo está se acelerando, precisamos fazer o oposto, que é desacelerar e ter um melhor pensamento crítico e clareza mental. Já mencionei isso anteriormente, talvez em um episódio anterior. Converso frequentemente com CEOs. Às vezes, surge o tema do equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Em geral, os líderes esclarecidos afirmam: “Sim, o equilíbrio entre vida profissional e pessoal é muito importante, e eu apoio isso na minha empresa”. Então, eu pergunto: “E quanto a você?” E eles respondem: “Não se aplica a mim. Estou muito ocupado. Isso está fora de questão.” Portanto, parece que é necessário demonstrar o comportamento e não apenas falar sobre ele, se você deseja que sua cultura tenha esse tipo de equilíbrio e seja mentalmente saudável. Você já observou isso, quando os líderes simplesmente sentem que, sim, tudo isso é muito importante, mas estão tão ocupados que não conseguem fazer nada disso? Não, nunca observei isso. [Risos.] Isso ocorre com frequência, é claro. A agitação impede a maioria de nós de fazer o que é certo. Pessoalmente, tendo percorrido uma jornada de meditação e visitado muitos, muitos mosteiros nas últimas décadas, até eu percebo que, em alguns dias, estou muito ocupado para realmente fazer isso. No entanto, para mim, é mais uma questão de que, quando estamos realmente ocupados, é quando mais precisamos disso. Porque, se não o fizermos, ficamos sem clareza de pensamento e, consequentemente, sem a capacidade de tomar as decisões mais sábias. Portanto, trata-se de tornar isso um hábito, uma forma arraigada de trabalhar, uma forma arraigada de ser e de viver a vida. E há muitas maneiras de fazer isso — desde cuidar de si mesmo, praticando exercícios físicos e mantendo uma boa alimentação. E, é claro, dormir é extremamente importante. E para aqueles líderes que dizem: “Ah, não tenho tempo suficiente para dormir o suficiente”, fizemos um estudo para nosso livro anterior, que apresentou um resultado muito interessante: quanto mais você dorme, mais você sobe na hierarquia e mais rápido isso acontece. Existe uma correlação direta entre a quantidade de sono e o desempenho profissional. E isso, por sua vez, determina o sucesso na carreira. Vamos falar sobre emoções por um momento. Considero as emoções como algo extremamente humano. No entanto, elas podem ser nossas aliadas ou adversárias. Então, como os líderes podem se tornar conscientes de suas emoções? E, em segundo lugar, como eles podem tentar regulá-las de maneira positiva? Sim. Considero muito importante pensar nas emoções como sinais de alerta. Elas também têm uma mensagem. Se você se sente ansioso, há algo que precisa estar ciente. Se você está sentindo medo, provavelmente é porque precisa mudar ou precisa mudar seu negócio. Se você está sentindo alguma coisa, há uma razão para esse sentimento. Portanto, muitas emoções têm muita sabedoria. A única coisa que precisamos aprender é, em primeiro lugar, estar cientes delas e compreender o que significam para nós, pois são sábias, essas emoções. Mas a segunda coisa é não sermos controlados, não sermos dominados por elas. Porque se agirmos movidos pela raiva, pelo medo, pela ansiedade, tomaremos decisões inadequadas. E isso, novamente, se resume a, digamos, praticar para ganhar mais consciência, nos acalmar um pouco, para que possamos ver as emoções como elas realmente são. Podemos nomeá-las, para que possamos controlá-las e, então, tomar as melhores decisões, com base na sabedoria dessas emoções, e seguir em frente. Gostaria de abordar seu último livro e seu trabalho mais recente, que se concentra em IA. De certa forma, a IA parece estranha à conversa que tivemos. No entanto, acredito que todos estamos cientes de que a IA será — e é — parte de tudo o que fazemos, de toda tecnologia com a qual lidamos, de cada passo que damos. Ainda é cedo, mas qual é a sua opinião? A IA pode nos tornar líderes melhores ou é mais provável que amplifique nossas piores tendências? Provavelmente ambos. [Risos.] Não há dúvida sobre isso. A IA é um pouco como uma câmara de eco organizacional global. Ela confirma as coisas que queremos ouvir. Ela tem um viés embutido para agradar. Portanto, há um risco enorme em usar a IA, tanto quanto ela tem poder. E, respondendo à sua pergunta: isso irá amplificar as coisas boas ou nos tornará líderes piores? Definitivamente, ambas as coisas, e depende de como a utilizamos. Se estivermos utilizando modelos de IA, digamos, todo o modelo X da Grok, que elogia, por exemplo, Hitler, por ser um líder decisivo — essa provavelmente não é a IA adequada. Todas as IAs têm seus preconceitos embutidos, por isso precisamos ser extremamente cuidadosos com as IAs que usamos e, independentemente do que usarmos, também precisamos ser extremamente criteriosos com as respostas. E não nos conformemos com a preguiça cognitiva que nossa pesquisa mostra que cada vez mais pessoas estão adotando, apenas porque é fácil. É muito fácil confiar na IA. No entanto, se utilizarmos a IA de maneira adequada, ela pode realmente auxiliar os seres humanos a serem mais humanos e os líderes a serem melhores líderes. Portanto, existe um potencial incrível. E é também por isso que, para mim e para a pesquisa que realizamos, o RH precisa fazer parte da liderança de toda a introdução e de toda a revolução da IA e de como ela é utilizada nas empresas. Imagino que todos nós tenhamos uma imagem do lado negativo da IA. Provavelmente temos uma noção do lado positivo da IA, em termos de ganhos de produtividade. Você está dizendo que a IA, usada da maneira correta, pode realmente ajudar os líderes a serem melhores líderes. Fale sobre isso. Sinceramente, não tenho certeza do que você está imaginando. [Risos.] Não, poucas pessoas têm. E foi sobre isso que tratou todo o nosso último livro e toda a nossa pesquisa. Apresentarei um exemplo prático e simples de um de nossos maiores clientes, a Accenture, que desenvolveu um coach de avaliação de desempenho com inteligência artificial. Antes da introdução desse coach, qualquer líder precisava dedicar uma hora por ano para preparar uma conversa de avaliação de desempenho. Os 45 minutos eram gastos reunindo todas as métricas, todos os dados, todas as observações sobre a pessoa e, em seguida, um pouco de tempo para estruturar tudo isso. Em seguida, iniciava-se a conversa, tudo muito bem. No entanto, o que o coach de avaliação de desempenho de IA faz é realizar todas essas tarefas com o clique de um botão. Contudo, o líder ainda precisa se comprometer a dedicar uma hora para preparar essa conversa, questionando-se sobre a situação atual dessa pessoa na vida, qual é o seu próximo passo de desenvolvimento e, o que é realmente importante, qual é a emoção, qual é o sentimento que deseja que essa pessoa tenha ao sair dessa conversa. Portanto, é uma mudança completa, de focar em gerenciar tarefas e realizar atividades para pensar no ser humano como um todo e em como você pode motivar e criar confiança, liberando assim o desempenho que você deseja que essas pessoas tenham diariamente. E esse é apenas um exemplo muito simples de como isso pode nos ajudar a ser líderes melhores e mais humanos. À medida que a IA se torna mais eficiente, inicialmente nas tarefas rotineiras e, gradualmente, provavelmente em alguns dos aspectos mais sofisticados da gestão, como os líderes podem manter sua relevância? O que é exclusivamente humano? Ou como eles precisam se adaptar, seja trabalhando com a IA, seja realizando as tarefas que a IA não é capaz de realizar? Creio que muitos de nós estamos preocupados com isso. Como podemos manter nossa relevância à medida que a IA se torna cada vez mais eficiente no que fazemos? Acredito que a primeira coisa que desejo observar é que existe uma preocupação generalizada e justificável de que a IA irá tornar muitos líderes desempregados. E acredito que isso também ocorrerá. No entanto, não acredito que será em grande escala. O que ocorrerá é que os líderes que se aperfeiçoarem e aprenderem a usar a IA com fluência e naturalidade substituirão aqueles que não o fizerem. É aí que reside o perigo, por assim dizer. Portanto, se você deseja permanecer relevante no futuro, é claro que precisa se envolver intensamente com a IA. No entanto, o que você precisa fazer, especificamente, são algumas coisas diferentes. É necessário aprender a realizar o que a IA não consegue fazer. Trata-se de um processo de aprimoramento. É necessário compreender qual é o seu modelo operacional como ser humano e o que a IA pode fazer para apoiar isso, de modo que se torne um aprimoramento contínuo. Para isso, precisamos entender qual é o modelo operacional da mente humana. E, de acordo com a neurologia, são essencialmente três coisas. Os seres humanos percebem, depois discernem e, então, respondem. É assim que operamos em tudo o que fazemos. Em outras palavras, no contexto da liderança, isso significa que estamos conscientes. Precisamos aplicar sabedoria. E, então, precisamos trazer compaixão para isso. Voltarei a esse assunto em um momento. Mas, essencialmente, o que os líderes precisam fazer, para responder à sua pergunta, para se manterem relevantes na era da IA, é fazer o que a IA pode fazer, ou seja, estar atentos, aumentando nossa consciência. Ser sempre aqueles que definem o contexto, que trazem perspectiva para a mesa, porque a IA nunca terá o contexto que um líder humano, com sua experiência de vida e evolução, possui. A segunda coisa é que precisamos desenvolver sabedoria, ou seja, a capacidade de fazer boas perguntas sobre as coisas certas e, então, avaliá-las com nossa sabedoria desenvolvida. E, finalmente, precisamos desenvolver compaixão, porque compaixão, em outras palavras, é aprender a fazer coisas difíceis de maneira humana. O trabalho de um líder é fazer coisas difíceis. Precisamos dispensar pessoas para reestruturar, dar feedback e assim por diante. Como fazemos isso de maneira humana? Porque a IA, por mais incrível que seja em compreender emoções e empatia, não possui um coração. Ela não possui essa intenção positiva. Somente nós, como seres humanos, podemos estabelecer a intenção de querer fazer coisas difíceis de maneira humana. Portanto, para permanecerem relevantes na era da IA, os líderes humanos precisam se aprimorar, basicamente alternando entre as qualidades da IA e as qualidades humanas, sendo estas últimas as mais importantes. Realizamos uma extensa pesquisa que pode ser lida no livro. Existem a consciência, a sabedoria e a compaixão. Quando você afirma que precisamos complementar, precisamos fazer o que a IA não consegue fazer, é um alvo em movimento. E isso é bastante básico. No entanto, inicialmente, esses grandes modelos de linguagem eram realmente ineficientes em matemática. Bem, agora eles são bons em matemática. E eles não eram engraçados. E agora estão ficando engraçados. Então, eles estão avançando no... Não sei se é a capacidade do teste de Turing, mas apenas a capacidade de fazer algumas coisas que seriam notáveis, impensáveis antes. Gostaria de passar às perguntas da plateia em um momento. Mas antes disso, gostaria de perguntar a vocês: há líderes que vocês possam identificar — e imagino que sejam empresariais ou outros — que vocês admiram e que talvez exemplifiquem alguns dos ideais sobre os quais falaram hoje? Sim, muito. Tendo trabalhado com milhares de líderes, tenho um enorme respeito pela maioria deles, porque é um trabalho difícil. Nunca é fácil ser líder. E isso afeta qualquer pessoa. E se não afeta, é porque você não se importa. Para qualquer líder que se importa, é difícil. Então, essa é a minha primeira razão. Admiro qualquer líder. E, tendo sido líder nas últimas décadas, sei que é difícil. Mas, para ser mais específico, acho que, na era da IA, os líderes que realmente se dedicam e são exemplos de humanidade, exemplos do bem no mundo, estão no topo da minha lista. Porque a IA cuidará de toda a eficiência, eficácia e produtividade em alguns anos. Ela não pode trazer o toque humano. Então, alguns líderes que eu realmente admiro e respeito, um deles, obviamente, é o Dalai Lama, por ser aquele farol da humanidade que ele tem sido por 90 anos — e, é claro, menciono isso porque foi seu aniversário de 90 anos na semana passada, então ele é, sem dúvida, incrível. No entanto, quando se trata de indivíduos mais, digamos, mundanos como nós, há sempre alguém que admiro muito, que é Bill Marriott, um dos expoentes da dinastia Marriott, que, desde muito jovem, aprendeu a liderar de uma forma, digamos, incrivelmente inclusiva e diversificada. Sua maneira de conduzir as reuniões do conselho era sempre perguntar: “O que vocês acham?”, perguntar a todos ao redor da mesa, convidar todos a darem suas opiniões, o que é realmente sábio, porque assim você obtém muito contexto. Você obtém muito conteúdo. E então você pode se concentrar nas melhores decisões. Acho que ele era realmente muito inteligente. E hoje, é claro, há muitos exemplos inspiradores, como Jacinda Ardern. E há Volodymyr Zelenskyy. E há Brian Chesky, da Airbnb, que realizou feitos incríveis do ponto de vista humano. Esses são os exemplos que mais me inspiram. Sim, é uma excelente lista. Gostaria de passar para algumas perguntas do público — e talvez possamos pular um pouco de um tópico para outro. Mas acredito que as pessoas tenham dúvidas sobre alguns dos assuntos que você abordou. Esta é uma pergunta de Milão. Não tenho certeza se se trata de uma pessoa ou se estamos falando de Milão, na Itália. Mas a pergunta é: quando você falou anteriormente sobre tentar adaptar comportamentos que poderiam ajudá-lo a desacelerar as coisas e ser um líder melhor, a questão é realmente: como sabemos se estamos fazendo as coisas corretamente? Existe algum tipo de revisão diária ou semanal, benchmarking ou algo assim, para que possamos descobrir se estamos fazendo a coisa certa ao tentar adquirir essas habilidades? Sim, se você perceber que está se tornando menos reativo e mais responsivo, esse é o teste decisivo. Você está fazendo algo certo. Continue assim. Nossa constituição neurológica natural é conduzir nossas vidas e nosso pensamento a partir da amígdala, que é uma resposta de luta ou fuga. Isso nos torna muito reativos. E com a prática da atenção plena, meditação, respiração, ioga, todas essas coisas boas, basicamente começamos a desenvolver o que é chamado de domínio pré-frontal, onde o córtex pré-frontal, que fica atrás da testa, começa a perceber a realidade de uma maneira diferente. E, portanto, nos tornamos mais responsivos. Pesquisas descobriram que, ao nos envolvermos nessas práticas, nosso córtex pré-frontal fica literalmente mais espesso. E, apenas como curiosidade, tendo trabalhado com centenas de milhares de líderes nas últimas décadas com essas práticas e técnicas, observamos mudanças incríveis em indivíduos e grupos ao fazê-lo. Mas tudo se resume a menos reatividade e mais responsividade. Agora, uma coisa que as pessoas dizem sobre a IA é que ela economizará tempo para sua empresa. Portanto, a questão não é se devo adotar a IA, mas o que faço com esse tempo. E essa é uma pergunta enviada por Kathy, não sei bem de onde. Kathy diz: “Eu uso a IA para me ajudar a ser mais eficiente. E o tempo que ganho, eu uso para sentar em silêncio. E esse tempo me permite pensar criativamente, me sentir revigorada, me sentir mais energizada em um ciclo contínuo.” Acho que essa é uma ideia realmente interessante. O que você acha disso? Com certeza. É verdade. A IA vem com a promessa de nos poupar muito tempo, nos tornar mais eficazes e produtivos. Adivinhe o que veio junto com essa promessa? Qualquer tecnologia que foi introduzida à humanidade. Vamos considerar os e-mails como o primeiro exemplo. Eles surgiram com a mesma promessa. E eu me pergunto se algum de vocês já sentiu que sua vida ficou mais fácil com os e-mails. Eu acredito que não. Certamente, esse não é o meu caso. E o riso de Adi confirma que, para ele, também não é. Portanto, a grande questão é: como podemos garantir que a IA não se torne um novo e-mail para nós, que apenas nos torna mais ocupados? E isso se resume a duas coisas. Uma é, digamos, a política corporativa em torno da economia de tempo, que precisa ser adicionada a trabalhos de nível superior, como liderança, coaching, pensamento estratégico e assim por diante. E a segunda é a disciplina individual e a prática de garantir que, quando você economiza tempo, não basta apertar o botão do piloto automático e começar a fazer outras coisas. E uma grande parte do nosso trabalho hoje é ajudar a aconselhar nossos clientes em todo o mundo sobre como garantir que a eficiência e o ganho de tempo proporcionados pela IA não nos tornem apenas mais ocupados, mas que possamos aplicar isso em trabalhos de maior rendimento. Sim, acredito que você identificou um dos problemas do trabalho moderno. Quero dizer, acho que muitos de nós nos sentimos estressados com o número de reuniões que temos, com a quantidade de e-mails que recebemos. E você está se esforçando para zerar sua caixa de entrada ou cuidar de todas as suas reuniões, para que possa realizar seu trabalho. E qual é o seu trabalho? Seu trabalho é participar de reuniões e responder e-mails? Acredito que o que está faltando é aquele tempo de reflexão, que certamente precisamos agora, quando as coisas estão desafiadoras e os modelos de negócios são desafiadores. Precisamos pensar muito, estudar o que outras pessoas estão fazendo. Refletir sobre isso também. Portanto, definitivamente acredito que você está no caminho certo. Há também a questão — que foi levantada por várias pessoas de diferentes maneiras — de que você pode trabalhar em si mesmo e em suas próprias habilidades para se tornar um líder mais eficaz, conforme discutimos anteriormente. Como você consegue que sua equipe o acompanhe, seja sua equipe sênior ou seus funcionários em geral? Porque, obviamente, você não deseja estar sozinho em termos de ter alcançado uma perspectiva diferente sobre os negócios e uma abordagem diferente até mesmo para as reuniões. Como você consegue que uma equipe, grande ou pequena, o acompanhe? Sim, essa é uma excelente pergunta. E, naturalmente, você está perguntando isso porque todos sabemos que é um desafio. E acredito que, em primeiro lugar, é necessário um pouco de coragem. Você mencionou a coragem no início. Os seres humanos são sociais e habituais. E gostamos de fazer as coisas como sempre fizemos. Mas todos sabemos, pelo menos teoricamente, que o que funcionou ontem não será o melhor para amanhã. Portanto, precisamos ter coragem para adotar novas formas de fazer as coisas. E como a IA está redefinindo radicalmente o que significa ser um líder e o que significa trabalhar, também precisamos redefinir como desenvolvemos líderes. E como podemos garantir que estamos trabalhando da maneira mais inteligente? Pelo que posso observar, a inteligência artificial está acelerando todos os processos. Portanto, o papel dos seres humanos precisa ser desacelerado. É uma questão de pura lógica. É muito simples. Então, o que você faz para envolver sua equipe, além de ter coragem e perceber que isso é claramente necessário? Converse com eles. Apresente um pouco da pesquisa e da ciência. E se você estiver buscando isso, é claro que pode ler o livro, mas não quero promover a ideia de que você precisa adquirir um livro. Mas você pode acessar nosso site. Estamos disponibilizando infográficos baseados em nossa pesquisa que, em termos muito simples e de uma perspectiva de pesquisa, mostram, digamos, a necessidade do pensamento crítico e como fazê-lo, a necessidade de ter uma mente aberta e curiosidade, e como isso afeta os resultados dos negócios. Portanto, utilize a pesquisa. Utilize a liderança inovadora. Então, aqui está uma pergunta do Matt. Matt afirma que a ansiedade contribui para sua falta de confiança. Ele acredita que isso afeta a forma como ele se apresenta para todos: seus subordinados diretos, seus colegas e seus superiores. Considero que há duas abordagens possíveis. Uma é aprender a estar mais centrado e menos ansioso. Mas acredito que há outra abordagem, que é: como lidar com a ansiedade que você não pode simplesmente ignorar? E como processá-la de forma a entender o que você pode controlar, o que não pode controlar e como respirar fundo e superar isso? Portanto, se você não pode ignorá-la e sabe que ela está afetando você, como lidar com isso, com o que pode ser uma ansiedade incapacitante? Sim, sim. A ansiedade surge quando há uma falta de alinhamento ou uma falta de atenção a algo que precisa de atenção. A ansiedade só surge porque há uma razão para isso e não estamos prestando atenção a essa coisa. E, portanto, ela se agrava e se transforma em ansiedade. Então, o que fazemos? Precisamos fazer uma pausa e prestar atenção a essa sensação física e mentalmente — o que está causando essa ansiedade? Porque não podemos mandá-la embora. Não podemos desejar que ela desapareça. Ela está lá, e está lá por uma razão. Preste atenção nela. Essa é a principal coisa que podemos fazer. Simplesmente prestando atenção nela, podemos começar a desmantelá-la. Dito isso, toda a questão sobre, digamos, falta de confiança não é necessariamente algo negativo, pois a falta de confiança que podemos ter em nós mesmos como líderes é o que nos leva a questionar nossos próprios comportamentos e ações, o que é positivo nas primeiras, digamos, três décadas de trabalho de um líder. E então, em algum momento, você se torna experiente e habilidoso o suficiente para ter menos falta de confiança. Considero que, nos últimos anos, temos valorizado líderes que demonstram inteligência emocional, que não são autoritários, do tipo “é do meu jeito ou nada feito”. E isso faz todo o sentido para mim. Por outro lado, acredito que muitos de nós, se olharmos para trás — e isso pode ser uma questão geracional —, consideramos que muitos dos líderes que mais nos influenciaram, e talvez de forma mais benéfica, podem ter sido pessoas que eram rigorosas, que nos tratavam com amor rigoroso. Não é realmente um modelo para os dias de hoje. Mas se muitos de nós olharmos para trás e refletirmos sobre alguns dos líderes que mais nos influenciaram, e talvez de forma mais benéfica, eles podem ter sido pessoas duras, que nos tratavam com amor severo. Não é realmente um modelo para os dias de hoje. E me pergunto se existe um equilíbrio entre o ideal atual e os aspectos que costumávamos celebrar, que seja um meio-termo satisfatório. O que você acha disso? Sim, acredito que seja uma combinação de ambos. Ao longo das últimas décadas, observei claramente uma oscilação entre a ênfase na inteligência emocional, empatia, etc., e a ênfase na necessidade de sermos determinados, motivados e visionários. E assim, alternando entre os dois extremos. Acho que ambos os extremos são inadequados, para ser sincero. Nenhum deles é excelente por si só. O conceito que mencionei de fazer coisas difíceis de maneira humana significa que você está unindo os dois. Não há dicotomia aí. A ideia da dicotomia é inadequada. Podemos aprender a realizar tarefas complexas de maneira humana. Podemos aprender a ter conversas difíceis com feedback, mas cheias de empatia. Podemos aprender a impulsionar um desempenho excelente com empatia, e assim por diante. Portanto, não é uma questão de escolher entre uma coisa ou outra. É absolutamente uma questão de ambas as coisas. E, na minha opinião, a habilidade dos líderes do futuro, a solução definitiva para uma boa liderança — e fizemos muitas pesquisas sobre isso — é exatamente os líderes que unem o coração e o lado humano, aprendendo a realizar tarefas difíceis de maneira humana. Gostaria de ouvir sua opinião pessoal por um momento, pois você é uma pessoa que, em algum momento, não meditava, talvez não refletisse sobre essas questões. E você chegou a um ponto em que sente que tudo isso provavelmente mudou você, e de maneira positiva. Fale sobre isso, para que seja instrutivo para as pessoas que estão ouvindo. Como você começou essa jornada e como a concluiu? Não sei se é possível concluir a jornada de incorporar algumas dessas práticas à sua vida. Como você percebeu que precisava disso? E como você adotou algumas dessas coisas para mudar sua vida de maneira produtiva? Em primeiro lugar, tive a grande sorte de conhecer várias dessas práticas quando tinha apenas 17 anos, durante uma viagem. Mudei-me para o Nepal e visitei mosteiros. Portanto, foi, sem dúvida, uma fase muito formativa e privilegiada na minha juventude. Dito isso, acredito que qualquer caminho de autodesenvolvimento, caminho espiritual, ou como você queira chamá-lo, tem suas limitações e seu lado negativo. Portanto, para mim, tem sido uma questão de estar aberto a novos caminhos, porque nós, como seres humanos, mudamos. A realidade e nosso trabalho estão mudando. E, portanto, precisamos estar constantemente em alinhamento. E isso requer que nos reinventemos. Isso requer encontrar novos caminhos que nos apoiarão na nova realidade. E seja isso meditação para você, seja respiração, seja ioga, seja corrida, seja retiros na natureza, precisamos apenas ter uma abertura para o que quer que seja e ter o compromisso de experimentar. Essa tem sido minha jornada. Porque cheguei a becos sem saída muitas vezes e precisei me reinventar para crescer. Portanto, parte desta era em que vivemos — repito, pode ou não ser cientificamente diferente das eras passadas — parece diferente. E é uma era de incerteza. Utilizamos termos como VUCA, e agora é como se fosse uma hiperincerteza. Você mencionou a relação entre ansiedade e questões não resolvidas. No entanto, como lidar com esse nível de incerteza que impede a elaboração de cenários? Vamos abordar aspectos práticos, como tarifas, está bem? As tarifas serão implementadas? Isso é apenas uma estratégia de negociação? Quero dizer, não é possível planejar cenários quando não se tem conhecimento do que está ocorrendo. Portanto, esse é um tipo de incerteza que não é exclusivo desta época. No entanto, atualmente, ela está muito presente. Como lidar com isso, com esse bombardeio diário de incertezas que tem consequências enormes? De alguma forma, é necessário manter o foco e continuar liderando uma equipe. Essa é uma excelente pergunta, Adi. Em primeiro lugar, gostaria de dizer que a incerteza é maior do que nunca, na minha opinião. Meu amigo Paul Doherty, diretor de IA da Accenture, a maior empresa de tecnologia do mundo, mostrou-me recentemente um slide com um gráfico de todas as invenções tecnológicas e sua evolução, que apresentou um aumento significativo na última década. Isso significa que tudo pode avançar mais rapidamente na área da tecnologia. E isso significa que tudo o mais também avança mais rapidamente. E quando tudo avança mais rapidamente, isso significa que o período de incerteza está se tornando cada vez mais curto. E agora, acredito que a maioria concorda que é muito difícil prever o que ocorrerá na próxima semana, muito menos amanhã, com a geopolítica e as pessoas mudando o jogo constantemente. Isso é um fato. Não devemos menosprezar essa experiência de incerteza. E acredito, mais uma vez, que não podemos mudar a incerteza. Mas podemos mudar a forma como nos relacionamos com ela, porque a incerteza é uma característica do ser humano. Tudo sempre foi incerto. Não sabemos quando vamos morrer. Não sabemos como serão as coisas amanhã. Agora, isso está apenas mais acentuado. No entanto, aprender a conviver com a incerteza, aprender a não permitir que a incerteza se torne a fonte da ansiedade — isso começa ao perceber essa ansiedade, ao reconhecer que ela provém da incerteza e ao encontrar paz no fato de que não sou apenas eu, que sempre será assim. É extremamente importante nos acostumarmos a isso, pois, no momento em que esperamos certeza, a realidade nos confronta constantemente. E é aí que nos deparamos com dificuldades. Portanto, é necessário administrar a mente para se acostumar com a incerteza. Ultrapassamos um pouco o tempo previsto. Portanto, provavelmente teremos que encerrar agora. Gostaria que não fosse assim, pois considero isso muito interessante. Recebemos muitas perguntas que não consegui responder. Mas, Rasmus, gostaria de agradecer por esta excelente conversa. Você tem sido um amigo e um conselheiro para mim também. Agradeço muito por isso. Obrigado por estar conosco. O prazer foi meu. E obrigado a todos por ouvirem. Espero sinceramente que tenha sido útil ou inspirador. Desejo o melhor em sua jornada de autodescoberta e adaptação a essa nova realidade. Vocês são capazes.

O líder ansioso

Resumo.

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