Sua empresa precisa se concentrar em menos projetos. Veja como.

Em quase todas as organizações que assessorei, encontrei o mesmo problema: muitos projetos e muito poucos que realmente importam. Certa vez, um CEO de uma associação global sem fins lucrativos me disse - meio brincando, meio frustrado - que sua empresa tinha 900 funcionários, mas mais de 1.200 projetos ativos. "Isso é uma loucura", disse ele. "Mas as pessoas adoram lançar projetos. É uma sensação empolgante. Isso mostra progresso. Pará-los? Isso é desconfortável. Dá a sensação de fracasso." Essa história está longe de ser única. Em todos os setores em que trabalhei - marcas globais de consumo, empresas farmacêuticas líderes, instituições financeiras, grandes empresas de infraestrutura e até mesmo escolas de administração de empresas - surge o mesmo padrão. Os bancos executam centenas de iniciativas digitais concorrentes; as empresas de bens de consumo esticam seus escassos talentos de inovação em dezenas de lançamentos "prioritários"; as empresas de saúde e ciências biológicas mantêm vivos programas de pesquisa ou conformidade de longa duração muito depois de sua utilidade ter passado. No entanto, oculta nesse desafio está uma poderosa oportunidade: quando as organizações são corajosas o suficiente para se concentrarem em um número menor de iniciativas de maior valor, o resultado pode ser notável. A energia, os orçamentos e os talentos deixam de ser diluídos e começam a fluir para os projetos que realmente importam - acelerando a entrega, elevando o moral e criando um senso mais forte de propósito compartilhado. Com base em minha experiência, a maioria das organizações poderia cortar 50% de seus projetos ativos amanhã sem nenhuma consequência negativa. De fato, em alguns casos, cortar 70% os tornaria mais rápidos, mais focados e mais eficazes. E, no entanto, elas não o fazem. Em uma pesquisa realizada em junho de 2024 para meu próximo livro, Powered by Projects: Leading Your Organization in the Transformation Age (HBR Press, janeiro de 2026), apenas 8% das organizações realizam revisões mensais dos projetos, 44% interrompem os projetos apenas ocasionalmente, 26% raramente e 7% nunca os interrompem. Essa obsessão por começar tudo é mais do que ineficiente; é estrategicamente perigosa. Na atual economia de projetos, o valor é entregue principalmente por meio de iniciativas e transformações, mas isso não significa que mais projetos sejam melhores. Os portfólios inchados diluem os recursos, retardam a tomada de decisões e impedem que as organizações se concentrem nos projetos que realmente podem fazer a diferença. A primeira regra para prosperar nessa nova realidade é simples: Eliminar mais projetos. Mas aqui está o problema - todo mundo sabe disso, mas poucos sabem como fazer isso. Eles temem a política, as compensações e as conversas desconfortáveis, de modo que a sobrecarga continua, drenando silenciosamente o foco e o impulso. Criando o hábito de parar Lançar projetos é divertido. O pontapé inicial gera energia e visibilidade. Enquanto isso, encerrar projetos é silencioso, incômodo e politicamente carregado. Não é de se admirar que a sobrecarga organizacional seja comum e que, apesar de reconhecerem o problema, os líderes lutem para interromper os projetos, mesmo quando a necessidade de fazê-lo é óbvia. Há a armadilha do custo do sol: "Já gastamos muito para desistir e estamos quase lá". Além disso, o risco para a reputação, o apego emocional, os projetos de estimação, os projetos de vaidade - todos nós os conhecemos quando os vemos. O problema não é a conscientização, é a natureza humana e os hábitos organizacionais arraigados. Revisões anuais e um compromisso declarado de manter os portfólios de projetos pequenos podem ajudar nas bordas, mas essas abordagens não conseguem proporcionar um verdadeiro foco organizacional. Certa vez, um executivo sênior de finanças de um grupo industrial europeu admitiu para mim: "Fazemos grandes discussões sobre o portfólio uma vez por ano, mas aí já é tarde demais. Os projetos zumbis continuam em andamento porque ninguém quer ser aquele que os interrompe." Essas iniciativas zumbis que drenam recursos sem gerar valor são mortais. Elas atrasam as transformações estratégicas e esgotam as equipes. Romper esse ciclo exige mais do que uma melhor governança - exige novos hábitos e mudanças culturais. Nas últimas duas décadas, ao aconselhar executivos de vários setores, desenvolvi e observei sete práticas que produzem resultados consistentes. Esses são hábitos práticos que as organizações adotaram para transformar a maneira como priorizam, governam e, por fim, interrompem os projetos. Cada um desses princípios diminui o desafio psicológico de interromper projetos - e garante que essas decisões sejam tão deliberadas e celebradas quanto iniciar projetos. 1. Tornar a continuação uma escolha consciente. Na maioria das empresas, os projetos continuam simplesmente porque ninguém os desafia. As organizações eficazes invertem esse padrão. Em uma empresa global de alimentos que assessorei, as revisões de projetos deixaram de ser exercícios passivos de relatórios. Os patrocinadores não tinham mais permissão para "atualizar" a liderança com gráficos de progresso; em vez disso, era feita a eles uma única pergunta específica: "Se o senhor tivesse que defender esse projeto para a diretoria hoje, ainda o recomendaria?" Isso forçou os patrocinadores a pensar como investidores, avaliando o valor futuro em vez de racionalizar o esforço passado. Os líderes me disseram que essa pequena mudança desencadeou "as conversas mais honestas que já tivemos sobre nosso portfólio". Em seis meses, 20% dos projetos foram interrompidos ou significativamente redimensionados, liberando milhões para atualizações digitais que estavam paradas há anos. 2. Crie compensações reais. Uma das razões pelas quais os portfólios aumentam é que os líderes raramente têm de fazer escolhas difíceis. Os orçamentos são ampliados, as prioridades se multiplicam e todas as iniciativas encontram uma maneira de sobreviver. Uma empresa de telecomunicações com a qual trabalhei quebrou esse padrão ao introduzir "sessões de negociação de projetos". Cada líder de unidade de negócios recebeu um "orçamento" fixo de talento e financiamento, com uma regra: Para lançar uma nova iniciativa, eles tinham que interromper ou "vender" um projeto existente de igual valor. O processo não era apenas financeiro - era psicológico. Os líderes tinham que justificar publicamente por que um novo projeto era mais valioso do que um já em andamento, criando um mercado real de prioridades. Após uma sessão, um executivo sênior admitiu: "Percebi que estava defendendo projetos nos quais nem acreditava mais, só porque ninguém nunca me pediu para escolher." Em um ano, o portfólio diminuiu 35%, e a velocidade de execução dos principais projetos estratégicos melhorou significativamente. 3. Pare de tratar cada ideia como um projeto. Muitas organizações, por reflexo, transformam muitas oportunidades em projetos formais, com comitês de direção, reuniões de governança e documentação complexa. Isso obstrui os portfólios com iniciativas que deveriam ter sido testadas discretamente - ou abandonadas discretamente. Uma empresa de saúde e ciências biológicas que assessorei criou pequenas "equipes de esquadrão" multifuncionais para explorar novas oportunidades por 30 a 60 dias. Essas equipes tinham a simples missão de testar a relevância estratégica e o impacto potencial de uma ideia antes de solicitar o status do projeto. O resultado? Cerca de 40% das ideias foram descartadas após essa avaliação inicial, economizando milhares de horas e mantendo a organização concentrada em iniciativas de alto valor. Os líderes descreveram isso como "uma das mudanças mais libertadoras que já fizemos". 4. Limite o tempo dos projetos a três ou seis meses. Projetos longos e abertos são onde o foco morre. Eles criam inércia de custo-sol, prendendo as organizações a prioridades desatualizadas. Uma empresa de energia com a qual trabalhei passou a adotar uma abordagem de tempo limitado: Todas as novas iniciativas foram estruturadas como projetos de três ou seis meses, com a continuação decidida no final de cada ciclo. TI tornou mais fácil para os executivos mudar de direção - ou parar - sem consequências políticas. Os líderes podiam simplesmente dizer: "Este ciclo termina aqui; estamos redirecionando os recursos para outro lugar". A abordagem proporcionou à empresa uma agilidade notável; por exemplo, quando o comportamento do cliente mudou drasticamente durante uma mudança regulatória, a empresa conseguiu redirecionar o investimento em poucas semanas, algo que teria sido impensável em seus antigos programas plurianuais. 5. Recompense os líderes que param, não apenas os que começam. Na maioria das organizações, as carreiras são construídas com base no lançamento de novas iniciativas, e não na conclusão delas. As empresas de alto desempenho mudam essa narrativa. Em uma empresa global de luxo que assessorei, o CEO acrescentou um novo KPI aos scorecards dos líderes seniores: recursos liberados de iniciativas de baixo valor. Os líderes tinham que compartilhar publicamente, a cada trimestre, quais projetos haviam sido interrompidos e como esses recursos foram reinvestidos. No início, os executivos ficaram céticos. Mas em dois ciclos, o clima mudou - os líderes começaram a competir para demonstrar seu julgamento estratégico. Um executivo sênior me disse com orgulho: "Interromper aquele grande projeto de TI liberou 15 engenheiros; eles agora estão acelerando nossa principal oferta digital. É por esse impacto que quero ser conhecido". A interrupção não se tornou um fracasso, mas um sinal de boa liderança que melhorou a carreira do senhor. 6. Identifique projetos fracos logo no início. Quanto mais um projeto fraco se arrasta, mais difícil se torna pará-lo. As melhores organizações identificam os projetos com baixo desempenho antes que eles consumam recursos significativos. Uma empresa europeia de biotecnologia de médio porte com a qual trabalhei usava três sinais simples de alerta precoce: diminuição da participação do patrocinador nas principais reuniões, repetidas alterações no cronograma e queda na participação das partes interessadas. Se um projeto acionasse dois desses sinais, ele enfrentava um "desafio de continuação" automático - uma revisão estruturada em que os líderes tinham que justificar sua sobrevivência. Cerca de 15% dos projetos eram interrompidos precocemente por meio desse processo, liberando capacidade para novas prioridades estratégicas. O segredo não era uma análise sofisticada, mas regras claras e a coragem de agir de acordo com elas. 7. Reorganize seu pessoal para os projetos mais estratégicos. Um dos principais motivos pelos quais os líderes hesitam em interromper os projetos é o medo de que isso leve a demissões. Quando esse risco é eliminado, a barreira psicológica para cortar iniciativas de baixo valor cai drasticamente. Em um banco global que assessorei, centenas de funcionários de TI e de operações estavam presos a projetos de conformidade desatualizados que não correspondiam mais às prioridades regulatórias do ano. Em vez de cortar essas funções, o COO lançou um programa de "aterrissagem segura": Cada pessoa de um projeto interrompido tinha a garantia de ser colocada em uma das 10 principais iniciativas estratégicas do banco no prazo de 30 dias. Essa política não só manteve habilidades valiosas dentro do banco, mas também promoveu a confiança. As equipes ficaram mais dispostas a recomendar o encerramento de projetos quando sabiam que isso não colocaria os colegas em risco. A renovação rápida e deliberada do quadro de pessoal transforma os finais em aceleradores para o que é mais importante. Vencendo ao parar O que essas práticas têm em comum não são ferramentas melhores, mas uma mudança de mentalidade. Interromper projetos não significa reduzir o número de funcionários ou diminuir a organização, mas sim aprimorar o foco e ampliar o impacto. Quando as organizações simplificam seus projetos, a transformação se acelera, as estratégias são alcançadas mais rapidamente e as pessoas ficam mais motivadas e produtivas. A energia flui para o trabalho que realmente importa, e o sucesso se torna mais visível e contagioso. TI leva as pessoas a se sentirem mais orgulhosas de trabalhar para a sua organização. Em sua próxima reunião de portfólio, resista ao instinto de perguntar: "O que devemos começar a seguir?" Em vez disso, pergunte: "Se pudéssemos fazer apenas metade do que estamos fazendo agora, qual metade manteríamos?" E então aja de acordo com essa resposta. Porque na economia de projetos, a vitória não vem de começar mais - vem de parar o que não importa mais e focar incansavelmente no que realmente importa.

Sua empresa precisa se concentrar em menos projetos. Veja como.

Resumo.

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