Como promover mudanças com sucesso quando tudo é incerto

Os conselhos tradicionais de gerenciamento de mudanças enfatizam táticas graduais, como a busca de "pequenas vitórias", a formação de coalizões e a apresentação de pilotos que exigem um investimento mínimo. Em tempos estáveis, essas abordagens têm se mostrado capazes de criar impulso e adesão tanto das partes interessadas quanto dos funcionários, suavizando o rígido status quo. Porém, em tempos turbulentos - em uma crise ou quando o mercado está agitado, por exemplo - os líderes que seguem táticas de mudança gradual correm o risco de ter um desempenho inferior. Em nossa pesquisa e experiência de trabalho com organizações, observamos que, quando o tumulto começa, há uma breve janela - um afrouxamento temporário da burocracia e da resistência - em que a mudança é realmente mais fácil, se os líderes fizerem isso bem. Por exemplo, durante os primeiros meses da Covid em 2020, uma de nós (Julia) e sua colega da Yale School of Management, Elisabeth Yang, estavam estudando as dificuldades enfrentadas pelos gerentes de hospitais e suas equipes. Mas esses gerentes nos surpreenderam ao relatar que a crise tinha um lado positivo: Mudanças operacionais que eles queriam instituir há anos estavam sendo aprovadas repentinamente, como um processo simplificado para lotes de pedidos e laboratórios, ultrassons portáteis para exames de pacientes e a adição de uma função de enfermeira líder para apoiar a equipe de enfermagem menos experiente. Embora a mudança possa ser mais fácil em meio à disrupção, ela não é de forma alguma garantida. Estudos organizacionais sugerem que, sob ameaça, as organizações têm pelo menos a mesma probabilidade de se tornarem rígidas do que de se adaptarem. Para aproveitar esses momentos e promover as mudanças que desejam ver, os líderes precisam ser proativos e oportunistas. O ditado "nunca desperdice uma boa crise" é comum, mas muitas vezes esquecido. Às vezes, isso acontece porque os líderes temem mudanças, estão distraídos ou não querem sobrecarregar ainda mais seus funcionários em um momento de agitação. Vimos isso em equipes executivas que enfrentam crises, entre os gerentes da linha de frente durante a pandemia e em empresas com vários negócios durante a crise financeira de 2008. Mas fazer o esforço não é tudo - os líderes de mudança também precisam implantar táticas diferentes durante esses períodos de turbulência. Percebemos um padrão nas abordagens bem-sucedidas de liderança de mudança adotadas pelos gerentes de hospitais que Julia e sua colega estudaram durante a Covid e pelas equipes de liderança que Michaela entrevistou durante o mesmo período. Esses líderes de mudança bem-sucedidos identificaram ideias prontas para serem usadas e as reformularam para atender a uma necessidade urgente, agiram rapidamente e pensaram grande. Estamos vivendo em uma época em que crises e mudanças drásticas em tecnologia, saúde e desastres naturais, na esfera geopolítica e em outros lugares ocorrem com uma frequência alarmante. Para aqueles que desejam promover mudanças em meio a essa turbulência - quer precisem fazer com que seu pessoal participe, obter a aprovação de líderes mais graduados ou influenciar seus parceiros -, descreveremos mais detalhadamente como essas abordagens funcionam. Mas, primeiro, explicaremos por que acreditamos que essa abordagem tem um valor especial em contextos turbulentos. Por que é mais fácil gerar mudanças em meio à disrupção Décadas de pesquisas realizadas por Wendy Wood, da USC, e seus colegas concluíram que os períodos de grandes mudanças apresentam as melhores oportunidades para fazer alterações que perdurem no âmbito pessoal. O melhor momento para parar de fumar definitivamente, por exemplo, é durante outras mudanças importantes na vida, como a mudança para uma nova cidade, o casamento ou o divórcio. Isso ocorre porque as pessoas são mais receptivas a romper e formar novos hábitos quando tudo ao seu redor já está mudando. O ambiente que sustentava os velhos hábitos é alterado. Há espaço para a formação de novos hábitos. Outras pesquisas sugerem que uma lógica semelhante se aplica às organizações. Em ambientes de mercado turbulentos, a inércia, a burocracia e a resistência são subitamente reduzidas pela força das demandas externas. As velhas rotinas podem mudar e a luz verde pode vir mais facilmente para novas ideias, especialmente se elas resolverem problemas imediatos. Os colegas podem estar mais abertos a mudar a forma como trabalham quando outros aspectos de seu trabalho também estão mudando. Quando os eventos alteram a estagnação organizacional de uma forma que é amplamente reconhecida - se as pessoas estão falando sobre "uma crise", o trabalho sendo "alterado" ou "tempos sem precedentes" - esse é o momento ideal para promover outras mudanças. Veja como fazer isso. Selecione a oportunidade certa e reformule a TI Quando o telhado do histórico B&O Railroad Museum em Baltimore desabou inesperadamente em 2003, danificando muitos artefatos e gerando uma estimativa de reconstrução mais alta do que o seguro estava disposto a pagar, o diretor do museu não chamou apenas uma empreiteira para consertar: Ele reconheceu uma oportunidade propícia para obter a adesão do senhor para mudar a identidade do museu. Há muito tempo, ele desejava transformá-lo de uma instituição sonolenta e com dificuldades financeiras, visitada principalmente por crianças em idade escolar durante viagens de campo, em uma grande atração que oferecesse passeios, programação e acomodações voltadas para a família e um local para eventos de grande escala. No entanto, ele encontrou resistência a essas ideias no passado, especialmente por parte de sua equipe de curadores de elite, que procurava manter o foco da organização na preservação de artefatos históricos. No entanto, quando o telhado desabou, ele reformulou sua visão como uma resposta à crise que estava ocorrendo. Uma análise desse caso feita por Marlys Christianson, docente da Rotman School of Management, e seus colegas demonstrou como o diretor conseguiu obter o apoio da equipe ao mostrar como sua visão garantiria a situação financeira do museu a longo prazo e evitaria o fechamento definitivo, apesar dos danos. A tática aqui é a seleção de ideias e o enquadramento oportunista: Primeiro, selecionar uma ideia pronta para ser lançada - talvez uma que tenha sido paralisada ou uma que reaproveite tecnologias inativas. A ideia precisa ser bem planejada e estar pronta para uma forte execução. Uma história de advertência: No estudo de Julia e seus colegas durante a Covid, os médicos líderes de um departamento de emergência de destaque viram uma oportunidade de resolver o problema de longa data dos pacientes que aguardavam leitos lotando os corredores. Os médicos pediram mais espaço, argumentando que isso melhoraria o distanciamento social. O pedido foi rapidamente atendido, mas os médicos não tinham um plano pronto para usá-lo nem haviam coordenado com a liderança da enfermagem sobre o pessoal ou os suprimentos, de modo que o espaço foi subutilizado e logo retirado. Em contrapartida, dois anos depois, o departamento foi inesperadamente reprovado em uma auditoria estadual pelo mesmo problema; durante essa crise, a liderança dos médicos estava pronta com um plano mais bem elaborado e acordos com a enfermagem que resultaram na construção rápida e bem-sucedida de um espaço adicional permanente. Depois de escolher a ideia certa, reformule-a para mostrar como ela aborda um problema imediato decorrente do momento de turbulência e contribui com valor de longo prazo para a organização, como fez o diretor de B&O. Seja rápido A velocidade é importante em tempos de turbulência; a janela de oportunidade para detectar uma mudança e agir de acordo com ela fica aberta por pouco tempo. Os executivos com os quais Michaela trabalhou durante e após a Covid puderam mudar ativamente suas estratégias organizacionais à medida que o ambiente regulatório e de políticas se afrouxava por cerca de 12 a 18 meses, enquanto a crise passava por aqueles que relataram estar "ocupados demais gerenciando o caos do dia a dia" ou apenas aguardando um "retorno ao senso de normalidade" durante esse período. No estudo de Julia e seu colega sobre a Covid com gerentes e profissionais da linha de frente que propunham principalmente mudanças operacionais, a janela de oportunidade foi ainda mais curta - cerca de seis semanas a partir do advento da Covid, de meados de março até o final de abril de 2020. Depois disso, a liderança ficou menos receptiva a novas ideias e a equipe não estava mais tão disposta a mudar drasticamente seu comportamento; a inércia e a resistência a alterar o status quo haviam retornado. Para aproveitar as janelas de oportunidade, é preciso ser esperto, contentar-se com o que se tem e mobilizar sua equipe para uma ação rápida, principalmente se isso não for a norma deles. Por exemplo, uma equipe executiva que Michaela observou conseguiu lançar uma linha de serviços de telessaúde em menos de um ano após o início da pandemia. Essa ideia havia sido considerada e debatida por algum tempo, mas, ao adotá-la logo no início - em poucos meses - durante o tumulto da pandemia, eles conseguiram superar a indecisão e as preocupações, especialmente entre os funcionários que resistiam a alterar suas rotinas diárias de trabalho. Em dois anos, essa equipe foi anunciada em toda a região como líder inovadora nesse serviço virtual, e os concorrentes lutaram para alcançá-la. É claro que agir rapidamente pode acarretar riscos; se o senhor tiver selecionado uma ideia mal considerada e ela fracassar, isso pode ser ainda pior em tempos de tumulto do que não fazer nada. A mudança oportunista é mais adequada para os ganhos em que o senhor se sente confiante (a mudança operacional que o senhor sabe que melhoraria o fluxo de trabalho da sua equipe, a tecnologia que é difícil de adotar, mas que representa uma clara melhoria, etc.). Esse é mais um motivo para o senhor se concentrar em ideias prontas para serem lançadas. Seja maior Quando as organizações estão presas ao status quo, pequenos testes de mudança, como projetos-piloto, podem criar impulso, minimizar riscos e, por meio do aprendizado, ajudar a moldar uma ideia, seja ela um novo produto, processo ou abordagem. Esses são bons motivos para agir de forma modesta. Em tempos turbulentos, o cálculo é diferente. Os projetos-piloto podem fazer com que os agentes de mudança percam momentos preciosos quando os recursos estão disponíveis por pouco tempo. Eles podem perder tempo gerando dados para decisões que, no momento, já são óbvias. Por exemplo, um gerente de operações de um dos principais hospitais dos EUA no estudo de Julia e seus colegas viu que a pandemia de Covid oferecia uma oportunidade de finalmente reduzir o desperdício, centralizando o gerenciamento de suprimentos e, ao mesmo tempo, restringindo a disseminação da Covid. Seguindo fielmente as táticas de gerenciamento de mudanças que havia aprendido na faculdade de administração, ela solicitou um piloto sem custos para demonstrar a prova do conceito. Quando o piloto foi concluído, meses depois, ele indicava um certo sucesso para um programa mais amplo. Mas, naquela época, havia um congelamento das despesas de capital em toda a organização e não foi mais possível prosseguir com o programa. Para a B&O Railroad, fazer algo grande depois que seu telhado desabou significou mais do que triplicar sua meta inicial de captação de recursos (que a equipe alcançou). O Diretor de operações contou: "Dissemos: "Se vamos ter que ficar fechados por dois anos de qualquer maneira, porque vai demorar tanto tempo para terminar o [telhado]... Esta é a nossa oportunidade de arrecadar mais dinheiro, mudar o campus, realizar todos esses sonhos que todos nós tínhamos.... Em vez de um esforço de arrecadação de fundos de US$ 3 milhões, fizemos um esforço de arrecadação de fundos de US$ 10 milhões e conseguimos." O que significa para o senhor ir além dependerá da escala usual do trabalho da sua equipe. Para as equipes da linha de frente, isso pode significar pedir ao seu chefe o financiamento total para implementar um projeto em vez de pedir um piloto. Para as equipes de liderança, pode significar dobrar uma meta ou fazer uma mudança substancial na infraestrutura que vem sendo adiada há anos. De qualquer forma, aumentar não significa jogar a cautela ao vento e assumir grandes riscos sem um plano. TI significa reconhecer que esses momentos trazem riscos consideráveis por sua natureza, mas às vezes exigem que as organizações ajam de forma diferente. Isso requer investimento e, às vezes, apostas maiores em novas ideias. Como disse o pensador administrativo Peter Drucker, "O maior perigo em tempos de turbulência não é a turbulência em si, mas agir com a lógica de ontem". Ser um líder de mudanças oportunista Os estudos e as histórias por trás dessas táticas não provam que a mudança oportunista é sempre boa. Buscar a mudança de forma oportunista não é, de forma alguma, uma garantia de sucesso. E as estruturas clássicas de gerenciamento de mudanças, como as oito etapas de Kotter, ainda oferecem uma ótima orientação para os líderes. Certamente, a elaboração e a comunicação de uma visão para a mudança, a formação de coalizões de partes interessadas que dão apoio e o envolvimento em projetos-piloto de "pequenas vitórias" podem ser maneiras poderosas de criar adesão. Mas, por enquanto, ao enfrentarmos o mundo volátil e incerto de hoje, podemos dizer com confiança que há algo diferente na forma como a mudança acontece em tempos turbulentos e que táticas mais oportunistas são uma adição vital ao kit de ferramentas do líder.

Como promover mudanças com sucesso quando tudo é incerto

Resumo.

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