El CEO de Kaspi.kz sobre el diseño de una superapp esencial

Cuando entré a dirigir la empresa que se convertiría en Kaspi.kz en 2007, era un banco sin presencia en Internet que luchaba por sobrevivir en medio de una crisis financiera mundial. Hoy es la plataforma más utilizada en Kazajstán para servicios financieros y gubernamentales, pagos y comercio electrónico. Presta servicio al 75% de la población y genera unos ingresos netos anuales de 2.000 millones de dólares con unos ingresos de algo menos de 5.000 millones. El equivalente estadounidense sería tener PayPal, Amazon, Capital One, Booking.com e Instacart en una sola aplicación. ¿Cómo hemos logrado una transformación tan espectacular? Con un enfoque inquebrantable en crear y ofrecer más valor a los clientes. No hay mejor ilustración de ello que nuestra decisión de crear una única superapp para albergar todos nuestros servicios. En aquel momento, los expertos en marketing nos dijeron que la gente no querría tener cuentas de ahorro o corrientes con la misma marca a la que compraba electrodomésticos de cocina y ropa. Los expertos en IT nos dijeron que necesitábamos interfaces diferentes para cada negocio porque las distintas actividades en línea requerían experiencias de usuario drásticamente diferentes. Pero, ¿era mejor que los clientes se descargaran varias aplicaciones y tuvieran que lidiar con numerosas contraseñas e inicios de sesión? ¿O tener todo lo que necesitan para gestionar sus vidas en un solo lugar? La respuesta estaba clara. Nuestra misión era y sigue siendo mejorar la vida de las personas a través de la innovación, haciendo que todo lo que tocamos sea más barato, más rápido y más cómodo. Sabíamos que la superapp era la mejor forma de hacerlo. Y en los años transcurridos desde entonces, hemos demostrado que teníamos razón. No sólo tenemos la mayor penetración en nuestro mercado nacional que cualquier otra empresa tecnológica, sino que también tenemos el mayor compromiso. El 70% de las personas que utilizan nuestra aplicación lo hacen a diario, algo de lo que no puede presumir ninguna red social. Nuestros clientes realizan una media de 73 transacciones al mes, más de las que PayPal ve del usuario norteamericano medio en un año. Y procesamos más de 10.000 millones de transacciones al año, cuatro veces más de lo que hacen Visa y Mastercard juntas en Kazajstán. Hemos observado con interés el desarrollo de las superapps en otras geografías, sobre todo en China. Pero al haber diseñado nuestra cultura organizativa, estructuras, procesos e incentivos para dar prioridad a las necesidades de los clientes, creemos que tenemos una historia única que contar. Ahora, como empresa que cotiza en el Nasdaq y se está expandiendo a Turquía, estamos deseando compartir con el resto del mundo las ideas sobre nuestro modelo de negocio. Un mercado sin explotar Crecí en Georgia -el país, no el estado de EE.UU.- en una familia que siempre dio prioridad al aprendizaje. Aunque no tuviéramos dinero para las comidas, mis padres encontraban la manera de pagar a mis tutores de matemáticas, física e inglés. Tras licenciarme en empresariales en la Escuela Europea de Administración, me asocié con algunos compañeros y profesores para crear una empresa de asesoramiento estratégico y auditoría, que creció hasta convertirse en una de las mayores de nuestro país. En 2001, mientras cursaba un MBA en la Harvard Business School, la empresa pasó a formar parte de Ernst & Young. Después de graduarme, supe que quería seguir siendo empresario en el mercado de Europa del Este, que ofrecía grandes oportunidades, así que me puse en contacto con la principal empresa de capital riesgo de la región. El socio gerente dijo que no tenía ninguna vacante, pero le dije que trabajaría gratis; finalmente me contrató, diciendo: "No sé qué harás, pero encontraremos algo". Trabajando desde nuestra sede en Moscú, evalué empresas en Georgia, Ucrania, Kazajstán y el resto de la región y en un año me hice socio. En 2006 invertimos en un banco de Kazajstán, el Kaspiyskiy Bank; cuando la economía mundial se tambaleó no mucho después, el valor de esa inversión se desplomó. Mi ambición siempre había sido asumir un papel operativo en una de nuestras empresas de cartera. Aquí estaba mi oportunidad de intervenir y no sólo dar la vuelta a un negocio, sino también convertirlo en algo especial. En aquel momento, los observadores del sector financiero advertían de que las empresas tecnológicas pronto ofrecerían servicios en línea para usurpar el papel de los bancos tradicionales. Mi idea era que Kaspi debía adelantarse a esa disrupción transformándose en una empresa tecnológica, y escribí un plan de negocio de seis páginas para la nueva visión: Rebautizados como Kaspi.kz, "mejoraríamos la vida de las personas creando servicios innovadores". Las finanzas serían nuestra base, pero nos ramificaríamos hacia cualquier área de la vida de los clientes que pudiéramos mejorar. Lanzamiento y mejora El primer paso fue crear servicios de pago en línea que permitieran a la gente pagar las facturas domésticas -electricidad, gas, agua- en línea en lugar de en efectivo o con cheques, que normalmente requerían comisiones de servicio. Nuestro objetivo era que el proceso fuera rápido y gratuito, y lo conseguimos. Con el tiempo nos hemos vuelto cada vez más ambiciosos. En 2014 lanzamos un mercado de comercio electrónico y, más recientemente, hemos introducido servicios gubernamentales, desde el registro de nacimientos hasta la renovación del permiso de conducir. A una persona ajena a la empresa podría parecerle que nos movemos a una velocidad vertiginosa, pero dentro de Kaspi el ritmo -tanto de lanzamiento de productos como de desarrollo- se siente medido y deliberado. Pensemos en el comercio electrónico. El impulso para entrar en este negocio fue mi intento en 2013 de comprar un ordenador nuevo. Fui a una tienda y encontré uno que me gustó, pero cuando el vendedor mencionó que una tienda hermana cercana ofrecía un descuento de gran inauguración, decidí ir allí en su lugar. Cuando llegué, el modelo que quería ya no estaba. Volví a la tienda original, pero ahora la única opción disponible era un modelo de exposición, así que fui a una tercera tienda, que tenía el ordenador que quería pero no la impresora a juego. Para eso, tuve que ir a una cuarta tienda. Todo el proceso duró varios días, y aún no estaba completamente segura de haber comprado el modelo correcto al precio adecuado. En ese momento, supe que este tipo de molestias era un punto de dolor del consumidor que Kaspi debía abordar. Al principio lo mantuvimos sencillo, creando un mercado para productos electrónicos -principalmente teléfonos inteligentes- y ofreciendo únicamente la posibilidad de comprar ahora y pagar más tarde, con un comerciante cada vez, sólo mediante recogida en tienda. Más tarde, por supuesto, añadimos un carrito de la compra en línea, más opciones de pago y entrega. ¿Por qué no incluir más funciones y productos más rápidamente? Porque nuestro objetivo es abordar un caso de uso extremadamente bien antes de pasar al siguiente. La criba de ideas empieza pronto. Cualquiera en la empresa puede sugerir un nuevo producto, pero para ser seleccionado para su desarrollo, debe tener un alto potencial para añadir valor cotidiano para los clientes. A continuación, nos centramos en las características. El equipo puede tener cuatro sugerencias, todas las cuales contribuirán a que el producto sea excelente. Pero no trabajamos en todas a la vez. Empezamos por la más importante y nos lanzamos con ella: primero internamente, luego a familiares y amigos, después a un grupo limitado de usuarios. Sólo después añadimos la segunda, tercera y cuarta características en los trimestres siguientes, empezando con sólo el 5% de los usuarios y ampliando a partir de ahí. Este enfoque por etapas no sólo hace que el trabajo sea más manejable para nuestros equipos, sino que también nos ayuda a evitar abrumar a nuestros clientes. Los índices de adopción de las ofertas sencillas son mucho mejores que los de las complejas. También aprendemos cómo utiliza la gente la primera característica, lo que informa y mejora el despliegue del resto. Al cabo de un año, tenemos el producto previsto originalmente, pero ha sido creado conjuntamente con el cliente. Mantener y perfeccionar Somos igual de sistemáticos a la hora de mantener y perfeccionar nuestros productos y servicios existentes. Para ello, ahora contamos con unos 50 equipos de producto en toda la empresa, cada uno respaldado por propietarios de producto dedicados, ingenieros, expertos en UX, analistas de datos, responsables de riesgos, representantes de atención al cliente, etc., que son directamente responsables de cada una de nuestras ofertas. Se espera de ellos que ofrezcan al menos una innovación adicional de alta calidad por trimestre, y su rendimiento colectivo se mide por la puntuación Net Promoter Score (NPS) que los usuarios otorgan a su producto o servicio. Cuando adoptamos nuestra declaración de objetivos centrada en mejorar la vida de las personas, no queríamos que fuera simplemente algo escrito en una pared, queríamos que se convirtiera en un mantra que viviéramos y respiráramos. Para lograrlo, necesitábamos una métrica clara y sencilla para hacer un seguimiento de nuestro progreso y hacernos responsables. Al principio, utilizamos dos preguntas: "¿Recomendaría esto a un amigo o familiar?" y "¿Por qué sí o por qué no?". Hoy recogemos información más detallada. Por ejemplo, en lugar de preguntar "¿Está satisfecho con nuestras compras de comercio electrónico?", preguntamos "¿Está satisfecho con la entrega urgente?" o "...con el proceso de pago?" o "...con nuestra red de taquillas?". Pero el objetivo es el mismo: comprender cómo podemos servir mejor a los clientes. Si alguno de ellos comparte sentimientos negativos o neutrales sobre algo, nuestros equipos independientes de comentarios hacen un seguimiento para solicitar más información. En las reuniones de producto solemos reproducir las grabaciones de esas llamadas. Imagíneselo: 120 de las personas clave de Kaspi escuchando atentamente cómo los usuarios describen exactamente lo que les gusta y lo que no les gusta de nuestras ofertas con sus propias palabras. Es una experiencia reveladora. Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales Obteniendo ese tipo de comentarios es como decidimos acabar con lo que la mayoría de las empresas habrían considerado una línea de tarjetas de crédito de éxito. Aunque representaba un tercio de nuestros beneficios, su NPS era negativo, lo que significaba que las tarjetas de crédito estaban mejorando nuestros resultados, pero no la vida de la gente. Así pues, llegamos a la conclusión de que no era un buen negocio a largo plazo para nosotros y nos salimos. Nuestras encuestas mensuales de NPS, que llegan a medio millón de clientes, también nos indican cómo mejorar. Los equipos revisan todas las ideas planteadas, así como las que generamos internamente, incluso a través de nuestra unidad de operaciones, que nos informa del trato directo con los clientes. A continuación, se realiza una investigación preliminar sobre unas 10 sugerencias. Después, abandonamos la mitad menos prometedora y avanzamos el resto al siguiente nivel. Cada sugerencia debe recibir un documento explicativo de tres páginas que responda a preguntas como "¿Por qué este cambio o característica? ¿Cómo añade valor? ¿Qué cambiará en la experiencia del usuario?". Si todos los miembros del equipo encuentran sólidos los argumentos a favor de la nueva característica, pasamos al desarrollo, con el objetivo de implantarla en un plazo de tres a seis meses. El futuro Hicimos pública Kaspi en 2020 en parte para permitir a nuestros propietarios de capital privado vender sus acciones, pero también porque queríamos mostrar el futuro del Kazajstán corporativo en un escenario global. Puede que el país sea conocido por sus recursos naturales, pero también somos capaces de desarrollar modelos de negocio únicos. Optamos primero por la Bolsa de Londres porque su base de inversores suele comprender mejor la Europa del Este. En 2024, en medio de un mayor interés de la comunidad inversora estadounidense, trasladamos nuestra cotización al Nasdaq, aumentando tanto nuestro perfil como nuestra liquidez. Este año cerramos una participación del 65% en Hepsiburada, una de las mayores empresas de comercio electrónico de Turquía. Tiene una visión pionera e impulsada por una misión y una marca fuerte y respetada que se parece mucho a la de Kaspi. Al igual que nosotros somos la única empresa de Kazajstán en el Nasdaq, ella es la única turca, y juntos tenemos el mismo objetivo de ofrecer innovación orientada al cliente. Por supuesto, con una población de 90 millones de habitantes, Türkiye representa un mercado mucho mayor, pero nos entusiasma la idea de mejorar la oferta de Hepsiburada con calidad y rapidez al estilo de Kaspi. Durante la última década hemos creado una ventanilla única para que los kazajos ahorren y gasten dinero, compren y vendan bienes y servicios de consumo, reserven viajes, compren alimentos, paguen impuestos y obtengan credenciales gubernamentales. A medida que nuestra composición pasaba de un 90% de banca minorista a un reparto equitativo entre tecnología financiera, mercado y pagos, hemos contribuido a que la economía del país pase de un 85% basada en el efectivo a un 85% sin efectivo, y somos una de las cinco principales empresas contribuyentes del país. Y lo que es más importante, hacemos felices a nuestros clientes, con puntuaciones NPS de 80 a 90 en todos los ámbitos. Estamos orgullosos de habernos convertido en un símbolo de orgullo nacional en Kazajstán. Creemos que podemos encontrar el éxito en otras zonas de nuestra región si seguimos centrándonos sin descanso en mejorar la vida de los clientes. Y esperamos inspirar a otras empresas para que hagan lo mismo en sus propias partes del mundo.

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