O custo oculto da pressa nos mercados emergentes

Os mercados emergentes são cada vez mais importantes para as empresas multinacionais (MNCs), mas entrar nesses mercados pode ser uma experiência difícil e cara. À medida que cresce o interesse pelos mercados emergentes, cresce também a pesquisa sobre seus desafios e oportunidades exclusivos. Um problema crítico, porém negligenciado, é que as empresas geralmente têm uma visão excessivamente otimista da rapidez com que o sucesso pode ser alcançado nesses ambientes complexos e desconhecidos - um fenômeno que chamamos de armadilha do otimismo temporal. Explicamos como as empresas podem cair nessa armadilha e oferecemos aos executivos estratégias práticas para evitá-la. Analisamos a experiência da GlaxoSmithKline (GSK), uma multinacional farmacêutica, com a produção e distribuição de um medicamento para asma ao longo de uma década; apresentamos a pesquisa à GSK e publicamos um caso com base na pesquisa. Nosso foco foi em dois produtos: Ventolin Rotacaps (cápsulas em pó administradas por meio de um inalador) e Ventolin Nebules (um medicamento líquido convertido em uma névoa por meio de um nebulizador). Ambos os medicamentos foram fabricados em Melbourne, na Austrália, e distribuídos em mais de 30 economias emergentes. Descobrimos que o Rotacaps fracassou devido aos cronogramas otimistas da GSK - estabelecendo metas ambiciosas, mas subestimando os recursos necessários para a distribuição nos mercados emergentes - o que os levou à armadilha do otimismo temporal. Em contrapartida, o Nebules foi bem-sucedido porque a GSK adotou uma abordagem de distribuição deliberada e flexível, adaptando-se às condições locais e às expectativas temporais. Como a abordagem das multinacionais em relação ao tempo pode se tornar uma armadilha Nosso estudo revelou uma questão profunda e subjacente em jogo: entendimentos fundamentalmente diferentes do tempo em mercados desenvolvidos e emergentes. Nos mercados desenvolvidos, o tempo geralmente é visto como algo que pode ser medido e dividido em etapas claras, como o uso de um relógio. Os gerentes se concentram em cumprir prazos, seguir cronogramas, entrar no mercado rapidamente e pensar em um prazo relativamente curto. Isso é chamado de tempo de relógio. Nos mercados emergentes, o tempo geralmente é visto mais como um ciclo. TI tem menos a ver com a programação formal e mais com a forma como os eventos se desenrolam naturalmente. Os gerentes são menos propensos a trabalhar com prazos ou planos lineares e são mais focados em relacionamentos e resultados de longo prazo. Isso é chamado de tempo do evento. Esse desalinhamento na forma como o tempo é percebido nos mercados desenvolvidos e em desenvolvimento ocorre de três maneiras distintas: Desalinhamento temporal: A imposição de cronogramas rígidos que prejudicam os relacionamentos com os parceiros locais. No caso do Rotacaps, a fábrica da GSK na Austrália aumentou a produção ano após ano, esperando que os distribuidores locais acompanhassem o ritmo. Mas, no local, os sistemas e as parcerias necessárias para levar o produto adiante ficaram defasados, criando uma desconexão entre a oferta e a demanda. A falácia da velocidade: A crença errônea de que a entrada rápida e o aumento de escala criam o impulso para o sucesso. A GSK lançou o Rotacaps em muitos países em uma rápida sucessão, esperando que isso se traduzisse em crescimento. No entanto, a empresa não abordou adequadamente as principais questões específicas de cada país, como treinamento de médicos, educação de pacientes e aprovações regulatórias. A velocidade, em vez de criar tração, apenas ampliou essas lacunas. Miopia temporal: Uma ênfase exagerada no presente ou no futuro próximo, que negligencia a natureza de longo prazo desses projetos. A GSK permitiu uma janela de três anos para que o Rotacaps se estabelecesse na maioria dos mercados emergentes, enquanto os parceiros locais sugeriram um horizonte de 10 anos como um prazo mais realista. O período mais curto, razoável pelos padrões dos mercados desenvolvidos, levou a empresa a avaliar os resultados cedo demais e dificultou a manutenção dos investimentos de longo prazo necessários para uma adoção mais ampla. Como evitar a armadilha do otimismo temporal Propomos quatro ações principais, baseadas em um acróstico simples: T-I-M-E. T - Adaptar as expectativas de tempo às realidades locais. Reconheça que as partes interessadas locais - clientes, parceiros, órgãos reguladores - geralmente operam em horizontes de tempo diferentes. O sucesso depende de os executivos alinharem suas expectativas com as partes interessadas locais. O Nebules ganhou força porque a GSK distribuiu o produto por meio de canais confiáveis - hospitais, clínicas e farmácias - que já tinham a capacidade de fornecê-lo com eficácia. Esses relacionamentos levaram tempo para serem construídos, e os executivos precisaram preencher a lacuna entre os cronogramas desejados pela matriz e a realidade local. A Starbucks enfrentou um desafio semelhante ao da GSK ao entrar na Índia. Reconhecendo a longa história da cultura do chá e o consumo comparativamente limitado de café no país, a empresa evitou buscar retornos rápidos e, em vez disso, construiu uma joint venture com a Tata Global Beverages, expandindo de forma constante, cidade por cidade, enquanto adaptava as lojas e as ofertas aos gostos locais. I - Mergulhar nas normas locais de tempo. Invista em aprender como o tempo é percebido e usado no mercado-alvo. Envolva-se com os ritmos locais de construção de confiança, tomada de decisões e ritmo de implementação. O Nebules da GSK se beneficiou dessa abordagem. Os gerentes locais passaram longos períodos com as principais partes interessadas, permitindo que o produto se adaptasse à cadência dos hábitos de prescrição dos médicos e às rotinas de tratamento dos pacientes. A Starbucks seguiu um caminho paralelo na Índia, inserindo-se profundamente no ecossistema local. A TI adquiriu e torrou grãos por meio da rede Tata Coffee e treinou torrefadores e baristas locais, combinando seus padrões globais com a maneira comedida e orientada para o relacionamento da Índia de fazer negócios. M - Modelo de paciência desde o topo. Liderar pelo exemplo e adotar visivelmente uma visão de longo prazo. Essas ações de liderança capacitam as equipes a priorizar resultados sustentáveis em vez de vitórias rápidas. O Nebules da GSK foi gerenciado sem muita pressão da matriz; a empresa transmitiu uma orientação de longo prazo, dando aos gerentes locais o espaço para implementá-lo de forma constante e bem-sucedida. A Coca-Cola demonstrou uma filosofia semelhante ao entrar nos mercados africanos, com os líderes seniores sinalizando um compromisso duradouro com o continente. Por exemplo, os executivos enfatizaram o desejo da empresa de se tornar "parte da estrutura das comunidades", deixando claro que o sucesso dependeria de paciência e esforço contínuo, e não de ganhos de curto prazo. E - Incorporar a flexibilidade aos sistemas internos. Redesenhe o planejamento, o orçamento e as métricas de desempenho para acomodar um progresso mais lento e iterativo. Sistemas rígidos podem prejudicar até mesmo as estratégias locais mais bem pensadas. A Nebules se beneficiou porque a GSK aproveitou as capacidades existentes de produção e distribuição, o que lhe permitiu expandir organicamente e se adaptar às condições específicas do país. Uma dinâmica paralela ficou evidente na entrada da Coca Cola na África. A TI variou sua velocidade de expansão em diferentes países. Por exemplo, avançou rapidamente no Quênia, onde a demanda por bebidas carbonatadas é semelhante à dos EUA, mas foi muito mais lenta na Nigéria, onde a demanda é limitada. . . . Para ter sucesso nos mercados emergentes, as multinacionais devem evitar a armadilha do otimismo temporal. A boa notícia é que ela pode ser evitada. A estrutura T-I-M-E pode ajudar os executivos a criar valor de longo prazo em ambientes em que a paciência não é uma virtude - é uma vantagem competitiva. Não se trata de agir lentamente; trata-se de agir com astúcia. O sucesso depende do alinhamento do tempo com as realidades locais, não com as pressões de uma sala de reuniões distante.

O custo oculto da pressa nos mercados emergentes

Resumo.

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