Prepare su equipo directivo para ejecutar su estrategia

Cuando una clienta nuestra, "Sarah", se convirtió en CEO de una empresa tecnológica de rápido crecimiento, hizo lo que hacen muchos CEO primerizos: reunió a todos los que tenían un título de "jefe" y los llamó su equipo ejecutivo. Pronto, sus reuniones semanales parecían una mesa de comedor de instituto con 18 personas que fingían ponerse al día unas a otras mientras se disputaban silenciosamente el terreno. Las decisiones se arrastraron. Las prioridades se difuminaban. Sarah salía de cada reunión preguntándose por qué una sala de individuos brillantes se convertía en lodo en el momento en que los reunía. Sarah se encontró con un problema que hemos visto con frecuencia en nuestro trabajo con ejecutivos: Al igual que muchos líderes, ella había tratado a la C-suite como una lista de informes directos en lugar de como un mecanismo para ejecutar la estrategia. Los equipos ejecutivos suelen estar formados por colecciones heredadas de funciones, títulos y personalidades que han crecido por acumulación. Los CEO se suman a ellos, discuten con ellos e incluso los defienden sin preguntarse nunca para qué sirve realmente este equipo. Los equipos ejecutivos mal diseñados ralentizan las decisiones, confunden la rendición de cuentas y minan la energía. Se convierten en foros de actualización de la situación y de posicionamiento político más que en mecanismos de ejecución. Y dejan a los CEO preguntándose por qué brillantes líderes individuales no consiguen rendir como colectivo. En este artículo, desmentiremos los mitos que impiden que los CEO aborden el diseño de equipos ejecutivos con intención y, a continuación, presentaremos algunas formas de alinear su equipo ejecutivo con su estrategia. La erosión de la C-suite hasta convertirla en un club He aquí varios mitos que apuntalan la erosión de la C-suite hasta convertirla en un club en lugar de un equipo ejecutivo eficaz y cuidadosamente diseñado: Mito del estatus: Un título de "jefe" equivale a un puesto en el equipo ejecutivo. En las dos últimas décadas, la "inflación de jefes" se ha vuelto galopante. Érase una vez, la "C-suite" comprendía un pequeño puñado de funciones: CEO, CFO, COO y quizás CTO. Hoy en día, las empresas reparten cada vez más títulos de "jefe" como marcadores de estatus, ventajas de contratación o gestos simbólicos: piense en jefe de cultura, jefe de narración, jefe de felicidad, jefe de trabajo a distancia, jefe de personal del CEO. Aunque algunas de estas funciones pueden ser valiosas, no todas pertenecen al equipo ejecutivo. Aunque entendía la necesidad de tener en la mesa sólo a los roles estratégicamente críticos, Sarah admitió que se sentía culpable por dejar a gente fuera. Si se habían ganado un título C, ¿cómo podían no estar incluidos? Un título de vanidad no convierte automáticamente un papel en crítico para la empresa. Un equipo ejecutivo construido en torno a modas corre el riesgo de confundir lo que está de moda con lo que es estratégicamente necesario. La propia preocupación de Sarah por mantener contentos a sus subordinados directos les hizo ineficaces como equipo. Mito de la jerarquía: Reportar al CEO equivale a pertenecer al equipo ejecutivo. Es perfectamente razonable que un CEO tenga subordinados directos que no formen parte del equipo ejecutivo. Un jefe de relaciones con los inversores, por ejemplo, puede tener que informar directamente al CEO, pero su función es fundamentalmente asesora, no integradora. Sin embargo, muchos CEO se sienten obligados a incluir a todos los informes directos en la mesa, hinchando el equipo más allá de su capacidad de funcionamiento. Esto no es sólo una cuestión de preferencia; es una cuestión de rendimiento. La investigación de J. Richard Hackman sobre la eficacia de los equipos demostró que a medida que los grupos se amplían más allá de sólo cinco miembros, los costes de coordinación aumentan drásticamente y la calidad de las decisiones desciende. Los equipos más grandes invitan a la "holgazanería social" -la capacidad de esconderse en un grupo grande y esforzarse menos, lo que da lugar a una responsabilidad difusa- lo que significa que cada silla extra ralentiza el juego. El hecho de que alguien le escuche como CEO no significa que deba dar forma a las compensaciones empresariales o decidir la asignación de recursos. Las líneas jerárquicas están al servicio del CEO; el equipo ejecutivo debe estar al servicio de la empresa. Mito de la capacidad: Más jefes equivalen a más competencia. A menudo se confunde añadir funciones y títulos con añadir capacidad estratégica. Tomemos como ejemplo la tendencia del director digital. En algunas empresas, el CDO es un auténtico acelerador, que integra la estrategia digital en toda la empresa. En otras, se pelean con el CIO sobre a quién pertenecen las plataformas, chocan con el CMO sobre a quién pertenecen los datos de los clientes y duplican la agenda de innovación del CTO. En lugar de capacidad, se obtiene caos. En realidad, cada "jefe" adicional diluye la claridad, ralentiza la velocidad de decisión y aumenta las probabilidades de solapamiento o conflicto. Añadir un director de crecimiento, un director de estrategia y un director digital puede parecer que está creando músculo, pero si sus mandatos se solapan, no ha añadido potencia: ha creado una guerra territorial a tres bandas. Más jefes suele significar más política, no más rendimiento. Reimaginar su C-Suite Consentir estos mitos crea equipos débiles. La única salida es dejar de organizar y empezar a diseñar. Considere la diferencia entre un equipo deportivo formado por estrellas y uno diseñado para ganar campeonatos. El primero tiene talento; el segundo tiene roles, química y propósito. Muchos CEO construyen colecciones de estrellas sin darse cuenta. Pocos construyen deliberadamente equipos campeones. Al igual que hemos hablado anteriormente de diseñar su organización para que se adapte a su estrategia, también debe diseñar su equipo ejecutivo con el mismo pensamiento. He aquí algunas estrategias a tener en cuenta: Aclare quién está y por qué. Uno de los pasos más poderosos que puede dar un CEO es trazar una frontera clara entre los subordinados directos y el equipo ejecutivo, que existe para hacer concesiones a nivel de empresa, establecer prioridades y asignar recursos. Otras funciones pueden aportar conocimientos técnicos, asesoramiento funcional o supervisión de la ejecución, pero eso no significa que deban sentarse a la mesa de la estrategia. A menudo se maneja mal esta distinción. A los CEO les preocupa herir sentimientos o disminuir el estatus dejando a gente fuera. Pero la inclusión por defecto debilita el mismo mecanismo que intentan reforzar. Un CFO o un Director de Recursos Humanos pueden ser esenciales para las decisiones de la empresa, mientras que un Director de Recursos Humanos puede ser esencial para el CEO pero no para el colectivo. La diferencia no radica en la importancia del individuo, sino en la relevancia del papel para la integración de la empresa y la ejecución de la estrategia. Una vez que el límite del equipo ejecutivo está claro, los CEO pueden afinarlo utilizando tres palancas: El tamaño consiste en encontrar la "zona Goldilocks". Demasiado grande y el equipo se frena en un debate interminable; demasiado pequeño y faltan perspectivas críticas. El tamaño adecuado es el que permite resolver problemas y tomar decisiones en tiempo real al tiempo que cubre las capacidades críticas para la estrategia. El alcance se refiere a lo amplio o combinado que debe ser cada papel. A veces, colapsar las funciones -por ejemplo, el liderazgo de productos y tecnología- agudiza la responsabilidad y acelera los resultados; otras veces, separarlas preserva el enfoque. Las costuras son la palanca que más se pasa por alto, el lugar donde las funciones se entrecruzan para formar un músculo competitivo. Por ejemplo, la costura entre producto y ventas permite la prestación de servicios, la costura entre la cadena de suministro y las finanzas impulsa la eficiencia, y la costura entre I+D y marketing acelera la innovación. En estas costuras es donde la ejecución tiene éxito o fracasa. Sarah fue capaz de estrechar las conexiones entre producto, tecnología y operaciones, costuras críticas para su estrategia, tratándolas como una "capacidad de entrega del producto" en lugar de como tres funciones. Los grandes CEO no dan por sentado que las costuras se solucionarán solas: diseñan ritmos operativos, objetivos compartidos y derechos de decisión para que esas costuras funcionen. Los CEO que hacen esto bien son explícitos: Definen para qué sirve el equipo ejecutivo, quién lo integra y por qué corresponde a cada función. Al aclarar los límites, los CEO agudizan la responsabilidad, reducen la política y restauran el verdadero propósito del equipo ejecutivo. Diseñe, no disponga. Sarah acabó dándose cuenta de que estaba tratando a su equipo ejecutivo como un plano de asientos en una boda: Añade un jefe, amplía la mesa. Desgraciadamente, no estaba diseñando un equipo de campeonato. Con nuestra ayuda, empezó con una pregunta más difícil: ¿Cuál es el trabajo que sólo este grupo puede hacer junto para ejecutar nuestra estrategia? Si la respuesta no está clara para su equipo, no sólo tiene un problema de diseño, también tiene un problema de deriva, en el que la confusión de la gente sobre el papel del equipo da lugar a esfuerzos y prioridades contrapuestos. Y si preguntara a cada miembro cuál debe ser el papel del equipo en la ejecución de su estrategia, obtendría tantas versiones de la estrategia como personas hay en la mesa. Responder honestamente a esta pregunta redujo la lista de Sarah casi a la mitad. De repente, la sala contaba con nueve personas, lo suficientemente pequeñas como para resolver los problemas en tiempo real y lo suficientemente grandes como para cubrir las capacidades que más importaban. Explicó a los que ya no estaban en el equipo por qué sus funciones seguían siendo esenciales, aunque sus sillas en la mesa no lo fueran. Sus reuniones pasaron de ser aburridas actualizaciones de "mostrar y contar" a un equipo reconfigurado que era decisivo, ágil y responsable. Por primera vez, Sarah tenía un equipo de liderazgo que reflejaba su estrategia. La diferencia no es trivial. Los equipos arreglados reflejan la historia, las personalidades o la política. Los equipos diseñados reflejan la intención. Son más pequeños de lo que la mayoría de los líderes esperan porque contienen sólo aquellos roles que deben integrarse a nivel empresarial, y están más centrados porque se organizan en torno a las capacidades más críticas de la empresa. Deje que la estrategia dicte el diseño. No existe una fórmula universal para el diseño del equipo ejecutivo. El equipo adecuado es el que refleja su estrategia. La estrategia aclara las capacidades en las que su empresa debe destacar para diferenciarse de sus competidores. Y esas capacidades, no la moda ni la política, deben determinar el tamaño y la forma de su equipo ejecutivo. He aquí algunos ejemplos: Estrategia de velocidad de comercialización. Las empresas que compiten en agilidad necesitan un equipo directivo esbelto que pueda moverse con rapidez. Eso podría significar colapsar la tecnología y el liderazgo de producto en una sola cartera, reduciendo los traspasos y acelerando la rendición de cuentas. La costura entre el producto y las ventas (es decir, el lugar donde las dos funciones se unen para formar la capacidad competitiva) debe hacerse explícita, de modo que la retroalimentación del mercado fluya inmediatamente hacia el desarrollo. Un equipo pequeño y muy unido permite una rápida toma de decisiones y una rápida iteración. Estrategia a escala mundial. Para las multinacionales, el reto consiste en equilibrar la eficacia global con la capacidad de respuesta local. A menudo, eso requiere mantener funciones corporativas como las finanzas y las operaciones diferenciadas del liderazgo regional, al tiempo que se diseñan costuras claras entre ellas. Sin vínculos definidos entre el trabajo global y el local, la organización se arriesga o bien a un dominio global que ahogue la iniciativa local o bien a una autonomía local que fragmente la empresa. El equipo ejecutivo debe estar diseñado para resolver estas tensiones. Esto funciona bien cuando se cuenta con ejecutivos globales (como un presidente de Asia-Pacífico y un presidente de Norteamérica, etc.) como pares en la C-suite de los líderes funcionales globales para limar asperezas sobre cómo funcionan las relaciones matriciales y qué decisiones se tomarán localmente en lugar de en el centro. Estrategia de innovación ante todo. En las empresas en las que la ventaja procede de las ideas rompedoras, el equipo ejecutivo debe elevar la I+D o la innovación de productos a la mesa y emparejarla estrechamente con el liderazgo comercial. Sin esa unión, las innovaciones languidecen en los laboratorios o no encuentran tracción en el mercado. En este caso, la opción de diseño es priorizar la creatividad y la conectividad con el mercado por encima de la amplitud. Hemos visto a CEOs optar por integrar la I+D y la innovación bajo un líder de la C-suite, y luego compartir las capacidades de análisis del consumidor con la organización comercial y los compañeros de la C-suite comercial, equilibrando las saludables tensiones entre ambos y permitiendo que las innovaciones encuentren su camino al mercado lo más rápidamente posible. En cada caso, el diseño del equipo ejecutivo está visiblemente anclado en la estrategia. Si alguien ajeno a la empresa no puede mirar a su equipo ejecutivo y ver su estrategia reflejada en su forma, usted no ha terminado el trabajo. Y si su estrategia cambia, también debería hacerlo el equipo. La responsabilidad de diseño del CEO El diseño del equipo ejecutivo es una de las decisiones más consecuentes que puede tomar un CEO. Determina la forma en que la empresa asigna recursos, resuelve compensaciones, pivota ante retos imprevistos y se mueve a gran velocidad. Sin embargo, su composición suele ser una de las menos deliberadas. Los títulos de vanidad, las líneas jerárquicas y las estructuras heredadas pueden dar forma al equipo que se tiene, pero no pueden definir el equipo que se necesita. Cuando Sarah echó la vista atrás seis meses después de rediseñar su equipo ejecutivo, fue tajante: "Ahora paso la mitad de tiempo en esas reuniones y tomo el doble de decisiones. Por primera vez, tengo un equipo que dirige la empresa, no una colección de espectadores que me miran hacerlo todo". Ése es el cambio que tienen que hacer los CEO. La cuestión es sencilla: Si alguien mirara a su equipo ejecutivo, ¿vería su estrategia reflejada en su forma? Si no es así, usted tiene más que un problema de diseño, tiene un problema de liderazgo. Y como Sarah, usted puede solucionarlo.

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