Onde o planejamento tradicional de sucessão deixa a desejar

Um executivo sênior de finanças de uma grande empresa pública decide sair em um prazo relativamente curto para ingressar em outra organização. Como isso gerará uma disrupção significativa nos negócios, o CEO e a equipe executiva remanescente rapidamente consultam seu pipeline de liderança para ver quem está pronto para assumir a função. Embora uma lista de sucessores tenha sido criada e discutida anteriormente, ninguém se sente confiante de que qualquer um desses líderes tenha o que é necessário para se destacar no cargo. O CEO decide fazer uma busca externa de executivos e, durante meses, deixa a função para um líder interino que está fazendo dois trabalhos ao mesmo tempo. Os resultados são prejudicados, a equipe fica estagnada e perde-se o ímpeto. Uma ocorrência rara? Dificilmente. TI acontece todos os dias. Como nos disse um membro do conselho de uma empresa da Fortune 10: "Em meus 10 anos no conselho, a única vez que falamos sobre a sucessão do CEO foi quando houve uma transição real do CEO acontecendo naquele momento. Claro, é um regulamento da SEC para que os conselhos de empresas públicas discutam ativamente a sucessão do CEO, mas há muitos regulamentos da SEC..." A maior parte do planejamento de sucessão atual é ineficaz, e o mundo dos negócios está farto de investir esforços substanciais em um processo que demonstrou tão pouca inovação e ROI. No entanto, com apenas algumas mudanças importantes na forma como a sucessão é feita, as organizações podem criar um canal de liderança pronto para enfrentar os desafios de amanhã, garantindo a continuidade dos negócios e impulsionando o crescimento sustentado em um mundo incerto. Onde o planejamento tradicional da sucessão deixa a desejar O planejamento da sucessão executiva tem sido parte integrante dos processos de talentos há décadas, sendo considerado uma alavanca essencial para o crescimento organizacional e a redução de riscos. No entanto, o que muitas vezes era considerado um processo complicado e demorado tornou-se totalmente ineficaz no ambiente atual de mudanças e movimentação de liderança sem precedentes. Em 2024, as empresas americanas passaram por transições de executivos que bateram recordes, especialmente no nível de CEO. De acordo com a Challenger, Gray & Christmas, 2.221 CEOs deixaram seus cargos em 2024 - umaumento de 16% em relação ao ano anterior e o maior total desde que o monitoramento começou em 2002. No S&P 500, 44% dos novos CEOs foram contratados externamente, a maior proporção desde 2000. As tendências iniciais de 2025 sugerem que essa volatilidade está persistindo, com a movimentação em funções executivas críticas continuando a aumentar. Esse êxodo de liderança tem o potencial de deixar as organizações perigosamente expostas e despreparadas para o futuro. Recentemente, concluímos um estudo interno em nossa consultoria global, a ProjectNext Leadership, que deixa claro que o setor corporativo levantou a bandeira branca do planejamento tradicional de sucessão de liderança. Nossa pesquisa teve duas vertentes. Primeiro, realizamos uma revisão abrangente da literatura, analisando artigos e pesquisas das principais publicações e empresas de consultoria da última década para fazer um inventário da liderança de pensamento existente sobre planejamento de sucessão. Em seguida, entrevistamos líderes seniores de mais de 35 grandes empresas para obter uma visão coletiva de como o planejamento de sucessão está ou não funcionando. Esses líderes classificaram a eficácia geral de seu próprio processo de planejamento de sucessão em uma média de 5,5 de um total de 10 - uma nota baixa na maioria das escalas. Quando pedimos aos líderes que avaliassem o estado geral do planejamento de sucessão corporativa, o processo se saiu ainda pior, com uma pontuação de 4,8 de 10. Nossa pesquisa reflete outras descobertas que mostram que o planejamento de sucessão atual simplesmente não está funcionando. De acordo com o relatório 2025 HR Insights da DDI, baseado em uma pesquisa com 2.185 profissionais de RH e mais de 10.000 líderes, 75% das empresas priorizam a promoção de funcionários para cargos de liderança a partir de dentro. No entanto, menos de 20% dos diretores de recursos humanos afirmam que, na verdade, têm funcionários prontos para ocupar funções críticas de liderança. Em média, há apenas candidatos internos suficientes para preencher menos da metade (49%) dos cargos de liderança em aberto. Qual é o impacto? Uma equipe de pesquisadores demonstrou em seu artigo da HBR de 2021 que o valor de mercado eliminado por transições mal gerenciadas de CEO e C-suite no S&P 1500 é de cerca de US$ 1 trilhão por ano. Eles estimaram que um melhor planejamento de sucessão poderia resultar em avaliações de empresas e retornos de investidores 20% a 25% mais altos. Por que os processos atuais de planejamento de sucessão causam tanta frustração? Por meio de nossas entrevistas, descobrimos algumas "verdades incômodas" que destacam os desafios que precisam ser resolvidos: Só conversa, nenhuma ação. Os líderes relataram que gastam muito tempo realizando análises de talentos e discutindo a prontidão para futuras funções, mas pouco tempo para realmente desenvolver, preparar e preparar as pessoas para essas funções. Muitos líderes com quem conversamos reclamaram que, ano após ano, as pessoas são vistas como não estando mais próximas de estarem prontas para avançar. Por quê? Porque muito pouco está sendo feito para desenvolver suas capacidades de forma intencional e ativa. Setenta e seis por cento dos líderes que entrevistamos acreditam que suas organizações precisam ser mais intencionais em relação ao desenvolvimento de sucessores. Como disse enfaticamente um líder: "Não significa nada se eu tiver uma grade cheia de líderes que são avaliados. O que estamos fazendo a respeito?" Outro explicou: "Fizemos uma avaliação sofisticada e depois não fizemos nada com ela." Por que não? A maioria dos líderes que entrevistamos apontou para a falta de um verdadeiro compromisso organizacional com o planejamento de sucessão e os recursos necessários para permitir a tração. A TI tem mais a ver com política do que com potencial. Descobrimos que o interesse próprio muitas vezes atrapalha a identificação e a preparação dos melhores futuros líderes possíveis. Acumular talentos, sentir-se ameaçado por sucessores em potencial ou buscar um "mini eu" são armadilhas frequentes nas quais os líderes caem. Como um líder nos disse: "Eu me sentirei à vontade para falar sobre sucessores para a minha função no dia em que eu decidir que é hora de seguir em frente." O planejamento eficaz da sucessão não deve depender de quão confortáveis os líderes se sentem para falar sobre isso; a preparação para a liderança futura é importante demais para sofrer nas mãos de egos individuais. Fazer muito mal versus fazer pouco bem. Muitas empresas tentam criar planos de sucessão para centenas, às vezes até milhares de funções. Como é necessário muito trabalho para criar um plano de sucessão robusto, as empresas mais eficazes na criação de um suprimento de futuros líderes percebem que precisam concentrar seus esforços em apenas algumas funções que fazem a maior diferença. Um participante nos disse: "Reduzimos nosso foco a um pequeno número de funções críticas que têm grande impacto sobre o futuro de nossos negócios. Precisamos acertar isso primeiro". Também descobrimos que as ferramentas tecnológicas necessárias para apoiar efetivamente os esforços de sucessão são lamentavelmente insuficientes. Na verdade, quase todos os líderes com quem conversamos disseram que estão usando ferramentas arcaicas, como planilhas, para acompanhar o progresso - e o uso de soluções orientadas por IA é praticamente inexistente. A TI é um processo, não uma estratégia. Nossas entrevistas revelaram que raramente há um "porquê" claro para o planejamento de sucessão, ou seja, qual é a finalidade desse planejamento para nossa empresa e como ele nos ajuda a crescer? Sem articular os resultados específicos do negócio que está impulsionando e sem uma responsabilidade clara para impulsionar a execução, o planejamento de sucessão se mostra como um exercício de "marcar a caixa" que é mais um incômodo do que uma alavanca para o crescimento. Como disse um líder que entrevistamos: "Como podemos fazer com que a experiência de planejamento de sucessão vá além de um show de cães e pôneis? Às vezes, parece que estamos tendo a mesma conversa várias vezes. Não temos clareza suficiente sobre o motivo pelo qual fazemos isso e, como resultado, perdemos o ímpeto." A TI não acompanhou os tempos. O mundo dos negócios de hoje é rápido e está em constante mudança. Os processos tradicionais de planejamento de sucessão foram criados para uma época muito mais estática e estável. É comum que os líderes sejam avaliados apenas uma vez por ano, mas hoje em dia ocorrem mudanças demais em 12 meses para que se possa confiar nos resultados de um processo anual. Como disse um líder: "Se os planos de sucessão não forem mantidos atualizados, não há sentido em fazê-los. Anualmente não funciona - as coisas mudam muito rápido". Como atualizar o processo de planejamento de sucessão da sua empresa Dado o quadro sombrio que as principais empresas pintam dos programas de planejamento de sucessão atuais, fica claro que são necessárias novas abordagens. A boa notícia? Embora poucas empresas estejam obtendo o valor necessário do planejamento de sucessão, há alguns exemplos brilhantes de empresas que estão fazendo isso bem. E com algumas mudanças importantes, muitas outras empresas podem aproveitar esse processo para crescer. Consideramos que quatro pivôs são fundamentais para uma atualização: 1. Do planejamento de substituição à preparação para o futuro. Em vez de se concentrar apenas nos candidatos que poderiam assumir as funções existentes, a verdadeira oportunidade para o planejamento estratégico de sucessão é identificar os líderes que podem levar a empresa para o futuro. Uma maneira pela qual as empresas líderes estão começando a fazer isso é por meio da sucessão "orientada por cenários". Uma empresa global de vestuário usou esse método para sua mais recente seleção de CEO. Ao considerar os cenários estratégicos mais prováveis de onde a empresa faria "grandes apostas" nos próximos três a cinco anos, o conselho avaliou qual líder teria mais sucesso em cada cenário e, em seguida, fez sua seleção com base na direção prevista. Dessa forma, o planejamento de sucessão pode responder à pergunta: "Quem deve liderar se seguirmos esse caminho?" O planejamento de sucessão com base em cenários também pode ser usado para prever a demanda de liderança, ajudando a aprimorar as necessidades previstas da força de trabalho com base em futuros prováveis e impulsionando o desenvolvimento de sucessores direcionados. 2. Da calibração à preparação. Durante anos, muitas empresas usaram as avaliações de talentos como a principal atividade do planejamento de sucessão. Um grupo de líderes discute os possíveis sucessores para uma função, classifica-os com base em um modelo de nove caixas ou algo semelhante e, em seguida, dá o assunto por encerrado. A natureza dessa abordagem não contribui em nada para preparar os líderes para funções maiores. Em nossas entrevistas, descobrimos que as empresas gastam a maior parte do tempo em "calibração" - fazendo um inventário passivo de onde os líderes estão agora - e o mínimo de tempo em prepará-los ativamente para funções futuras. Ao desenvolver de forma mais agressiva os principais líderes com uma lente de sucessão explícita, as empresas podem dar um grande passo no fortalecimento de seus pipelines de liderança. Como isso é feito? Um exemplo é uma grande empresa de bens de consumo que está passando por um grande esforço de transformação. Eles identificaram uma lacuna significativa de capacidade entre os diretores da empresa e o próximo nível abaixo. Depois de articular as habilidades, os conhecimentos e os relacionamentos de que os futuros diretores da empresa precisarão para impulsionar o crescimento, eles selecionaram sucessores em potencial para uma experiência de desenvolvimento intensivo, que incluiu avaliações para identificar as necessidades individuais de aprendizado e uma experiência de coorte de nove meses especificamente projetada para prepará-los para funções maiores. Componentes importantes incluíam o envolvimento ativo de seus principais executivos, tarefas de extensão e coaching executivo direcionado para transições-chave quando ocorressem promoções. 3. Do exercício à execução. O planejamento tradicional de sucessão envolve uma série de atividades que consomem muito tempo, incluindo a realização de reuniões de análise de talentos, a criação de perfis de talentos e o acompanhamento de informações sobre os líderes. No entanto, a maioria dos líderes das empresas com quem conversamos não soube nos dizer quem é responsável pelos resultados do planejamento de sucessão. O líder de uma empresa que entrevistamos e que classificou suas práticas de sucessão como altamente eficazes disse: "A TI tem tudo a ver com execução. Como qualquer outra coisa nos negócios, o senhor precisa de responsabilidade clara, funções bem definidas e objetivos de sucessão que todos saibam que são a meta." Embora o RH possa, muitas vezes, desempenhar um papel fundamental na facilitação do processo de planejamento de sucessão, descobrimos que as empresas que estão aumentando com sucesso seu banco de líderes têm a liderança executiva fortemente envolvida na execução - e, muitas vezes, a conduzindo. Como nos disse outro líder: "Assim que o senhor atribuir à função de RH a responsabilidade exclusiva pelo planejamento de sucessão, ele estará morto." 4. De líderes como coletores de talentos a produtores de liderança. Já sabemos que os melhores líderes formam equipes recrutando, desenvolvendo e retendo indivíduos fortes que colaboram entre si. Mas em uma organização verdadeiramente forte em termos de sucessão, os líderes são responsabilizados pelo desenvolvimento da próxima geração de líderes - além de suas próprias equipes. As organizações mais eficazes pedem aos líderes que tenham uma visão organizacional ampla, recrutando e desenvolvendo pessoas não apenas para seus próprios negócios, mas para o pipeline de liderança de longo prazo de toda a empresa. Isso também exige que os incentivos e as expectativas estejam alinhados - os líderes que acumulam talentos não devem ser considerados bem-sucedidos, mesmo que sua unidade de negócios tenha um bom desempenho por si só. Para ser um líder empresarial orientado para a sucessão, é preciso adotar a mentalidade "ambos/e" de um recrutador executivo: sempre pensando em buscar candidatos para as funções atuais e futuras da empresa como um todo. . . . As possíveis vantagens de um planejamento de sucessão eficaz são enormes e, no entanto, a maioria das empresas não está percebendo esses benefícios, embora muitas estejam gastando inúmeras horas nesse esforço. Embora a maioria dos processos de planejamento de sucessão não funcione mais para a realidade dos negócios atuais, as empresas podem fazer alguns ajustes importantes para obter muito mais valor desse trabalho. Os líderes que desejam preparar suas organizações para prosperar em um mundo cada vez mais volátil não podem se dar ao luxo de não atualizar práticas de sucessão desatualizadas - e colherão grandes benefícios ao fazer isso.

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Resumo.

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