Configure sua C-Suite para executar sua estratégia

Quando uma cliente nossa, "Sarah", tornou-se CEO de uma empresa de tecnologia de rápido crescimento, ela fez o que muitos CEOs de primeira viagem fazem: reuniu todos os que tinham o título de "chefe" e os chamou de sua equipe executiva. Em pouco tempo, suas reuniões semanais pareciam uma mesa de almoço de colégio, com 18 pessoas fingindo estar atualizadas umas com as outras, enquanto disputavam discretamente o espaço. As decisões se arrastavam. As prioridades não eram claras. Sarah saía de cada reunião se perguntando por que uma sala de indivíduos brilhantes se transformava em lama no momento em que ela os reunia. Sarah se deparou com um problema que vimos com frequência em nosso trabalho com executivos: Como muitos líderes, ela tratava a diretoria executiva como uma lista de subordinados diretos e não como um mecanismo de execução da estratégia. As equipes executivas geralmente são compostas por coleções herdadas de funções, títulos e personalidades que cresceram por acréscimo. Os CEOs as aumentam, discutem com elas e até mesmo as defendem sem nunca se perguntar: para que serve essa equipe? Equipes executivas mal projetadas retardam as decisões, confundem a responsabilidade e minam a energia. Elas se tornam fóruns para atualizações de status e posicionamento político, em vez de mecanismos de execução. E deixam os CEOs se perguntando por que líderes individuais brilhantes não conseguem atuar como um coletivo. Neste artigo, desmascararemos os mitos que impedem os CEOs de abordar o projeto da equipe executiva com intenção e, em seguida, apresentaremos algumas maneiras de alinhar sua equipe executiva à sua estratégia. A erosão da C-suite em um clube Aqui estão vários mitos que sustentam a erosão da C-suite, transformando-a em um clube em vez de uma equipe executiva eficaz e cuidadosamente projetada: Mito do status: Um título de "chefe" equivale a um assento na equipe executiva. Nas últimas duas décadas, a "inflação de chefes" se tornou galopante. Antigamente, a "C-suite" era composta por um pequeno número de funções: CEO, CFO, COO e, talvez, CTO. Hoje, as empresas distribuem cada vez mais títulos de "chefe" como marcadores de status, vantagens de recrutamento ou gestos simbólicos - pense em diretor de cultura, contador de histórias, diretor de felicidade, diretor de trabalho remoto, chefe de gabinete do CEO. Embora algumas dessas funções possam ser valiosas, nem todas pertencem à equipe executiva. Embora entendesse a necessidade de ter apenas funções estrategicamente essenciais na mesa, Sarah admitiu que se sentia culpada por deixar pessoas de fora. Se elas ganharam um título C, como não poderiam ser incluídas? Um título de vaidade não torna automaticamente uma função crítica para a empresa. Uma equipe executiva formada por modismos corre o risco de confundir o que está na moda com o que é estrategicamente necessário. As próprias preocupações de Sarah em manter seus subordinados diretos felizes os tornaram ineficazes como equipe. Mito da hierarquia: Reportar-se ao CEO é igual a fazer parte da equipe executiva. É perfeitamente razoável que um CEO tenha subordinados diretos que não façam parte da equipe executiva. Um chefe de relações com investidores, por exemplo, pode precisar se reportar diretamente ao CEO, mas sua função é fundamentalmente consultiva, não integrativa. No entanto, muitos CEOs se sentem obrigados a incluir todos os subordinados diretos na mesa, inchando a equipe além de sua capacidade de funcionamento. Isso não é apenas uma questão de preferência; é uma questão de desempenho. A pesquisa de J. Richard Hackman sobre a eficácia da equipe mostrou que, à medida que os grupos se expandem para além de apenas cinco membros, os custos de coordenação aumentam drasticamente e a qualidade das decisões cai. Equipes maiores convidam à "vadiagem social" - a capacidade de se esconder em um grupo grande e se esforçar menos, resultando em responsabilidade difusa - o que significa que cada cadeira extra torna o jogo mais lento. O fato de alguém ser ouvido pelo senhor como CEO não significa que essa pessoa deva moldar as compensações da empresa ou decidir sobre a alocação de recursos. As linhas de reporte servem ao CEO; a equipe executiva deve servir à empresa. Mito da capacidade: Mais chefes significam mais competência. Muitas vezes, o acréscimo de funções e títulos é confundido com o acréscimo de capacidade estratégica. Veja a tendência do diretor digital. Em algumas empresas, o CDO é um verdadeiro acelerador, integrando a estratégia digital em toda a empresa. Em outras, eles brigam com o CIO para saber quem é o proprietário das plataformas, entram em conflito com o CMO para saber quem é o proprietário dos dados dos clientes e duplicam a agenda de inovação do CTO. Em vez de capacidade, o senhor tem o caos. Na realidade, cada "chefe" adicional dilui a clareza, diminui a velocidade das decisões e aumenta as chances de sobreposição ou conflito. Adicionar um diretor de crescimento, um diretor de estratégia e um diretor digital pode parecer que o senhor está criando músculos, mas se os mandatos deles se sobrepuserem, o senhor não adicionou potência - criou uma guerra de território tripla. Mais chefes geralmente significam mais política, não mais desempenho. Reimaginando sua C-Suite A satisfação com esses mitos cria equipes fracas. A única saída é parar de organizar e começar a projetar. Considere a diferença entre uma equipe esportiva formada por craques e uma equipe projetada para ganhar campeonatos. A primeira tem talento; a segunda tem funções, química e propósito. Muitos CEOs, sem querer, criam coleções de estrelas. Poucos criam deliberadamente equipes campeãs. Assim como discutimos anteriormente sobre como projetar sua organização para se adequar à sua estratégia, o senhor também deve projetar sua equipe executiva com o mesmo pensamento. Aqui estão algumas estratégias a serem consideradas: Esclareça quem está dentro e por quê. Uma das medidas mais poderosas que um CEO pode tomar é traçar um limite claro entre os subordinados diretos e a equipe executiva, que existe para fazer compensações em nível empresarial, definir prioridades e alocar recursos. Outras funções podem fornecer conhecimento técnico, consultoria funcional ou supervisão da execução, mas isso não significa que devam se sentar à mesa de estratégia. Essa distinção geralmente é mal administrada. Os CEOs se preocupam em ferir sentimentos ou diminuir o status ao deixar as pessoas de fora. Mas a inclusão por padrão enfraquece o próprio mecanismo que eles estão tentando fortalecer. Um CFO ou CHRO pode ser essencial para as decisões da empresa, enquanto um diretor jurídico pode ser essencial para o CEO, mas não para o coletivo. A diferença não está na importância do indivíduo, mas na relevância da função para a integração da empresa e a execução da estratégia. Quando os limites da equipe executiva estiverem claros, os CEOs poderão ajustá-los usando três alavancas: O tamanho tem a ver com encontrar a "zona de equilíbrio". Se for muito grande, a equipe se torna mais lenta e passa a ter debates intermináveis; se for muito pequena, faltam perspectivas importantes. O tamanho certo é aquele que permite a solução de problemas e a tomada de decisões em tempo real e, ao mesmo tempo, abrange os recursos essenciais à estratégia. O escopo diz respeito a quão ampla ou combinada cada função deve ser. Às vezes, o agrupamento de funções - por exemplo, liderança de produto e tecnologia - aumenta a responsabilidade e acelera os resultados; outras vezes, a separação delas preserva o foco. As costuras são a alavanca mais negligenciada, o local onde as funções se cruzam para formar a força competitiva. Por exemplo, a junção entre produto e vendas permite a prestação de serviços, a junção entre cadeia de suprimentos e finanças gera eficiência e a junção entre P&D e marketing acelera a inovação. É nessas costuras que a execução tem sucesso ou falha. Sarah conseguiu estreitar as conexões entre produto, tecnologia e operações, pontos críticos de sua estratégia, tratando-os como uma "capacidade de entrega de produtos" em vez de três funções. Os grandes CEOs não presumem que as costuras se resolverão sozinhas - eles projetam ritmos operacionais, metas compartilhadas e direitos de decisão para que essas costuras funcionem. Os CEOs que fazem isso corretamente são explícitos: Eles definem para que serve a equipe executiva, quem faz parte dela e por que cada função pertence a ela. Ao esclarecer os limites, os CEOs aumentam a responsabilidade, reduzem a política e restauram o verdadeiro propósito da equipe executiva. Projete, não organize. Sarah acabou percebendo que estava tratando sua equipe executiva como um mapa de assentos em um casamento: Acrescente um chefe, aumente a mesa. Infelizmente, ela não estava projetando uma equipe campeã. Com a nossa ajuda, ela começou com uma pergunta mais difícil: Qual é o trabalho que somente este grupo pode fazer em conjunto para executar nossa estratégia? Se a resposta não estiver clara para a sua equipe, o senhor não tem apenas um problema de design, mas também um problema de desvio, em que a confusão das pessoas sobre a função da equipe resulta em esforços e prioridades concorrentes. E se o senhor perguntasse a cada membro qual deveria ser a função da equipe na execução da estratégia, obteria tantas versões da estratégia quanto o número de pessoas na mesa. Responder a essa pergunta honestamente reduziu a lista de Sarah quase pela metade. De repente, a sala tinha nove pessoas - pequena o suficiente para resolver problemas em tempo real, grande o suficiente para cobrir os recursos mais importantes. Ela explicou aos que não faziam mais parte da equipe por que suas funções ainda eram essenciais, mesmo que suas cadeiras na mesa não fossem mais. Suas reuniões passaram de atualizações chatas do tipo "mostrar e contar" para uma equipe reconfigurada que era decisiva, enxuta e responsável. Pela primeira vez, Sarah tinha uma equipe de liderança que refletia sua estratégia. A diferença não é trivial. Equipes organizadas refletem a história, as personalidades ou a política. As equipes projetadas refletem a intenção. Elas são menores do que a maioria dos líderes espera porque contêm apenas as funções que devem ser integradas em nível empresarial e são mais focadas porque são organizadas em torno dos recursos mais importantes da empresa. Deixe a estratégia ditar o projeto. Não existe uma fórmula universal para o design da equipe executiva. A equipe certa é aquela que reflete a sua estratégia. A estratégia esclarece os recursos em que sua empresa deve se destacar para se diferenciar dos concorrentes. E essas capacidades, e não a moda ou a política, devem determinar o tamanho e a forma da sua equipe executiva. Aqui estão alguns exemplos: Estratégia de velocidade de colocação no mercado. As empresas que competem com base na agilidade precisam de uma equipe de liderança enxuta que possa agir rapidamente. Isso pode significar o desmembramento da tecnologia e da liderança de produtos em um único portfólio, reduzindo as transferências e acelerando a responsabilidade. A junção entre produto e vendas (ou seja, o local onde as duas funções se unem para formar a capacidade competitiva) deve ser explicitada, de modo que o feedback do mercado flua imediatamente para o desenvolvimento. Uma equipe pequena e bem unida permite a tomada rápida de decisões e a iteração rápida. Estratégia de escala global. Para as multinacionais, o desafio é equilibrar a eficiência global com a capacidade de resposta local. Isso geralmente requer manter as funções corporativas, como finanças e operações, separadas da liderança regional e, ao mesmo tempo, projetar costuras claras entre elas. Sem vínculos definidos entre o trabalho global e o local, a organização corre o risco de ter um domínio global que sufoca a iniciativa local ou uma autonomia local que fragmenta a empresa. A equipe executiva deve ser projetada para resolver essas tensões. Isso funciona bem quando o senhor tem executivos globais (como um presidente da Ásia-Pacífico e um presidente da América do Norte, etc.) como pares na diretoria executiva dos líderes funcionais globais para definir como funcionam os relacionamentos matriciais e quais decisões serão tomadas localmente em vez de no centro. Estratégia que prioriza a inovação. Nas empresas em que a vantagem vem de ideias revolucionárias, a equipe executiva deve elevar a inovação em P&D ou em produtos à mesa e associá-la estreitamente à liderança comercial. Sem essa junção, as inovações definham nos laboratórios ou não conseguem encontrar tração no mercado. Nesse caso, a opção de design é priorizar a criatividade e a conectividade com o mercado acima da amplitude. Vimos CEOs optarem por integrar P&D e inovação sob a liderança de um C-suite e, em seguida, compartilhar os recursos de análise do consumidor com a organização comercial e com os colegas do C-suite comercial, equilibrando as tensões saudáveis entre os dois e permitindo que as inovações cheguem ao mercado o mais rápido possível. Em cada caso, o projeto da equipe executiva está visivelmente ancorado na estratégia. Se alguém de fora da empresa não puder olhar para sua equipe executiva e ver sua estratégia refletida em sua forma, o senhor não terminou o trabalho. E se a sua estratégia mudar, a equipe também deverá mudar. A responsabilidade de design do CEO A formação da equipe executiva é uma das escolhas mais importantes que um CEO pode fazer. A TI determina como a empresa aloca recursos, resolve trade-offs, se articula diante de desafios imprevistos e se move com velocidade. No entanto, sua composição costuma ser uma das menos deliberadas. Títulos de vaidade, linhas de subordinação e estruturas herdadas podem moldar a equipe que o senhor tem, mas não podem definir a equipe de que o senhor precisa. Quando Sarah olhou para trás seis meses depois de reformular sua equipe executiva, ela foi direta: "Agora passo metade do tempo nessas reuniões e tomo o dobro de decisões. Pela primeira vez, tenho uma equipe que dirige a empresa, e não um conjunto de espectadores que me assistem fazer tudo." Essa é a mudança que os CEOs precisam fazer. A pergunta é simples: Se alguém olhasse para sua equipe executiva, veria sua estratégia refletida na forma dela? Se não, o senhor tem mais do que um problema de design, tem um problema de liderança. E, assim como Sarah, o senhor pode resolver isso.

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Resumo.

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