Su empresa necesita centrarse en menos proyectos. He aquí cómo.

En casi todas las organizaciones a las que he asesorado, me he encontrado con el mismo problema: demasiados proyectos y muy pocos que realmente importen. Un CEO de una asociación mundial sin ánimo de lucro me dijo una vez -medio en broma, medio frustrado- que su empresa tenía 900 empleados pero más de 1.200 proyectos activos. "Es una locura", me dijo. "Pero a la gente le encanta lanzar proyectos. Es emocionante. Demuestra progreso. ¿Detenerlos? Eso es incómodo. Se siente como un fracaso". Esta historia dista mucho de ser única. En todas las industrias en las que he trabajado -marcas de consumo global, empresas farmacéuticas líderes, instituciones financieras, grandes empresas de infraestructuras e incluso escuelas de negocios- surge el mismo patrón. Los bancos llevan a cabo cientos de iniciativas digitales que compiten entre sí; las empresas de bienes de consumo extienden su escaso talento para la innovación entre docenas de lanzamientos "prioritarios"; las empresas de atención sanitaria y ciencias de la vida mantienen vivos programas de investigación o de cumplimiento de normas de larga duración mucho después de que su utilidad haya pasado. Pero este reto esconde una poderosa oportunidad: cuando las organizaciones son lo suficientemente valientes como para centrarse en menos iniciativas de mayor valor, el payoff puede ser notable. La energía, los presupuestos y el talento dejan de diluirse y empiezan a fluir hacia los proyectos que realmente importan, acelerando la entrega, subiendo la moral y creando un sentido más fuerte de propósito compartido. Basándome en mi experiencia, la mayoría de las organizaciones podrían recortar mañana mismo el 50% de sus proyectos activos sin consecuencias negativas. De hecho, en algunos casos, recortar el 70% las haría más rápidas, más centradas y más eficaces. Y sin embargo, no lo hacen. En una encuesta realizada en junio de 2024 para mi próximo libro, Powered by Projects: Leading Your Organization in the Transformation Age (HBR Press, enero de 2026), sólo el 8% de las organizaciones realiza revisiones mensuales de los proyectos, el 44% los detiene sólo ocasionalmente, el 26% rara vez y el 7% no los detiene nunca. Esta obsesión por empezarlo todo es más que ineficaz; es estratégicamente peligrosa. En la economía de proyectos actual, el valor se aporta principalmente a través de iniciativas y transformaciones, pero eso no significa que más proyectos sean mejores. Las carteras abultadas diluyen los recursos, ralentizan la toma de decisiones e impiden que las organizaciones se centren en los proyectos que realmente podrían mover la aguja. La primera regla para prosperar en esta nueva realidad es sencilla: Elimine más proyectos. Pero aquí está el truco: todo el mundo lo sabe, pero pocos saben cómo hacerlo. Temen la política, los compromisos y las conversaciones incómodas, por lo que la sobrecarga continúa, drenando silenciosamente el enfoque y el impulso. Crear el hábito de parar Lanzar proyectos es divertido. Los lanzamientos generan energía y visibilidad. Mientras tanto, acabar con los proyectos se siente silencioso, incómodo y políticamente cargado. No es de extrañar que la sobrecarga organizativa sea habitual y que, a pesar de reconocer el problema, los líderes luchen por detener los proyectos incluso cuando el caso para hacerlo es obvio. Está la trampa del coste hundido: "Ya hemos gastado demasiado para dejarlo, y casi lo hemos conseguido". También el riesgo para la reputación, el apego emocional, los proyectos favoritos, los proyectos de vanidad: todos los reconocemos cuando los vemos. El problema no es la conciencia, sino la naturaleza humana y los hábitos organizativos arraigados. Las revisiones anuales y el compromiso declarado de mantener pequeñas las carteras de proyectos pueden ayudar en los bordes, pero estos enfoques no consiguen ofrecer un verdadero enfoque organizativo. Un alto ejecutivo financiero de un grupo industrial europeo me confesó una vez: "Hacemos grandes discusiones sobre la cartera una vez al año, pero para entonces ya es demasiado tarde. Los proyectos zombis siguen en marcha porque nadie quiere ser quien los detenga". Esas iniciativas zombis que agotan los recursos sin aportar valor son mortales. Ralentizan las transformaciones estratégicas y agotan a los equipos. Romper este ciclo requiere algo más que una mejor gobernanza: exige nuevos hábitos y cambios culturales. Durante las dos últimas décadas, en las que he asesorado a ejecutivos de diversos sectores, he desarrollado y observado siete prácticas que dan resultados de forma sistemática. Se trata de hábitos prácticos que las organizaciones han adoptado para transformar su forma de priorizar, gobernar y, en última instancia, detener los proyectos. Cada uno de estos principios disminuye el reto psicológico de detener proyectos y garantiza que estas decisiones sean tan deliberadas y celebradas como las de iniciar proyectos. 1. Haga de la continuación una elección consciente. En la mayoría de las empresas, los proyectos continúan simplemente porque nadie los desafía. Las organizaciones eficaces dan la vuelta a este defecto. En una empresa alimentaria global a la que asesoré, las revisiones de proyectos dejaron de ser ejercicios pasivos de información. A los patrocinadores ya no se les permitía "poner al día" a la dirección con gráficos de progreso; en su lugar, se les hacía una única y punzante pregunta: "Si tuviera que defender hoy este proyecto ante la junta, ¿lo seguiría recomendando?". Esto obligó a los patrocinadores a pensar como inversores, evaluando el valor futuro en lugar de racionalizar el esfuerzo pasado. Los líderes me dijeron que este pequeño cambio desencadenó "las conversaciones más honestas que jamás hemos tenido sobre nuestra cartera". En seis meses, el 20% de los proyectos se detuvieron o se replantearon de forma significativa, liberando millones para actualizaciones digitales que llevaban años estancadas. 2. Cree compensaciones reales. Una de las razones por las que las carteras se hinchan es que los líderes rara vez tienen que tomar decisiones difíciles. Los presupuestos se estiran, las prioridades se multiplican y cada iniciativa encuentra una forma de sobrevivir. Una empresa de telecomunicaciones con la que trabajé rompió este patrón introduciendo "sesiones de intercambio de proyectos". A cada líder de unidad de negocio se le daba un "presupuesto" fijo de talento y financiación, con una regla: Para lanzar una nueva iniciativa, tenían que detener o "vender" un proyecto existente de igual valor. El proceso no era sólo financiero: era psicológico. Los líderes tenían que justificar públicamente por qué un nuevo proyecto era más valioso que otro ya en marcha, creando un auténtico mercado de prioridades. Después de una sesión, un alto ejecutivo admitió: "Me di cuenta de que estaba defendiendo proyectos en los que ya ni siquiera creía, sólo porque nadie me pedía que eligiera". En un año, la cartera se redujo un 35% y la velocidad de ejecución de los proyectos estratégicos clave mejoró notablemente. 3. Deje de tratar cada idea como un proyecto Muchas organizaciones elevan reflexivamente demasiadas oportunidades a proyectos formales, completos con comités de dirección, reuniones de gobierno y documentación compleja. Esto atasca las carteras con iniciativas que deberían haberse probado en silencio... o abandonado en silencio. Una empresa de atención sanitaria y ciencias de la vida a la que asesoré creó pequeños "equipos escuadrón" interfuncionales para explorar nuevas oportunidades durante 30 a 60 días. Estos escuadrones tenían el sencillo mandato de probar la relevancia estratégica y el impacto potencial de una idea antes de solicitar el estado del proyecto. ¿El resultado? Alrededor del 40% de las ideas se descartaron tras esta evaluación inicial, lo que ahorró miles de horas y mantuvo a la organización centrada en iniciativas de gran valor. Los líderes lo describieron como "uno de los cambios más liberadores que hemos hecho nunca". 4. Limite los proyectos a tres o seis meses. Los proyectos largos y de duración indefinida son donde el enfoque va a morir. Crean una inercia de coste-sol, encerrando a las organizaciones en prioridades anticuadas. Una corporación energética con la que trabajé cambió a un enfoque de cajas de tiempo: Todas las nuevas iniciativas se estructuraron como proyectos de tres o seis meses, y la continuación se decidía al final de cada ciclo. Esto facilitó a los ejecutivos pivotar -o parar- sin consecuencias políticas. Los líderes podían decir simplemente: "Este ciclo termina aquí; vamos a redirigir los recursos a otra parte". El enfoque dio a la empresa una agilidad notable; por ejemplo, cuando el comportamiento de los clientes cambió bruscamente durante un cambio normativo, la empresa pudo reorientar la inversión en cuestión de semanas, algo que habría sido impensable con sus antiguos programas plurianuales. 5. Recompense a los líderes que paran, no sólo a los que empiezan. En la mayoría de las organizaciones, las carreras se construyen lanzando nuevas iniciativas, no terminándolas. Las empresas de alto rendimiento cambian esa narrativa. En una empresa global de lujo a la que asesoré, el CEO añadió un nuevo KPI a los cuadros de mando de los altos dirigentes: los recursos liberados de iniciativas de poco valor. Los líderes tenían que compartir públicamente, cada trimestre, qué proyectos habían detenido y cómo se reinvertían esos recursos. Al principio, los ejecutivos se mostraron escépticos. Pero en dos ciclos, el estado de ánimo cambió: los líderes empezaron a competir para demostrar su juicio estratégico. Un alto ejecutivo me dijo con orgullo: "Detener ese gran proyecto de IT liberó a 15 ingenieros; ahora están acelerando nuestra oferta digital principal. Ése es el impacto por el que quiero que se me conozca". Parar no se convirtió en un fracaso, sino en una señal de buen liderazgo que mejora la carrera profesional. 6. Detecte pronto los proyectos débiles. Cuanto más se alarga un proyecto débil, más difícil resulta detenerlo. Las mejores organizaciones identifican los proyectos de bajo rendimiento antes de que consuman recursos significativos. Una empresa europea de biotecnología de tamaño medio con la que trabajé utilizaba tres sencillas señales de alerta temprana: la disminución de la asistencia de los patrocinadores a las reuniones clave, la repetición de los calendarios y el descenso de la participación de los stakeholders. Si un proyecto activaba dos de ellas, se enfrentaba a un "desafío de continuación" automático: una revisión estructurada en la que los líderes tenían que justificar su supervivencia. Alrededor del 15% de los proyectos se detuvieron anticipadamente mediante este proceso, liberando capacidad para nuevas prioridades estratégicas. La clave no eran unos análisis sofisticados, sino unas reglas claras y el valor de actuar conforme a ellas. 7. Reasigne a su personal a los proyectos más estratégicos. Una de las mayores razones por las que los líderes dudan en detener los proyectos es el miedo a que hacerlo conlleve despidos. Cuando se elimina ese riesgo, la barrera psicológica para recortar iniciativas de poco valor cae drásticamente. En un banco mundial al que asesoré, cientos de empleados de IT y operaciones estaban atados a proyectos de cumplimiento anticuados que ya no se ajustaban a las prioridades normativas del año. En lugar de recortar esas funciones, el COO lanzó un programa de "aterrizaje seguro": A cada persona de un proyecto detenido se le garantizaba su colocación en una de las 10 principales iniciativas estratégicas del banco en un plazo de 30 días. Esta política no sólo retuvo habilidades valiosas dentro del banco, sino que también fomentó la confianza. Los equipos se mostraron más dispuestos a recomendar la finalización de proyectos cuando supieron que no pondrían en peligro a sus colegas. Una reasignación de personal rápida y deliberada convierte los finales en aceleradores de lo que más importa. Ganar parando Lo que estas prácticas tienen en común no son mejores herramientas, sino un cambio de mentalidad. Detener los proyectos no significa recortar el personal o reducir la organización, sino afinar el enfoque y amplificar el impacto. Cuando las organizaciones racionalizan sus proyectos, la transformación se acelera, las estrategias se alcanzan más rápidamente y las personas están más motivadas y son más productivas. La energía fluye hacia el trabajo que realmente importa y el éxito se hace más visible y contagioso. Hace que la gente se sienta más orgullosa de trabajar para su organización. En su próxima reunión de cartera, resista el instinto de preguntar: "¿Qué debemos empezar ahora?". Pregunte en su lugar: "Si sólo pudiéramos hacer la mitad de lo que hacemos ahora, ¿con qué mitad nos quedaríamos?". Y luego actúe en función de esa respuesta. Porque en la economía de los proyectos, ganar no consiste en empezar más, sino en dejar de hacer lo que ya no importa y centrarse sin descanso en lo que sí importa.

Su empresa necesita centrarse en menos proyectos. He aquí cómo.

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