¿Tiene un equipo emocionalmente inteligente?

Lo más probable es que haya intentado crear equipos de primera para el trabajo más importante de su empresa reclutando a personas de primera: eso es lo que hacen la mayoría de las organizaciones. Y lo más probable es que se haya dado cuenta de que una colección de virtuosos no suele formar un equipo virtuoso. De hecho, un grupo de este tipo colocado en una sala o en Zoom tiene tantas probabilidades como cualquier colección arbitraria de personas de funcionar mal, como el equipo directivo que mis colegas de investigación y yo fuimos invitados a observar en el despacho totalmente acristalado de la sede suiza de su empresa. Los problemas empezaron cuando un miembro del equipo llegó a una reunión con 13 minutos de retraso y otro estalló contra ellos. "Actuáis como si nuestro tiempo no importara", ladró un compañero de equipo. "¡Cada uno de nosotros ha tenido que dejar algo importante para estar aquí a tiempo!". Otros pusieron los ojos en blanco. Se podía sentir cómo el equipo se autodestruía. Se trataba de gente de alto nivel con toneladas de talento, pero el líder de la empresa estaba al límite de sus fuerzas. Como tantos otros ejecutivos con los que he trabajado, su estrategia para crear equipos de alto rendimiento había sido juntar a gente buena y "sólo esperar". Esta estrategia no estaba funcionando. Para crear equipos de alto rendimiento -en todos los niveles de la organización- lo que realmente se necesita es inteligencia emocional de equipo. Ese hallazgo es el resultado de las dos décadas que mis colegas y yo pasamos estudiando múltiples industrias, y se ha visto reforzado por una década posterior de aplicación de nuestros hallazgos en industrias como la farmacéutica, la sanitaria, la tecnología del petróleo y el gas, y más. Comprender la inteligencia emocional de equipo La inteligencia emocional de equipo, o IE de equipo, es diferente de la inteligencia emocional individual. La IE de equipo no es un rasgo inherente que pertenezca a un solo individuo. Es un conjunto de rutinas habituales, o normas, que en conjunto satisfacen las necesidades sociales básicas que se activan cuando las personas entran a formar parte de un equipo. Éstas incluyen la necesidad de sentirse genuinamente aceptado, conocido y valorado; la necesidad de participar en debates que construyan una comprensión compartida de las prioridades y la experiencia del equipo; y la necesidad de tener un sentido genuino de influencia y agencia dentro del equipo. Las normas que abordan estas necesidades sociales construyen un entorno emocional productivo que incluye confianza, seguridad psicológica y sentido de pertenencia. En mi nuevo libro, esbozo un conjunto completo de normas de IE de equipo. Las tres principales para satisfacer las necesidades sociales de las personas son comprenderse mejor unos a otros, evaluar rutinariamente los puntos fuertes y las oportunidades, y hablar rutinariamente con las partes interesadas. Cuando los equipos construyen estas tres normas y asumen plenamente su importancia, observan grandes mejoras en la motivación de los miembros y en la consecución de los objetivos compartidos. Los miembros del equipo se hacen más preguntas y comparten más ideas y conocimientos, lo que hace que su trabajo diario y sus desacuerdos sean más fáciles de gestionar La buena noticia es que estas normas pueden ser adquiridas por cualquier equipo, y de forma muy sencilla, siempre que los equipos sean conscientes de adherirse a ellas y de incluirlas en su cultura cotidiana. Los equipos de alto rendimiento nunca dejan nada al azar; todo lo que hacen para mantener las normas que sustentan su cultura constructiva es intencionado. Evalúe la inteligencia emocional de su equipo El primer paso para adquirir estas normas es comprender la línea de base actual de su equipo. Mis colegas y yo hemos desarrollado una evaluación rápida que le permite calibrar la IE de equipo de un grupo, para que pueda ver qué cambios pueden mejorar su cultura. Como líder del equipo, lea cada uno de los puntos siguientes y anote una puntuación entre 1 y 5 para cada uno que refleje cómo percibe que funciona el equipo en cada área: Su equipo no lo hace activamente. Su equipo lo intenta pero es débil en esta área. Su equipo está bien o sigue esta norma a veces. Su equipo hace esto la mayor parte del tiempo y usted cree que hace un buen trabajo. Su equipo es especialmente fuerte en esta área. Anime a los miembros individuales del equipo a rellenar esto también (de forma anónima funciona mejor) para que pueda saber más sobre cómo los miembros de su equipo experimentan las operaciones del equipo. Los jefes de equipo suelen ser los últimos en saber cómo los miembros del equipo experimentan su equipo. Esta evaluación le brinda la oportunidad de poner a prueba sus suposiciones. Comprendernos mejor los unos a los otros. Intentamos comprender las necesidades de los demás. Trabajamos para conocer los talentos y las habilidades de cada miembro del equipo. Todos los miembros de nuestro equipo son tratados con respeto. Rutinariamente nos damos unos a otros retroalimentación que puede ayudar a los miembros a aprender y crecer. Evaluamos regularmente los puntos fuertes y las oportunidades. Evaluamos regularmente la eficacia de nuestras normas, procesos y rendimiento. Anticipamos los problemas o retos y trabajamos activamente para prevenirlos o abordarlos. Cuando surge un problema, actuamos con rapidez para resolverlo. Hablamos habitualmente con los stakeholder. Construimos activamente relaciones con nuestros stakeholder. Hablamos regularmente y entablamos relaciones con las personas de otros grupos o departamentos que pueden proporcionarnos recursos que afectan a nuestro rendimiento. Observe sus puntuaciones y vea dónde debe mejorar. Las cifras más bajas indican áreas en las que debería centrar sus esfuerzos. Observe el rango global de respuestas y vea dónde se sitúan. Promediar las respuestas le dará una indicación general de dónde se encuentra su equipo, pero los rangos entre las respuestas de los miembros pueden importar aún más, revelando áreas en las que las personas tienen experiencias diferentes. Utilice estas puntuaciones para iniciar una conversación sobre si las normas actuales apoyan una cultura cotidiana que fomente el trabajo en equipo y sirva mejor a los objetivos del equipo. Resista el deseo de culpar a los valores atípicos por sus personalidades; en su lugar, céntrese en la influencia de las normas en los malos hábitos del equipo. En los equipos, los valores atípicos suelen presentar oportunidades para innovar: cambiar el comportamiento es más fácil y rápido si se centra en modificar las normas en lugar de intentar cambiar a las personas. Por ejemplo, hemos descubierto que el comportamiento egoísta en los equipos surge con frecuencia como respuesta defensiva a las normas que permiten un trato desigual de los miembros. Es sorprendente la frecuencia con la que la percepción de invisibilidad durante las discusiones en equipo conduce a comportamientos autodestructivos como interrumpir o mostrar enfado; las investigaciones sugieren que esto sucede cuando las personas dan prioridad a reclamar el control sobre llevarse bien con sus compañeros de equipo. Fomente la inteligencia emocional de su equipo Una vez que seleccione una norma para adoptarla, iníciela con actividades que la pongan en marcha y creen el impulso necesario para que las nuevas normas se afiancen. He aquí algunos ejemplos del trabajo que mis colegas y yo realizamos para ayudar a los equipos a crear culturas más inteligentes desde el punto de vista emocional. Comprenderse mejor. Trabajamos con un equipo de liderazgo global en la industria del petróleo y el gas cuyos miembros trabajaban en silos en lugar de centrarse en objetivos compartidos. Luchaban por alcanzar su potencial porque competían entre sí en lugar de colaborar. La evaluación de la IE de su equipo les llevó a reconocer que sabían poco sobre las funciones, responsabilidades y necesidades únicas de los demás. Para poner en marcha la norma de trabajar para entenderse mejor, decidieron dar prioridad a visitar los lugares de trabajo de los demás, donde podrían aprender más sobre las responsabilidades individuales, el contexto laboral, los retos actuales y mucho más. Para ello, tomaron desvíos durante los viajes rutinarios. Todos visitaron a alguien durante los seis primeros meses y compartieron con el equipo lo que habían aprendido de la visita. Estas visitas aumentaron la confianza del equipo y la sensación de seguridad psicológica. Aumentó la calidad de la retroalimentación que los miembros compartían entre sí y los sentimientos de apoyo dentro del equipo. Algunos de los comentarios potenciaron la inteligencia emocional de cada uno de los miembros del equipo. Un miembro, por ejemplo, aprendió que sus ideas novedosas eran valiosas y que debía hacerse valer y compartirlas más a menudo. Al cabo de un año, fue ascendido a un puesto de mayor nivel en la empresa. Evaluar rutinariamente los puntos fuertes y las oportunidades. Trabajamos con un equipo directivo del sector sanitario cuyo nuevo líder microgestionaba a los miembros del equipo y luego dejó marchar a dos personas que no respondían bien a su estilo. Cuando los resultados de la encuesta anual de satisfacción laboral del equipo mostraron una fuerte reducción de la satisfacción con respecto al año anterior, el líder nos pidió que dirigiéramos un taller de creación de equipos de dos días. Abrimos el taller con una conversación estructurada sobre las respuestas anónimas del equipo a la encuesta de IE del equipo. De ellas se desprendían preocupaciones sobre las relaciones de los miembros con su jefe de equipo y entre sí. Al final de los dos días, habían elaborado un plan de mejora. Lo primero de la lista era una reunión mensual que etiquetaron como Conversaciones sinceras, con el objetivo de que las discusiones fueran abiertas y auténticas. Organizaron estas conversaciones como análisis FODA (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). Cada reunión se abría con una evaluación mensual abierta de los progresos del equipo, que incluía comentarios del jefe de equipo. A continuación, discutían los próximos retos y oportunidades y hacían una lluvia de ideas sobre cómo abordarlos de forma proactiva. Las posteriores encuestas anónimas de la IE del equipo revelaron que el equipo se sentía bien con sus progresos. El jefe de equipo estaba de acuerdo. Y lo que es más importante, dejó de microgestionar a los miembros de su equipo. Hablar habitualmente con los stakeholder. Al realizar la encuesta, un equipo del sector de la tecnología descubrió que no se ponía en contacto con los clientes y las partes interesadas, como los miembros de la alta dirección, con la frecuencia suficiente. Los miembros del equipo sabían que entablar estas relaciones podría proporcionarles información clave y visibilidad. Decidieron adoptar una norma de mayor comunicación y participación de las partes interesadas. Empezaron por completar un mapa de análisis de las partes interesadas, en el que enumeraron los nombres de todas las partes interesadas en las que podían pensar y realizaron una lluvia de ideas sobre lo que podría aportar una conexión más estrecha con cada una de ellas. Asignaron a un miembro del equipo la función de embajador ante las cinco más importantes en ese momento. Los embajadores se reunieron con sus stakeholders y recogieron comentarios y opiniones de cada uno de ellos. Sus acciones mejoraron las relaciones con sus tres principales clientes. La alta dirección compartió información sobre cómo conectaba exactamente el trabajo del equipo con los objetivos estratégicos más amplios de la empresa. Estas conversaciones proporcionaron un aprendizaje importante para el equipo y ayudaron a los miembros a sentirse más conectados con sus clientes y su empresa. . . . El éxito del equipo se predice mejor por las normas y rutinas que los miembros del equipo utilizan para integrar los conocimientos, las ideas y los talentos de dentro y fuera del equipo en las decisiones diarias. Las rutinas emocionalmente inteligentes desplazan el centro de atención de los ejecutores individuales al desarrollo de un cerebro colectivo robusto que supera en todo momento a los virtuosos que trabajan en silos. Al evaluar cómo se encuentra su equipo en sus normas de inteligencia emocional, usted y su equipo pueden identificar acciones concretas que construirán un entorno más colaborativo y productivo. Las normas sociales son necesarias para que los sentimientos de pertenencia, confianza y seguridad psicológica estén presentes y sean resistentes. Tomar medidas para construir intencionadamente normas de IE de equipo le ayudará a satisfacer las necesidades sociales innatas que los miembros de su equipo traen al trabajo cada día, entre ellas la aceptación genuina, la comprensión compartida y el sentido de agencia. Abordar estas necesidades ayuda a su equipo y a sus miembros a prosperar, independientemente del cambio disruptivo que les aguarde a la vuelta de la próxima esquina.

¿Tiene un equipo emocionalmente inteligente?

Resumen.

Partner Center