O CEO da Kaspi.kz sobre o design de um superaplicativo essencial

Quando entrei para dirigir a empresa que se tornaria o Kaspi.kz em 2007, era um banco sem presença on-line que estava lutando para sobreviver em meio a uma crise financeira global. Hoje, o TI é a plataforma mais usada no Cazaquistão para serviços financeiros e governamentais, pagamentos e comércio eletrônico. A TI atende a 75% da população e gera US$ 2 bilhões em lucro líquido anual sobre uma receita de pouco menos de US$ 5 bilhões. O equivalente nos EUA poderia ser ter PayPal, Amazon, Capital One, Booking.com e Instacart em um único aplicativo. Como conseguimos realizar uma transformação tão significativa? Com um foco inabalável na criação e no fornecimento de mais valor aos clientes. Não há melhor ilustração disso do que nossa decisão de criar um único superaplicativo para abrigar todos os nossos serviços. Na época, os especialistas em marketing nos disseram que as pessoas não gostariam de ter contas poupança ou conta corrente com a mesma marca da qual compravam eletrodomésticos e roupas. Os especialistas em TI nos disseram que precisávamos de interfaces diferentes para cada negócio porque as diferentes atividades on-line exigiam experiências de usuário drasticamente diferentes. Mas seria melhor para os clientes baixar vários aplicativos e lidar com várias senhas e logins? Ou ter tudo o que precisam para gerenciar suas vidas em um só lugar? A resposta foi clara. Nossa missão era e ainda é melhorar a vida das pessoas por meio da inovação, tornando tudo o que tocamos mais barato, mais rápido e mais conveniente. Sabíamos que o superapp era a melhor maneira de fazer isso. E, nos anos que se seguiram, provamos que estávamos certos. Não só temos a maior penetração em nosso mercado doméstico do que qualquer outra empresa de tecnologia, como também temos o maior engajamento. Setenta por cento das pessoas que usam nosso aplicativo o fazem diariamente - algo de que nenhuma rede social pode se orgulhar. Nossos clientes realizam uma média de 73 transações por mês - mais do que o PayPal vê de um usuário norte-americano médio em um ano. E processamos mais de 10 bilhões de transações anualmente - quatro vezes o que a Visa e a Mastercard fazem no Cazaquistão juntas. Observamos o desenvolvimento de superaplicativos em outras regiões - principalmente na China - com interesse. Mas, tendo projetado nossa cultura organizacional, estruturas, processos e incentivos para priorizar as necessidades dos clientes, acreditamos que temos uma história única para contar. Agora, como uma empresa listada na Nasdaq que está se expandindo para a Turquia, estamos ansiosos para compartilhar insights sobre nosso modelo de negócios com o resto do mundo. Um mercado inexplorado Cresci na Geórgia - o país, não o estado dos EUA - em uma família que sempre priorizou o aprendizado. Mesmo quando não tínhamos dinheiro para as refeições, meus pais encontravam uma maneira de pagar meus tutores de matemática, física e inglês. Depois de me formar em administração de empresas pela European School of Management, fiz uma parceria com alguns colegas e professores para criar uma empresa de consultoria estratégica e auditoria, que se tornou uma das maiores de nosso país. Em 2001, enquanto eu estava no programa de MBA da Harvard Business School, a empresa se tornou parte da Ernst & Young. Após a formatura, eu sabia que queria continuar sendo um empreendedor no mercado de alta oportunidade do Leste Europeu, então entrei em contato com a principal empresa de private equity da região. O sócio-gerente disse que não tinha nenhuma vaga, mas eu disse que trabalharia de graça; ele acabou me contratando, dizendo: "Não sei o que o senhor vai fazer, mas encontraremos algo". Trabalhando em nossa sede em Moscou, avaliei empresas na Geórgia, Ucrânia, Cazaquistão e no restante da região e, em um ano, tornei-me sócio. Em 2006, investimos em um banco no Cazaquistão, o Kaspiyskiy Bank; quando a economia global entrou em colapso, pouco tempo depois, o valor desse investimento despencou. Minha ambição sempre foi assumir uma função operacional em uma das empresas do nosso portfólio. Ali estava minha oportunidade de intervir e não apenas transformar um negócio, mas também transformá-lo em algo especial. Na época, os observadores do setor financeiro estavam alertando que as empresas de tecnologia logo ofereceriam serviços on-line para usurpar o papel dos bancos tradicionais. Minha ideia era que a Kaspi precisava se antecipar a essa disrupção, transformando-se em uma empresa de tecnologia, e escrevi um plano de negócios de seis páginas para a nova visão: Com o nome Kaspi.kz, nós "melhoraríamos a vida das pessoas criando serviços inovadores". O setor financeiro seria nossa base, mas iríamos nos expandir para qualquer área da vida dos clientes que pudéssemos melhorar. Lançamento e aprimoramento A primeira etapa foi a criação de serviços de pagamento on-line que permitissem que as pessoas pagassem as contas de casa - eletricidade, gás, água - on-line, em vez de em dinheiro ou cheque, que geralmente exigiam taxas de serviço. Nosso objetivo era tornar o processo rápido e gratuito, e foi o que fizemos. Com o passar do tempo, nos tornamos cada vez mais ambiciosos. Em 2014, lançamos um mercado de comércio eletrônico e, mais recentemente, introduzimos serviços governamentais, desde registros de nascimento até renovação de carteiras de motorista. Para quem está de fora, pode parecer que estamos nos movendo a uma velocidade vertiginosa, mas dentro do Kaspi o ritmo - tanto de lançamentos de produtos quanto de desenvolvimento - parece comedido e deliberado. Considere o comércio eletrônico. O impulso para entrar nesse negócio foi minha tentativa de comprar um novo computador em 2013. Fui a uma loja e encontrei um que me agradou, mas quando o vendedor mencionou que uma loja irmã próxima estava oferecendo um desconto de inauguração, decidi ir até lá. Quando cheguei, o modelo que eu queria já não estava mais lá. Voltei à loja original, mas agora a única opção disponível era um modelo de exibição - então fui a uma terceira loja, que tinha o computador que eu queria, mas não a impressora correspondente. Para isso, tive que ir a uma quarta loja. Todo o processo levou vários dias, e eu ainda não estava totalmente confiante de que havia comprado o modelo certo pelo preço certo. Naquele momento, percebi que esse tipo de incômodo era um ponto problemático para o consumidor que a Kaspi deveria resolver. Inicialmente, mantivemos a simplicidade, criando um mercado para eletrônicos - principalmente smartphones - e oferecendo apenas a possibilidade de comprar agora e pagar depois, com um comerciante de cada vez, somente por meio de retirada na loja. Mais tarde, é claro, adicionamos um carrinho de compras on-line, mais opções de pagamento e entrega. Por que não incluir mais funcionalidades e produtos mais rapidamente? Porque nosso objetivo é abordar um caso de uso extremamente bem antes de passar para o próximo. A seleção de ideias começa logo no início. Qualquer pessoa na empresa pode sugerir um novo produto, mas para ser selecionado para desenvolvimento, ele deve ter um alto potencial para agregar valor cotidiano aos clientes. Em seguida, concentramo-nos nos recursos. A equipe pode ter quatro sugestões, e todas elas contribuirão para tornar o produto excelente. Mas não trabalhamos em todas elas ao mesmo tempo. Começamos com a mais importante e a lançamos - primeiro internamente, depois para familiares e amigos e, em seguida, para um grupo limitado de usuários. Só depois disso é que acrescentamos o segundo, o terceiro e o quarto recursos nos trimestres seguintes, começando com apenas 5% dos usuários e expandindo a partir daí. Essa abordagem em etapas não apenas torna o trabalho mais gerenciável para nossas equipes, mas também nos ajuda a evitar sobrecarregar nossos clientes. As taxas de adoção de ofertas simples são muito melhores do que as de ofertas complexas. Também aprendemos como as pessoas usam o primeiro recurso, o que informa e melhora a implementação dos demais. Em um ano, temos o produto originalmente previsto, mas ele foi criado em conjunto com o cliente. Manter e refinar Somos igualmente sistemáticos na manutenção e no refinamento de nossos produtos e serviços existentes. Para isso, agora temos cerca de 50 equipes de produtos em toda a empresa, cada uma delas apoiada por proprietários de produtos dedicados, engenheiros, especialistas em UX, analistas de dados, diretores de risco, representantes de atendimento ao cliente e outros, que são diretamente responsáveis por cada uma de nossas ofertas. Espera-se que eles forneçam pelo menos uma inovação complementar de alta qualidade por trimestre, e seu desempenho coletivo é medido pelo Net Promoter Score (NPS) que os usuários dão ao seu produto ou serviço. Quando adotamos nossa declaração de missão centrada na melhoria da vida das pessoas, não queríamos que fosse apenas algo escrito em uma parede - queríamos que se tornasse um mantra que vivêssemos e respirássemos. Para conseguir isso, precisávamos de uma métrica clara e simples para acompanhar nosso progresso e nos responsabilizar. No início, usamos duas perguntas: "O senhor recomendaria isso a um amigo ou familiar?" e "Por que ou por que não?". Hoje, coletamos informações mais detalhadas. Por exemplo, em vez de perguntar "O senhor está satisfeito com nossas compras no comércio eletrônico?", perguntamos "O senhor está satisfeito com a entrega expressa?" ou "...com o processo de pagamento?" ou "...com nossa rede de armários?". Mas o objetivo é o mesmo - entender como podemos atender melhor aos clientes. Se algum deles compartilha sentimentos negativos ou neutros sobre algo, nossas equipes independentes de feedback fazem o acompanhamento para solicitar mais informações. Nas reuniões de produtos, geralmente reproduzimos as gravações dessas chamadas. Imagine: 120 das principais pessoas da Kaspi ouvindo atentamente enquanto os usuários descrevem exatamente o que gostam e o que não gostam em nossas ofertas com suas próprias palavras. É uma experiência reveladora. Veja mais gráficos da HBR em Dados e recursos visuais Ao obter esse tipo de feedback, optamos por eliminar o que a maioria das empresas consideraria uma linha de cartão de crédito bem-sucedida. Embora ela fosse responsável por um terço dos nossos lucros, seu NPS era negativo, o que significava que os cartões de crédito estavam melhorando nossos resultados, mas não a vida das pessoas. Assim, concluímos que não era um bom negócio de longo prazo para nós e saímos do negócio. Nossas pesquisas mensais de NPS, que atingem meio milhão de clientes, também nos indicam como melhorar. As equipes analisam todas as ideias levantadas, bem como as que geramos internamente, inclusive por meio de nossa unidade de operações, que apresenta relatórios sobre as relações diretas com os clientes. Em seguida, é feita uma pesquisa preliminar em cerca de 10 sugestões. Depois disso, abandonamos a metade menos promissora e passamos o restante para o próximo nível. Cada sugestão deve receber um documento explicativo de três páginas que responda a perguntas como "Por que essa mudança ou recurso? Como ele agrega valor? O que isso mudará na experiência do usuário?". Se todos os membros da equipe acharem que o novo recurso é válido, passamos para o desenvolvimento, visando à implementação dentro de três a seis meses. O futuro Tornamos a Kaspi pública em 2020, em parte para permitir que nossos proprietários de private equity vendessem suas ações, mas também porque queríamos mostrar o futuro do Cazaquistão corporativo em um cenário global. O país pode ser conhecido por seus recursos naturais, mas também somos capazes de desenvolver modelos de negócios exclusivos. Optamos pela Bolsa de Valores de Londres primeiro porque sua base de investidores tende a entender melhor a Europa Oriental. Em 2024, em meio a um maior interesse da comunidade de investimentos dos EUA, transferimos nossa listagem para a Nasdaq, aumentando nosso perfil e nossa liquidez. Este ano, fechamos uma participação de 65% na Hepsiburada, uma das maiores empresas de comércio eletrônico da Turquia. A TI tem uma visão pioneira e voltada para a missão, além de uma marca forte e respeitada que é muito parecida com a da Kaspi. Assim como somos a única empresa do Cazaquistão na Nasdaq, ela é a única empresa turca e, juntos, temos o mesmo objetivo de oferecer inovação orientada para o cliente. É claro que, com uma população de 90 milhões de habitantes, a Turquia representa um mercado muito maior, mas estamos entusiasmados com o aprimoramento das ofertas da Hepsiburada com qualidade e velocidade no estilo da Kaspi. Na última década, criamos um balcão único para as pessoas no Cazaquistão economizarem e gastarem dinheiro, comprarem e venderem bens de consumo e serviços, reservarem viagens, comprarem mantimentos, pagarem impostos e obterem credenciais do governo. À medida que nossa composição passou de 90% de banco de varejo para uma divisão uniforme entre fintech, marketplace e pagamentos, ajudamos a mudar a economia do país de 85% baseada em dinheiro para 85% sem dinheiro, e somos um dos cinco maiores contribuintes corporativos do país. E o mais importante é que deixamos nossos clientes satisfeitos, com índices NPS de 80 a 90 em todos os setores. Temos orgulho de ter nos tornado um símbolo de orgulho nacional no Cazaquistão. Acreditamos que podemos ter sucesso em outras áreas de nossa região se continuarmos a nos concentrar incansavelmente na melhoria da vida dos clientes. E esperamos inspirar outras empresas a fazer o mesmo em suas próprias partes do mundo.

O CEO da Kaspi.kz sobre o design de um superaplicativo essencial

Resumo.

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