El coste oculto de precipitarse en los mercados emergentes

Los mercados emergentes son cada vez más importantes para las empresas multinacionales (EMN), pero entrar en ellos puede ser una experiencia difícil y costosa. A medida que crece el interés por los mercados emergentes, también lo hace la investigación sobre sus retos y oportunidades únicos. Un problema crítico, aunque pasado por alto, es que las empresas suelen adoptar una visión demasiado optimista de la rapidez con la que se puede alcanzar el éxito en estos entornos complejos y desconocidos, un fenómeno que denominamos la trampa del optimismo temporal. Explicamos cómo pueden caer las empresas en esta trampa y ofrecemos a los ejecutivos estrategias prácticas para evitarla. Analizamos la experiencia de GlaxoSmithKline (GSK), una multinacional farmacéutica, con la producción y distribución de un medicamento para el asma a lo largo de una década; presentamos la investigación a GSK y publicamos un caso basado en ella. Nos centramos en dos productos: Ventolin Rotacaps (cápsulas en polvo que se administran a través de un inhalador) y Ventolin Nebules (un medicamento líquido convertido en niebla a través de un nebulizador). Ambos medicamentos se fabricaban en Melbourne (Australia) y se distribuían en más de 30 economías emergentes. Descubrimos que Rotacaps fracasó debido a los plazos optimistas de GSK -estableciendo objetivos ambiciosos pero subestimando los recursos necesarios para la distribución en los mercados emergentes-, lo que les llevó a caer en la trampa del optimismo temporal. En cambio, Nebules tuvo éxito porque GSK adoptó un enfoque de distribución deliberado y flexible, adaptándose a las condiciones locales y a las expectativas temporales. Cómo el enfoque temporal de las multinacionales puede convertirse en una trampa Nuestro estudio reveló una cuestión profunda y subyacente en juego: las concepciones fundamentalmente diferentes del tiempo en los mercados desarrollados frente a los emergentes. En los mercados desarrollados, el tiempo suele verse como algo que puede medirse y dividirse en pasos claros, como el uso de un reloj. Los directivos se centran en cumplir los plazos, seguir los calendarios, entrar rápidamente en el mercado y pensar relativamente a corto plazo. Esto se denomina tiempo de reloj. En los mercados emergentes, el tiempo suele considerarse más como un ciclo. Se trata menos de una programación formal y más de cómo se desarrollan los acontecimientos de forma natural. Es menos probable que los directivos trabajen con plazos o planes lineales y se centran más en las relaciones y los resultados a largo plazo. Esto se denomina tiempo de acontecimientos. Este desajuste en la forma de percibir el tiempo en los mercados en desarrollo y desarrollados se manifiesta de tres formas distintas: Desajuste temporal: La imposición de plazos rígidos que socavan las relaciones con los socios locales. En el caso de Rotacaps, la planta de GSK en Australia aumentó la producción año tras año, esperando que los distribuidores locales siguieran el ritmo. Pero sobre el terreno, los sistemas y asociaciones necesarios para hacer avanzar el producto se retrasaron, creando una desconexión entre la oferta y la demanda. La falacia de la velocidad: La creencia errónea de que la entrada y la ampliación rápidas crean el impulso para el éxito. GSK lanzó Rotacaps en muchos países en rápida sucesión, esperando que esto se tradujera en crecimiento. Sin embargo, la empresa no abordó adecuadamente las cuestiones clave específicas de cada país, como la formación de los médicos, la educación de los pacientes y las aprobaciones reglamentarias. La rapidez, en lugar de crear tracción, sólo amplificó estas lagunas. Miopía temporal: Un énfasis excesivo en el presente o el futuro próximo, que descuida la naturaleza a largo plazo de estos proyectos. GSK concedió un plazo de tres años para que las Rotacaps se afianzaran en la mayoría de los mercados emergentes, mientras que los socios locales sugirieron un horizonte de 10 años como plazo más realista. El periodo más corto, razonable según los estándares de los mercados desarrollados, llevó a la empresa a evaluar los resultados demasiado pronto y dificultó el mantenimiento de las inversiones a largo plazo necesarias para una adopción más amplia. Cómo evitar la trampa del optimismo temporal Proponemos cuatro acciones clave, basadas en un sencillo acróstico: T-I-M-E. T - Adaptar las expectativas temporales a las realidades locales. Reconozca que los stakeholder locales -clientes, socios, reguladores- operan a menudo con horizontes temporales diferentes. El éxito depende de que los ejecutivos adapten sus expectativas a los stakeholder locales. Nebules ganó tracción porque GSK distribuyó el producto a través de canales de confianza -hospitales, clínicas y farmacias- que ya tenían la capacidad de suministrarlo eficazmente. Estas relaciones tardaron en establecerse y los ejecutivos tuvieron que salvar la distancia entre los plazos deseados por la sede central y las realidades locales. Starbucks se enfrentó a un reto similar al de GSK al entrar en la India. Reconociendo la larga historia de la cultura del té y el consumo comparativamente limitado de café del país, evitó perseguir beneficios rápidos y, en su lugar, creó una empresa conjunta con Tata Global Beverages, expandiéndose de forma constante ciudad a ciudad mientras adaptaba las tiendas y las ofertas a los gustos locales. I - Sumérjase en las normas horarias locales. Invierta en aprender cómo se percibe y se utiliza el tiempo en el mercado de destino. Comprométase con los ritmos locales en torno a la creación de confianza, la toma de decisiones y el ritmo de ejecución. El Nebules de GSK se benefició de este enfoque. Los directores locales pasaron largos periodos con los principales stakeholder, lo que permitió que el producto se adaptara a la cadencia de los hábitos de prescripción de los médicos y a las rutinas de tratamiento de los pacientes. Starbucks tomó un camino paralelo en la India, incrustándose profundamente en el ecosistema local. Obtuvo y tostó los granos a través de la red de Tata Coffee y formó a los tostadores y baristas locales, mezclando sus estándares globales con la forma mesurada e impulsada por las relaciones de la India de hacer negocios. M - Modele la paciencia desde arriba. Predique con el ejemplo y adopte visiblemente una visión a más largo plazo. Estas acciones de liderazgo capacitan a los equipos para dar prioridad a los resultados sostenibles frente a las victorias rápidas. El Nebules de GSK se gestionó sin mucha presión desde la sede central; la empresa transmitió una orientación a largo plazo, dando a los directivos locales el espacio necesario para desplegarlo de forma constante y con éxito. Coca-Cola demostró una filosofía similar al entrar en los mercados africanos, con altos dirigentes que señalaban un compromiso duradero con el continente. Por ejemplo, los ejecutivos hicieron hincapié en el deseo de la empresa de convertirse en "parte del tejido de las comunidades", dejando claro que el éxito dependería de la paciencia y del esfuerzo sostenido más que de las ganancias a corto plazo. E - Integrar la flexibilidad en los sistemas internos. Rediseñe la planificación, la presupuestación y las métricas de rendimiento para dar cabida a un progreso más lento e iterativo. Los sistemas rígidos pueden socavar incluso las estrategias locales más meditadas. Nebules se benefició porque GSK aprovechó las capacidades de producción y distribución existentes, lo que le permitió expandirse orgánicamente y adaptarse a las condiciones específicas de cada país. Una dinámica paralela fue evidente en la entrada de Coca Cola en África. Varió su velocidad de expansión en los distintos países. Por ejemplo, avanzó rápidamente en Kenia, donde la demanda de bebidas gaseosas es un reflejo de la de EE.UU., pero procedió mucho más lentamente en Nigeria, donde la demanda es limitada. . . . Para tener éxito en los mercados emergentes, las EMN deben evitar la trampa del optimismo temporal. La buena noticia es que se puede evitar. El marco T-I-M-E puede ayudar a los ejecutivos a crear valor a largo plazo en entornos en los que la paciencia no es una virtud, sino una ventaja competitiva. No se trata de moverse despacio; se trata de moverse con astucia. El éxito depende de alinear los tiempos con las realidades sobre el terreno, no con las presiones de una sala de juntas distante.

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Resumen.

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